池村千秋のレビュー一覧
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ネタバレ"ツェルはペイジがどういう人間なのか初めてわかったような気がした。どうしたら目の前の人間を助けてあげられるかということより、１０年後に人類に最大限の社会的インパクトを与えられる大がかりなサービスとは何か、ということで頭がいっぱいになってしまう。そういう人だった。" p384
"しかし、SNSは基本的に友人からの個人的な推薦やアドバイスのほうが全人類の英知とそれを代表するグーグルの検索エンジンより価値の高い情報を提供するという前提に基づいている。それはグーグルではまったく受け入れられない考え方だった。" p594
googleの最大の弱点は、技術のみを信仰する文化じゃないかな。
技術は確かに問題を解決するし、インパクトを与える。
瞬間的には。
だけど、それを受け取るのが人であって、その凄い技術が提供するものの価値を決めるのは結局人であるというところを見落としたからFacebookに出し抜かれたんだと思う。
まぁ、まだ負けたわけじゃないだろうけど。（資産的にはまだ大きな差があるし）
自分が世界の中心でありたいgoogle、
人の欲望をよく理解しているFacebook、
その次は・・・ -
Posted by ブクログ
ネタバレ経験知を伝えるということについて記した本。
＜メモ＞
・経験知が築かれるプロセスには２つある。直接・間接の経験を通じた知識の獲得。自分や他人の経験をもとに迅速な状況分析と決定に役立つ知識を増やす。もう一つは経験知の生成。自分自身の信念のみならず、尊敬する人物や権力を握っている人物の信念や考えにも影響をうける。
・ある人が経験知をもっているかどうかは大量の情報の海からパターンを見出す能力があるかどうかでわかる。そのプロセスで中心的な役割を果たすのが経験。
・個人も組織も時間が経つにつれて経験のレパートリーが増える。ありふれた経験や珍しい経験を積んで経験の分布図をだんだん埋めていく。
・経済環境がきわめて良好なときや、きわめて悪い時など一つの極端な経験しかない人は、それ以外の状況にうまく対処できない。経験と正反対の状況に遭遇した時はなおさらそれが難しい。
・経験知をはぐくむ上で欠かせないのは、周到な練習を行う意欲。フィードバックを受けながら計画的に練習する必要がある。
・新しい知識を吸収するには脳内にしかるべきレセプターが必要。新しい経験を受け入れられる心理状態にあり、情報を知識に転換するための知的土台をもっている必要がある。
・シミュレーションを活用すれば、現実世界の直接の経験を補える。少ないコストで計画的に経験のレパートリーを増やすことができる。
・リーダーに必要なのはシステム全体を理解するために、幅広い経験のレパートリーを築くこと。できれば優秀なコーチの指導を受けながら経験を積むことが望ましい。
・エキスパートのもっている経験知は一般化されていて、しかも具体的な文脈を前提にしているので、基本的な事実関係をいちいち検討しなくても迅速に決定を下せる。
・エキスパートは幅広い経験のレパートリーを築いており具体的な状況前にするとそこに見覚えのあるパターンを見出し、それを過去の経験と照合することができる。その結果目下の状況に最適な判断下せる。
・エキスパートは特異な状況に遭遇したときも気づきやすい。
・エキスパートは経験知の暗黙の側面に頼ってるので自分の直感の根拠を言葉で伝えられない場合が多いし、無知過言先入観のせいで間違ったアドバイスをすることもある。 -
Posted by ブクログ
『マネジャーの実像』という450ページにもわたる大著を3分の2ほどのボリュームに編集し直し、加筆が入ったのが本書である。
先日読んだ『世界の経営学者はいま何を考えているのか』（入山章栄 著）によると、ミンツバーグは経営戦略論の中でもポーターから始まる今主流の"コンテンツ派"ではなく、"プランニング派"に属し、その中でも「考える前にまずはやってみるべき」という学習主義をベースにしている。
そんなミンツバーグが、29人ものマネジャーの観察を基に、その機能・仕事の仕方などを分類、系統立てた。
管理をする立場の者にとっては大きくうなずけるであろう内容が多く、「マネジメントとは『いまいましいことが次々と降りかかる』仕事で、永遠にひとときも開放されることがない」「電話や会議や電子メールを終えて『仕事に戻る』のではなく、こうしたコミュニケーションこそがマネジャーの仕事である」といった文を読んで、世のマネジャーは皆同じ悩みを抱えているのだと勇気をもらえる方も多いのではないだろうか。
だからといって、特効薬的な解決策が示されているわけではない（当たり前だが）。マネジャーという仕事と実際の現実、管理の次元や枠組みなどを知り、自分はどのようなタイプかを見つめ直し、どのようなやり方をミックスさせて自分らしいマネジメントを行うか。それを考える機会を得る上では、とても良い本だと思う。
リーダーシップよりも、コミュニティシップに基づくエンゲージメント。
トップダウンではなくミドルマネジャーによるアップアンドダウン。
1980年代の日本的経営のファンというミンツバーグらしい主張も印象的である。
難を言えば、やはりエッセンシャル版。
よいとこ取りなだけに、頭に残りにくい面はあるかもしれない。 -
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ネタバレ①年収と住所はどう関係しているのか？
・イノベーション企業を核にして、良いサイクルとなる
②気づき
・製造業の雇用が１件減ると最終的に非製造業の雇用も1.6件減る
・映画「ウォール街」「カンパニーメン」
・製造業の衰退は、グローバル化と技術革新が原因
・上位都市の高卒者は、買いと市の大卒者より、年収が高い
・ラスベガスの高級レストランのウエイターは年収10万ドル
・離婚率が高いのは、経済がよくないところ
・イタリアは定住傾向、米国は移住傾向
・学歴の低い層ほど、地元にとどまる
・大学進学を投資の観点で考えると、利回り15％以上で、低リスク -
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サブタイトルに「七つの大罪」とあるが、７つがどれなのかを探すのがけっこう難しい。
各章でひとつずつ検証・反論されているわけでもないし、全７章あるけれど見出しで「コレ！」と書かれているわけでもない。
・見えざる手（アダム・スミス）
・セイの法則（供給が需要を作り出す）
・財政縮小による景気拡大
・インフレターゲット
・効率的市場仮説
・グローバルゼーション
・経済学
おそらく上記が七つの大罪（間違っていたらスマン）だと思われるが、１回読破するだけでは、いくつかのテーマが重なりあっていたり、なかなか理解しづらかった。
圧倒的なボリューム（文字量）なのだが、余白や改行がほとんどないので、けっこう読むのが困難にも感じる。
著者が大罪と呼ぶものも、以前には功績と呼ばれていたこともあったし判断が難しい。
ある地点をとって大罪もあるし
過去は功績であって、現在は大罪だとする。
しかし未来はまた功績であったと反転することもある。
その時その時の政策や経済理論は『それなりにベストを尽くし出されたもの』なはず。
それらが功績になるのか大罪になるのかは、あとになって検証してみないとわからないもの。
不都合な部分を寄せ集めて現在の視点で書くのは「後出しジャンケン」のようにも見えた。 -
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ネタバレ①なぜ、制約の中にイノベーションがあるのか？
・背面（高跳び）跳びは、はさみ跳びの延長で生まれた
・閉じた世界の中の要素を用いた経穴策の方が創造的（問題に目をそらさない）
・ブレストによる多すぎるアイデアはあまり意味がない
②引き算
・ウォークマンは、録音機能をスピーカーを除いたマーケティング調査の結果は、散々だったが、1カ月54台→2か月5万台→全世界で5億台売れた
・Ipadはシンプルさとデザイン性（競合製品はたくさんあった）
・ファブリーズは洗剤成分を除いた
③分割
・レコーディングで1曲を分割して、後でつなぎ合わせる
④掛け算
・髭剃り刃を2枚に
⑤一石二鳥
・IPHONEアプリをアウトソース
⑥関数
・ミルクの温度で色が変わる哺乳瓶 -
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ネタバレマネジャーについて実際に29人の日常観察を通じてまとめられたマネジャーの実像に関する著書である。分厚い割にはすらすらと読める。ただしまとまっているというより、いろんなことがずらずら書かれているという印象。
非常に興味深いのはいわゆるマネジメント論（ドラッカー等）のようにきわめてマネジメントを神格化したりするのではなく、実際のマネージャーはコントロールもできていないし、様々なジレンマにも直面しているし、今も昔も変わっていないというようなことが書いてあり、正直ほっとする。ドラッカー等マネジメントとリーダシップを分けるのが一般だが、あくまでリーダシップはマネジメントの一部と言い切る。
昔も今も変わらないマネジメントの特徴として過酷なペース、細切れの仕事、守備範囲の広さ、頻繁な中断、行動指向の強さ、口頭のコミュニケーションの重視、横の関係の重要性、主導権を握りづらい状況で主導権をある程度確保するための苦心が挙げられ、一言で言うと「計算された混沌」である。インターネットの影響はこの特徴をさらに助長しているという指摘もあり、興味深い。彼のまとめたモデルではマネジャーを取り囲む３つの次元が存在する。
・情報の次元：基本設定、コミュニケーション、スケジュール、コミュニケーションコントロール
・人間の次元：関わること、導くこと
・行動の次元：実行をすること、取引をすること
またマネジメントは実践であり、アート、クラフト、サイエンスの三角形で構成され、それらのバランスが大切という。従来のMBAプログラム等はサイエンス（分析）ばかり強調していることも問題視している。
最後に印象に残ったフレーズは「成功するためには目を見張るような能力の持ち主であることよりも情緒面で健全で、明晰な思考力をもっていることのほうが大事なのかもしれない」と自然にマネジメントすることの大事さを主張する。 -
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実に六二％の方が年収三百万円以下なのですね。
でも平均ってなんでしょうか？
この平均年収というものこそ、常識の壁に他ならず、自分のもつ能力を壁の中に封じ込んで飼い殺しにするものです。9
僕は、その時、「この人は、自分で自分の能力を去勢していることに気づいてない」と感じました。
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専門知識をただで与えてしまえば売り物にできない。66
「他人のために時間を割いてやったら、金を請求しろ」
ただで話を聞こうとする人とはランチにもつきあわない。時間を割いた以上は、金を請求する。67
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友人たちは最後までやり通した。毎日同じ時間に店に出てきて、同じことを繰り返した。110
ねばり強くセールスを続ければ、やがてその忍耐と継続が報われると信じて疑わなかった。ただひたすら頑張り続ければ、相手の気持ちを変えられると思っていたのだ。
有能なセールスマンは、なるべく早く「イエス」か「ノー」の答えを引き出して、見込みのない相手にはさっと見切りをつける。111
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食べるのも、話すのも、車を運転するのも、眠りにつくのも速い。132
成功者に共通するのは、行く手を妨げるあらゆるものに対するいらだちと寛容のなさだ。
ほとんどの人は、必要以上にゆっくりしすぎている。133
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核となる顧客と継続的な関係を結べる人のほうが、能力もビジネスのテクニックもはるかに優れているのではないか。
ほとんどの経営者は、新規顧客の数にばかり目が向いて、リピーター確保の重要性をすっかり忘れている。
売り上げ、市場シェア、収益などでわかるのは現在のことだ。未来のことはわからない。しかし、顧客ロイヤルティを基準に考えれば未来が予測できる。
ホテルが顧客を満足させているかどうかを正確に描き出す数字はリピーター客の数だけだ。186
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