岸良裕司のレビュー一覧

ザ・ゴール２ コミック版

思考のフレームワークがいくつか紹介されている。
トヨタの5WHYと少し似ていたりなど、やり方自体はそれほど目新しいものではない。
こういったフレームワークを使えば、魔法のように問題が解決するものでもない。
ただ、「こんな方法もあるのだな」と自分の引き出しに入れておきたいと思った。

優れた発想はなぜゴミ箱に捨てられるのか？

WOW!カタログを作る、ということはわかったものの、それで誰もがイノベーションを起こすことができるほど簡単な話しではないと思う。簡単なのであれば今頃世の中イノベーターだらけでしょう。書かれていること自体、ウソではないのでしょうけれども、その意味するところや実践するということにおいてはさらにハードルがあるのだということを踏まえて読むのが吉だと思います。ただ、そんななかにあっても、ところどころに散りばめられている小さなエッセンスについては参考になりました。

考える力をつける３つの道具

アンビシャスターゲットツリー（目標を実現するためのツール）
について知りたくて読んだ本。
１．目標を書く
２．目標の達成を阻む障害を考える（複数）
３．挙げられた障害の数々を使って、中間目標を考える
４．中間目標達成のための行動を考える
５．中間目標達成の順序を考える

また、クラウド、ブランチについても説明あり

クラウド（板挟みを解消するツール）
１．主張する行動を書く（働く）
２．主張する行動と対立する行動を書く（働かない）
３．それらの共通目的を書く（ずっと楽しく暮らす）
４．１の行動によって共通目的の何の要望を満たしているかを書く（老後に備える）
５．２の行動によって共通目的の何の要望を満たしているかを書く（毎日楽しく暮らす）
上記により思い込みを見つけ、対立を解消する

ブランチ（問題をわかりやすく整理するツール）
１．下に原因、上に結果のボックスを書き、矢印でつなぐ
２．原因が複数ある時は「かつ」でつなぐ
※ミステリー分析にも使用

全体最適の問題解決入門

個人的には少し納得感が薄い。論理的な思考が苦手な証拠だろうか。。。

あ、「あとがき」は良かった。ここが一番熱い。

あと、カエレンジャーはかわいい♪

ザ・ゴール２ コミック版

『ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス』のコミック版。

前作同様に舞台は日本企業という設定。物語としての違和感は否めないが、思考プロセスのエッセンスを学べる。

ザ・ゴール２ コミック版

・クラウド思考:
引き起こったステークホルダー間の対立を、当事者同士の問題とするのではなく、対立が引き起こってしまった状況・状態を問題と捉えて、その原因を探る。表面的な対立の原因を挙げ出して、その原因を断つ。
・思考プロセス:
結果には必ず原因があるという考えのもと、問題の原因、さらにその原因と遡っていき、全ての一番最初の問題を探り当てる。
・未来実現ツリー:
原因は大抵の場合、「〜がない」とか「できていない」ことが挙がっているので、その反対の意味のツリーを作成し、解決策を見つける。
・前提条件ツリー:
目標を中間目標に落とし込み、障害となることを挙げ出して達成する

ザ・ゴール２ コミック版

ザゴールに続いて第二弾、こちらのほうが一般化された思考プロセスを学べる。

ただ、ちょっと自分にはしっくりとはこなかったかな。

職場の理不尽―めげないヒント45―

２０１１年から1年間、朝日新聞ｂｅに連載された「職場の理不尽」をまとめたもの。コラムニストの石原壮一郎とコンサルタントの岸良裕司が、サラリーマンの職場の悩みにこたえるもの。
悩みは相当改変されているので、どこまで本当かは定かでないが、こんな厳しい経済情勢の中で、本当にどうしようもない人たちがいまだにあまたいるものだと驚いた。

ザ・ゴール２ コミック版

1で工場の生産改善できたので、2はマーケティング、経営全般にクラウド(雲)とツリーを使って解消し思考プロセスを磨きましょうと親日家イスラエルの物理学者先生のご本は、世界中の経営に多いに影響を与えたようです。

考える力をつける３つの道具

　ザ・ゴールの本で提唱されるTOCの手法のうち、ブランチ、クラウド、アンビシャス・ターゲットツリーという３つの道具の使い方がわかりやすく示されている本。
　単純でわかりやすいのだけれども、身近なところでやってみるとなかなかに悩ましい。けれども、考える力は確実につくはず。
　読んだ後、あれをやってみよう、と手が動く本はよい実用書だと思う。

ザ・ゴール２ コミック版

登場人物は、前作を引き継いでいて絵柄も変わっていないので読みやすい。ただ、今作はポイントが多すぎたのと、ツリーが多かったから内容を理解するのが大変だし、咀嚼して実践するとこまで持っていくのが難しいと感じた。
この本はあくまでも入口で、ちゃんとザ・ゴール2を読むか、岸良先生の思考プロセスの本を読まないと身につかない。なので、星は3つ。

全体最適の問題解決入門

ゴールの漫画版はTOCの考え方を解説したものでしたが、
こちらは具体的なツリーの作り方例をだしており
より深い内容になっていました。

気になった考え方は「相自時妙」

目標を達成のための流れをクラウド化した時
対立意見が生まれた場合下記の「相自時妙」で解決策を考える。
会社規模でなく日常の案件でも使えそうなやり方だと思いました。

相自時妙
相手の要望尊重法　相手の本当の思いを自分の行動で解決
自分の要望尊重法　相手の行動を変えずに自分の要望を満たす
時と場合によって法　時と場合でやり方を使い分ける
妙案ひらめき法　対立している案でない第三の妙案

原因を解決するための重要なツリーとして覚えておかないといけないのは下記です。

・現状ツリー（CRT 現象が繋がりを持って現状をより深刻にしているのが理解できる構造）

本書の例のツリー図を見るとかなり詳しく枝分かれしており、
自分の想像以上に複雑で作成するのが大変なのだと感じました。
自分だけでなく、他の人と意見交換して
作成する必要がありそうです。

あと気になったツリーは
TｒT　Transition　Tree　移行ツリー
目標に到達するため、
要望、現実、行動3点各段階設定する
行動までかくことで
確実に少しずつ実行し目標につなげるというものです。
これは身近な目標達成にも使えそうだと感じました。

あと戦略戦術の実践として
組織のツリーでトップから現場につなげる、
各階層には戦略と戦術があり
戦略を明確に戦術におとすための説明→仮定の重要性が書かれていました。

企業の成長には高い理想を持つ必要があり、達成のために安心してチャレンジできる環境、そして
組織がバラバラになることなく、トップから現場まで戦略戦術の共有は不可欠だと思いました。

考える力をつける３つの道具

ブランチ、クラウド、アンビシャス・ターゲットツリーという三つのシンプルな方法で問題解決をしよう、と提案する本。

面白いと思うけれど、いざ「自分の周りのことで書いてみよう」と言われると、何を書いていいのか、これはこの枠に入れていいものなのかなど不安になってくる。

まあ、たしかにマインドマップを最初に書いた時も、いろんなことが分からなくて困惑したけど…
使い慣れれば、便利な道具になるのかな。
なるといいな…

全体最適の問題解決入門

「変える」ことと「変えない」ことの対立をどうやって落とし込んでいくか、など。
ちょっとまた後日落ち着いて読んでみたい。

エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか

この本を読んだから
Freedam Of Choiceが大事な本だと気づいたという意味では良かったが。
ゴールドラット博士の死後、今までの本をまとめた本なのでなんか金儲けの匂いがしていや。

エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか

この本は、ゴールドラット博士の死後に論文やインタビュー、ザ・ゴール等の著作で述べていた言葉をまとめたもの。TOC(制約理論)等のビジネスの常識となった理論だけでなく、仕事だけでなく生き方に関する博士の思いが書かれていて、とても共感できた。2つの大切な言葉が書かれている。
・ものごとはそもそもシンプル
・人はもともも善良
今の僕にとって実践すべきと思ったことばがいくつかある。2つ挙げると、1つ目は順序が大切だということ。例としてわかりやすかったのは、あまりよい例ではないが、「2Fから落ちるときには、ドスン、あーいたた。10Fから落ちるときには、あードスン・・・」。じっくりと準備することがよいといこと。もう1つ目は対立は現実には存在せず、ただ認識に存在するのみ。一見、対立しているようでも、それは手段が異なるだけで、根本の目的は同じはずだという。
5章の「博士の20の教え」はまた読み返したいと思う。

職場の理不尽―めげないヒント45―

職場の理不尽にどう対処するか。
相手に報復するでも、相手の欠点を改めさせるでもなく、自分がどう受け止めるかという方策がほとんど。期待外れと言えばそうだけど、大人の対応としては相手を変えるよりも、自分の考え方を変える方がスマートみたいです。どの職場にも理不尽はあるんですね。

エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか

TOCの理論や「ザ・ゴール」で有名なエリヤフ・ゴールドラット博士の本。前半はゴールドラット氏へのインタビューをまとめたもの。後半は博士の理論や哲学の説明とこれまでの著書から印象的な部分を至言として抜粋したもの。博士やTOCに興味をもつきっかけとしては、いいのかも。

エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか

著者の父である物理学者エリヤフ・ゴールドラッドが過去に書いた６つの著作についてまとめたようなもの。学問的な要素はないが、製造だけでなく、ＳＣＭや経営に使える考え方・心構えが満載で、仕事の中で辞書のように使える。過去にエリヤフ・ゴールドラッドの著作を読んだことのない方は、この本から読み始めるといいかもしれません。

エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか

2001年にゴールドラット氏が、ついに日本語への翻訳を許可したというニュースがあり、中小企業診断士の資格を取得して間もない私は、第１作目である「ゴール」を貪るように読んだ記憶があります。

工場において各工程の生産効率を上げようとしても、生産性には寄与しないという考え方には、目からウロコでした。それに対する解決策（ドラムバッファー理論）が生まれた背景についても、この本では詳しく解説されています。

2年程前に亡くなられたと聞いていましたが、この本は、その息子さんによって書かれたもので、主として第１作の「ゴール」からの抽出が多いように思いましたが、ゴールドラット氏の著作やインタビュー等を引用とそれに解説を加えた形で本が構成されています。

彼の本を殆ど読んだ私にとっては、改めて彼が強調しようとしたポイントが短時間に再確認できて良かったです。

以下は気になったポイントです。

・日本企業への恐怖心が無くなったのは、ＪＩＴやＴＱＭといった日本的経営手法が、欧米の企業で導入されてギャップがなくなった1995年前後であった（ｐ５）

・トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏への尊敬の念が揺らぐことはない、物理学など自然科学の手法を人間組織に適用しようと閃いたことがポイント（ｐ７）

・ＴＯＣが生産分野のみに導入されたら、工場労働者を中心にリストラが横行する可能性がある、これは著者の願いと正反対のこと（ｐ１３）

・ＴＰＳ（トヨタ生産方式）は、安定した環境が大前提、１）製品寿命の安定性、２）需要の安定性、３）受注の安定性、が必要（ｐ４４）

・最も重要な著作は、「ザ・チョイス」、ものごとはシンプル・人は善良である、という二つの新年からＴＯＣ理論が成り立っている（ｐ５１）

・ほとんどの問題の原因は、人々が持っている誤った仮定、つまり思い込みのせいである、思ったような成果が出なかった時、人のせいにするのではなく「人はもともと善良である」という前提で思い込みを探してみる（ｐ５３、５５）

・ＴＯＣの真髄を一言で言うなら、集中である、やらないことを決めるのがＴＯＣでいうところの集中（ｐ５７）

・一般の人が失敗と考えることを、むしろ学びを得られる絶好の機会ととらえ、ものごとを改善していくのが科学者の姿勢、愚か者は自分の失敗に学ばない、才人な自分の失敗に学ぶ、しかし賢人は他の人の失敗からも学ぶ（ｐ６２）

・博士が亡くなる数字前に残した言葉（プロセス）：１）巨人を見つける、２）巨人が取り組まなかった大きな領域を発見、３）巨人の肩の上に立つ、４）前提条件の違いを見出す、５）間違った仮定を見出す、６）核心の問題、解決策などを究明する十分な分析をする（ｐ１０５）

・障害を乗り越える４ポイント、１）ものごとはシンプルである、２）人は善良である、３）Win-winは常に可能、４）わかっていると決して言わない（ｐ１１１）

・フォードは在庫の滞留スペースを制限することで、ライン上に問題がある場合、どの部分がフローの妨げになっているかを発見しやすくした（ｐ１４２）

・かんばん方式では、仕掛品の生産量を制限するのに、スペースを制限するのではなく、数量自体を制限した（ｐ１４５）

・かんばん方式は生産現場に、いつ作ってはいけないかを示す、つまり、過剰生産を防ぐための実用的なメカニズムであった（ｐ１４６）

・従来の段取りを見直し、その方法を買えれば段取りに要する時間を劇的に減らすことができると主張、トヨタでは、段取り時間がほんの数分まで大きく短縮された、現在のリーン生産は、小バッチと段取り時間短縮の技法と強く結びつける（ｐ１４９）

・プロセスラインや、カンバン方式を用いている企業を除き、ほとんどすべての生産オペレーションにおいては、１つのバッチ処理に要する時間は、そのリードタイムのほんの10％程度である（ｐ１６２）

・ボトルネックはビートを刻む「ドラム」に相当し、「タイムバッファ」は納期から作業の投入日を割出し、さらに作業の投入を抑える行動は、注文と作業投入を結びつける「ロープ」の役割を果たす（ｐ１７７）

・大野は局所的なコストを無視したことで、限界コストの引き下げに成功した、部分的な効率を追求しなかったことで、労働生産性を向上させた（ｐ１９２）

・フォードと大野が目指したものの共通点は、１）流れを改善（リードタイム短縮）、２）いつ生産しないかのオペレーション、３）流れをバランスさせるプロセス、４）部分的な効率は犠牲にする（ｐ１９３）

・効率が上がることと、生産性があがる、ことは別モノであるが、この二つの言葉を混同して使うきらいがある（ｐ１９９）

・工場を動かすための作業ルールを可能にした指標として、スループット・在庫・業務費用、とした（ｐ２０５）

・ボトルネックは現実として存在するもの、それを無視せずに、いかに活用するかが大切、存在を認識してこれに集中した管理することが大事（ｐ２１３）

・リソースの能力を１つずつ切り離して別々に測っても意味がない（ｐ２１４）

・コスト会計とスループット会計との一番の違いは、製造間接費の扱いである、コスト会計では、製造間接費を１つひとつの製品に配賦するので、多く作るほど原価は安くなるが、スループット会計では、原材料などの真の変動費のみを考慮する（ｐ２４７）

・評価尺度には、時間と金額の両方が考慮されるべき、在庫の金額と在庫が工場に置かれている日数をかけて計算する（ｐ２５８）

2013年3月3日作成