ピョートル・フェリクス・グジバチのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
2012年のアリストテレスプロジェクトで、どういう組織が1番パフォーマンスが上がるかというリサーチをした結果(心理的安全性が高いチーム)と言う結論になった。心理的安全性が高いチームにおけるマネージャーの役割が明確に語られてる。
◾️よいマネージャーとは
①良いコーチである。
②チームを続けてマイクロマネージメントをしない(過度な監督、干渉をしない)
③チームメンバーが健康で成果を上げることに関心がある。
⓸生産的で成果主義である。
⑤チーム内の良き聞き手であり、メンバーと活発にコミニケーションしている
⑥チームメンバーのキャリア形成を手助けしている。
⑦チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている。
⑧チームメンバーにアドバイスできる専門技術や指指を持っている。
目の前のメンバーを1人として承認することなし。チームの心理的安全性を高めることはできない。
メンバーとマネージャーが感情的なつながりを持つ状態は相手との共感を高める必要がある。声を合わせる。話題を合わせるなど…
ニューエリートと言われる。ビジネスモデルは学習主義でオープンのコミュニティーでルールを守るよりは、新しい原則を作る。
マネージャーはメンバーの能力と意欲に応じて接し方を変えることで生産性を上げることができる。委任する→励ます→手を取る→指揮するP172
ただし、どんなタイプに対しても大切なのは3つの原則。優しさ→チャーミングさ→厳しさ
チームメンバーをアシスタントのように使ってはいけない。
自分の部下と同じレベルで業務をこなしている限り、チームの生産性は上がらないし、優秀な部下、次のマネージャーも育たない
◾️チームの仕組み作りで必要なこと
安全な場づくり
チームのゴール設定
パフォーマンスの評価
人材の育成
チームの代表として働くこと。
はっきりしたチームのゴールがあるから、仕組みが生まれる。どういうアウトプットをするのか、みんながどういう風に働いたら結果が出るのかということを判断しならないマネージャーはチームメンバーのアウトプットで評価されるもの -
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Posted by ブクログ
もはやバズワードと化しているような気がする心理的安全性について、やさしく解説した本。
冒頭に出てきた「提案に対していいね！(nice)としか言わない先輩や上司に対してきちんと見てくれていないと感じて心理的安全性が下がる」という例を見て、まさに同じことを感じていたので興味を持って読み始めた。
構造の明確化とか人と成果は分けて評価するとか、基本中の基本のようなことが書かれており、大きな視点で新しい発見は無かったが、実践的な記載が多く見られた。
しかし最後に「日本文化は心理的安全性が低い」という唐突な伝統文化の否定が入ってきて驚いた。日本文化ってそこまで変なんでしょうか……。
・ミッションや目標設定や評価基準などの仕事の構造をしっかり定めるべき(利己的に行動し始めるから)
・成果と人を分けて成果には厳しくしても人へのねぎらいを忘れない
・価値観や信念などを言語化して自己認識と自己開示をして自分のことを理解してもらう
・相手に興味を持って、話を聞く内容もタイミングも場所もペースも相手起点で考えて、相手の情報を得るための実験を繰り返す
・「無条件の肯定的関心」
・どんな失敗が許容されるのかを事前に明らかにしたり、障害物をあらかじめ知らせるフィードフォワードをする
・ネガティブなフィードバックは一度に一つまで
・「やりたい」は「やるか、やらないか」に変換してあげる。そのためにタスクを明示して行動をサポートしてやる
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Posted by ブクログ
ネタバレGoogle出身の著者の仕事に対する取り組み方やマインドに対する本。
基本的に、”何をやらないか””やるべきではないのか”が中心に書かれています。
・Googleは持ち帰って検討しない。
・SPRINT：マラソンのようにずっと走り続けるのではなく、全力ダッシュと休養を繰り返すもの。仕事に集中する耳管と休息にあてる時間を、意識的につくる。
・すべての会話は「営業」行為。何らかの価値を相手に提供し、その引き換えに何らかの価値を得る。その一連の行為が「会話」である。
・ポジティブな根回しのメリット。①情報収集（特に決裁者の価値観や判断基準を知ることは必須）②参加者の「心の準備」③相手に考えてもらう時間をつくってもらうこと（建設的な意見をもらえるかもしれない）
これまでのように頑張るだけでなく、「不要なことを捨てて」楽になるべき、という主張をどう実現するかを考えようと思いました。 -
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Posted by ブクログ
マネージャーのためのコーチングの本。
コーチングの目的やポイント、すぐに使える対話の例等を丁寧に解説してくれている。
個人的にじっくりと読んだのは「チームをハイパフォーマー集団に変える」というパート。
「メンバーが自分で目標を決められるようになるためのサポートを行っていくのがマネージャーの仕事である」
というは自身にとって新しい視点だった。
※アンダーパフォーマーは自分で目標を決められない
目標を決める＝自発性を育む ために自分に何ができるか、本書を参考に現場で活かしていこうと思う。
これは想像だが、本書は心理学的な根拠からのポイントや体系立てられたフレームワークから様々なアドバイスを授けてくれているが、著者はそれを意識せず使いこなしているように思う。
一番大切なのは、本書が繰り返し提示していた「人にやさしく、結果に厳しく」という主張の通り接することであり、そこに対して自発的に考えて行動することだと感じた。
ピョートルさんの本はいつも学びが多いので個人的に好き。
これからも愛読していこうと思う。 -
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