ピョートル・フェリクス・グジバチのレビュー一覧

日本企業のケースからポイントを学ぶOKR導入・運用メソッド成長企業はなぜ、OKRを使うのか

ピョートル・フェリクス・グジバチ

以前勤務していた会社でOKRが導入された際に読んだ。当時の実務とOKRの相性が合っていないと感じており、この本を読んで改めてそう思った。この制度で全員を公平に評価することは難しそうだと感じた。

世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

ピョートル・フェリクス・グジバチ

・心理的安全性は雑談が作る

　雑談をするような時間も機会もないような職場は、メンバーの心が閉じてチームのために仕事をしようはならず生産性下がりますよという話。
　とはいえ、雑談はその名の通り「無駄」だと思われてるので、業務に忙殺される毎日の中で後回しにされ忘れられていく。
　その回避システムに1on1がある。1on1の本質は雑談による精神的信頼感の醸成。ここが目的だってことを忘れて、雑談を削らないようにしよう。
　ちなみにGoogleでは週1回1時間必ず1on1の時間を取らないとダメで、できないリーダーは全く評価されないらしい。
　1時間って相当な負荷だけど、それだけ生産性に貢献するってことがエビデンスとして証明されたのは直観に反していておもろい。雑談とは理性である。

・経営者目線で考える
　マネージャーは経営者視点で考えてチームの生産性を上げることが必要。
　経営者視点とは、会社のミッションから逆算して、最大限の価値をいかに短時間で、いかに安く、いかに大きくアウトプットするかということ。
　実現のため社内外のリソースを最適化するのがマネージャーの仕事になるが、これは自身のマネージングにも使えそう。
　というのも、自分本位の仕事は易きに流れがちなので。上司と視点を合わせれば、チームに貢献できる動きを自分のリソースを最大限使うように、つまり客観的に自分を働かせることができる。実感として。
　

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

タイトル通り、心理的安全性の教科書。サラッと読めるが、逆に言うとグサッとくる引っ掛かりは無い。

マネジャーがメンバーに伝えておきたい自分のトリセツは「自分が大切にしている価値観」と「その理由」。忖度や余計な気遣いなく仕事が進められる状態は、職場の心理的安全性に寄与する。

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

心理的安全性とは対立のない平和な状態ではなく、対立が生じても大丈夫だと安心しながら自分らしく振る舞うことができる環境である。
そのためには、自分の価値観と信念を開示し、メンバーの価値観を理解しようと関心をもって集中し、人として尊敬しつつプロセスを管理して結果には厳しくすることが重要であるという。
語られる内容が違和感なくすんなり入ってくる良書だったが、いかんせん内容がシンプルで、強烈なパンチに欠けるため星3つ。

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

ラポールがあれば言葉の使い方はそれほど問題にはならないというのは確かにそうだなと思いました。また、マイクロアグレッションについても言及があり確かにそうだなと思いました。ハラスメントがこれだけ浸透して明確に問題と扱われるようになってのち、それらは判断が難しいマイクロアグレッションに移行してきているように思います。そしてそれらは明確に診断することが難しくても、ラポールの構築に関わらずその場面に遭遇したら皆ある程度わかるように思います。そのイライラだったり人を見下しているというネガティブなエネルギーは言葉じりや表情からあふれてくるので。それってアンコンシャスバイアスで本人が自覚したら治る。というのとは明確に違うかなぁと思います。その辺は明確に分けておかないとそういったことに直面してる人々にいくらサポートするような対応をしてもポジティブバカと見做されかねないので気をつけたいなと思います。

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

管理職の人は必見。職場全体の生産性を上げるために、マネージャーとして必要な鉄則が沢山記載されている。ぜひこの本を読んで、研修などで受検した性格アセスメントの結果を、ご自身の「取扱説明書」としてチームメンバーに配布のうえ、1on1を沢山取り入れて欲しいと願う。自分がそのような立場になる可能性は今のところ低いのだが、もしなった場合は絶対に実践したい。

数年前までの私は、職場の心理的安全性をぶち壊す典型的な問題児であった。残業時間は部署の中でダントツに多く、36協定も違反していたし、何回も体調を崩して、常に愚痴っていた。職場で大きい声を出したこともあった。これでは、どれだけ成果を出しても、評価が低くなるのは当然である。

ただし、人間だからこそ、ケアをしてあげなければ、頭で分かっていても、多忙のあまり精神は少しずつ壊れていくものではないのだろうか？過酷な環境を、「タフアサインメント」の一言で片づけて良いのだろうか？（私の言い訳だろうか）
この本を読んで、あの激務だった時期に、毎日抱いていた負の感情を思い出した。

・自分のSOSは誰にも聞いてもらえない。
・上司や先輩に意見を言っても無駄。いじられるだけ。
・自分の忙しさは、どうせ誰も分かってくれていない。
・とにかく腹が立つので、SOSをPRしたい。

心理的安全性が保障されていない、そして評価の軸が曖昧な職場だったのではないだろうか。まあ、自分が得られなかったものに対して、今更クヨクヨしても意味は無い。むしろ自分は、心理的安全性を求める立場から、心理的安全性を「お膳立て」する立場になるのかも知れない。そうやって自分を前向きに奮い立たせ、明日も通勤するしかないのだ。

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

「心理的安全性」とは心身が脅かされる危険性なく自分の意見を自由に発言できる状態である。建設的批判ができる職場は、強い。著者が説くそうした職場の前提条件は「自己認識
」「自己開示」。自分の取説を伝えて相手を「ひとりの人間」としてよく観察し興味を持つ。一周回って昭和の飲みニケーションに近いことを最先端のGoogle出身者が力説しているのは面白い。他方で本書を実行できるマネージャーはコミュニケーション能力が高く、上司・メンバーともに共通理解がない場合は自身のみで「心理的安全」を確保することはなかなかに険しい道だ。「ちゃん付かさん付か」のエピソードはマネージャー側に相当精神的余裕が求められることを示している。書いてることは至極当然であるゆえにラポール構築は一筋縄ではいなかない。

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

◯構造を明確化する
・ビジョン、ミッション
・チームの目標と役割
・評価の基準
・仕事の役割分担、ゴール、業務内容
これらの構造がしっかり、チームに共有されていることが重要。
構造が明確な職場は、互いに意見が言いやすく、心理的安全性をもって働きやすい。
目標に意義をもたせることも重要、目標達成によって会社・組織・本人にどんな意義があるのかを対話する。無機質な数字を意味のある目標に変えられるのが最高のマネージャー。

◯承認欲求を満たし、下げない
・人には承認欲求がかならずあり、承認されることで居場所を自覚し、職場を安全を思い居座る
・「人」と「事」を分けて考える。仕事にダメ出し、人にダメ出さない。
・自己認識をさせると仕事が楽しくなる。自己認識は得意・不得意、得意の業務への結びつき、そしてそのことへの他者感謝を伝えること
・プライベートをお互いに知っている、言動の背景を理解することも承認欲求を高める
・人を管理するのではなく、支援すると考えると、自然と承認欲求を高める発言や行動をとれるのでおすすめ

◯来させるな、会いに行け
・話し方のコツは、相手の場所に「会いに行く」こと。
・貝合も相手に合わせる
・この2つだけで「その気持だけでも嬉しい」「自分に合わせようとしてくれている」と思ってもらえる。

◯相手を否定するための「なぜ」を多用しない
・なぜなぜ分析は、IQを否定したり、誠実さを疑うような場面でたくさん使うのは有害になる
・「なぜ」という単語だけで終わらせず、自分はこういう風におもったんだけどどう？。もしくはチャーミングになぜすることが重要
・ラポールが気づかれていれば気にしないで良い

◯問題やトラブルについて
・悪い報告を受けたら罰より対話が先
・悩みや困り毎はすぐ解決策を伝えないこと、まず理解されていると相手に感じてもらうまで待て。
・本人の中にすでに答えがあるかどうかを見極めることも重要。すでに策があるなら、それを引き出すのが先。
・相談された側がすでに答えがある、自分のほうが正しいという考えがあるとバイアスにやられるし、メンバーの成長に繋がらない
・それらすべてを引き出して解決策がないなら、それでようやく一緒に解決策を考えるターン

◯ハイパフォーマーに注力せよ
・仕事ができない人をなんとかしようとしない。
・効率的観点はもちろん、仕事ができないひとを力づくでなんとかしようとすると、心理的安全性が下がりさらに生産性が下がる
・人に優しい職場とは甘い職場ではない。成果に向けて正しい設計ができるのが優しい職場
・ローパフォーマーに注力して成果が下がることは、ハイパフォーマーの心理的安全性に悪影響しかない
・ハイパフォーマーに集中し、彼らがいかんなく実力を発揮し、成長していけるために心理的安全性を考えること

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

コミュニケーションの問題だけでなく、職場の構造が明確になっていることが必要という指摘は新鮮でした。
また、あとがきの、日本は役割文化で、ひとりの人間としてよりも役割の方が重要視されるという話もすごく納得でした。
一方、対話のよい例として挙げられているものが、論理的過ぎてやや冷たく感じられました。自分が上司にこう言われたら、ちょっと距離を感じてしまいそうです。
外国人の著者の良い点と残念な点、両方を感じる一冊でした。

心理的安全性 最強の教科書

ピョートル・フェリクス・グジバチ

ポイントは心理的
損を受ける制度があるからやらない　ではなく　損受けそう、受けるかどうか分からないからやらない　物理的な有無ではなく心理的なもの。
目に見える形を作ることが対策ではなく雰囲気、環境、習慣を作ること　日々少しずつしかないか。
自分にもメンバーにも役割を明確にしておくこと互いに関心を持つこと

日本企業のケースからポイントを学ぶOKR導入・運用メソッド成長企業はなぜ、OKRを使うのか

ピョートル・フェリクス・グジバチ

OKRについて、とても分かりやすく記載されていました。
ちょっと気になるなと思っている人にはお勧めです。
これを読んで、いかに組織にフィットした形で実施するか、また自組織にあった形での導入が必須、逆に言えば、OKRでなくても同じエッセンスがあるのであれば、それを上手く利用することが大事だな思いました。

ゼロから“イチ”を生み出せる！ がんばらない働き方

ピョートル・フェリクス・グジバチ

「0から1を生み出すためには」というテーマに沿った話のため、それが評価されないような環境にいる人は読んでも役立たない。日本企業の文化や関係取引先との慣習を鑑みると実践は容易ではないと感じた。そのような働き方が評価される企業に転職したら役立つでしょう。

ただし、実例や具体的な説明が乏しく、どうすれば実践していけるかは理解出来なかった。

世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

ピョートル・フェリクス・グジバチ

まだペーペーの私からしたら、マネージャーって大変、、！！の一言に尽きる。向き不向きは確実にある役職だな。

心理的安全性について知りたくて読んだけど、グーグルの環境というか、仕組み？は凄いなぁ、と思うことばかりだった。
自分がマネージャーをやれるようなレベルに達してからまた読みたい。

世界最高のコーチ 「個人の成長」を「チームの成果」に変えるたった２つのマネジメントスキル

ピョートル・フェリクス・グジバチ

コーチング関係の本が見たいと思い、読んでみた。

コーチングの基本は問いかけとフィードバック。それぞれ言い方も具体的に交えながらでイメージしやすい。
一方、著者は日系企業でも働いていたそうで日本だと・・という表現も出てくるのだが、日本で言うの？と思うようなドライ過ぎる対応が出てくるのは、ちょっと大丈夫かなと思ってしまった。

世界最高のコーチ 「個人の成長」を「チームの成果」に変えるたった２つのマネジメントスキル

ピョートル・フェリクス・グジバチ

会社の上司のおすすめ。ネガティブな内容も厚めに説明されていて、楽観的でなくてよかったです。やりたいことがない、目の前のことをやるだけ、という責任感は素晴らしいが、そこから一歩進んで自分で目標を設定して自走できる、チームに広く良い影響を与えられるように自分も努めたいし、メンバーにもそういう働きかけをしたいと思えました。「人に優しく、結果に厳しく」。

CREATE WORK 自分だけのキャリアをつくれる人が入社１年目から大切にしていること

ピョートル・フェリクス・グジバチ

キャリアについて、具体的に書かれており
今すべきこと、優先順位。その物事の決め方がよく分かる。

特に10xの思考法は非常に刺さった。

「人間は立てた目標の高さによって、成長を制限されるということです。」

世界最高のコーチ 「個人の成長」を「チームの成果」に変えるたった２つのマネジメントスキル

ピョートル・フェリクス・グジバチ

読みやすくてさらりと読める。最もだと思えることもあるが、日系企業で管理職をしながらコーチ資格も持っている身からすると、いやいや、そんな辛辣なことメンバーに言えないよ、という発言多数。3分の1は共感できるが、残りは個人的に共感できなかった。

ゼロから“イチ”を生み出せる！ がんばらない働き方

ピョートル・フェリクス・グジバチ

仕事のやり方、とか生産性、みたいな本を読めば載っている内用が殆どだと思う。
大事なのは、
・インパクトと学びの多い仕事にシフトする
・アジェンダの無い会議に出ない
・自分のやりたいことを軸に仕事を選ぶ
・やらないことを決める
・がんばらない、工夫する
・十倍の効率化を目指す

著者は恐らくは営業畑の方だと思われるが、技術畑の自分にはイマイチ、ピンとこない例もあった。

日本企業のケースからポイントを学ぶOKR導入・運用メソッド成長企業はなぜ、OKRを使うのか

ピョートル・フェリクス・グジバチ

OKRの考え方、目指すコンセプト、特にKPIマネジメントとの違いについて確認。ミッション実現に向けてみんなが同じ方向を向くための、ovject(目的)と具体的な状態(目標)であり、計画達成のための進捗管理ではない、ということが最大の違い。

世界最高のコーチ 「個人の成長」を「チームの成果」に変えるたった２つのマネジメントスキル

ピョートル・フェリクス・グジバチ

「企業が繫栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない」
　…つまり、チームの「心理的安全性」を高めることで、チームメンバーの「主体性、創造性、情熱」を引き出していこうというわけです。

■優秀なマネジャーの８つの特徴
①よいコーチである。
②チームを勢いづけて、マイクロマネジメント（チームのメンバーに対する過度な監督・干渉）はしない
③チームのメンバーが健康に過ごすこと、成果を上げることに強い関心を持っている
④生産的で成果主義である
⑤チーム内のよき聞き手であり、メンバーと活発にコミュニケーションしている
⑥チームのメンバーのキャリア形成を手助けしている
⑦チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
⑧チームのメンバーにアドバイスできる専門的技術・知識を持っている

■生産性の高いチームの特性
①チームの「心理的安全性」が高いこと
②チームに対する「信頼性」が高いこと
③チームの「構造」が「明瞭」であること
④チームの仕事に「意味」を見出していること
⑤チームの仕事が社会に対して「影響」をもたらすと考えていること

　心理的安全性とは、端的に言えば「メンバー一人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける」ということ。自分らしく働くとは、「自己認識・自己開示・自己表現ができる」ということです。

■愚痴がチャンス
　メンバーから愚痴が出たら、ぜひ会話のキャッチボールを始めましょう。建設的な言い方でいろいろと聞き返して、「じゃあ、一緒にやろうよ」という前向きな提案に変わるまで会話を続ける。そして、最後に「よく言ってくれたね、ありがとう」といった感謝の言葉で締めくくってください。

　腰の低さ、つまり謙虚さはまさにリーダーシップの土台なのです。

■よい雑談を引き出す「７つの質問」
①あなたは仕事を通じて何を得たいですか。
②それはなぜ必要ですか。
③何をもっていい仕事をしたといえますか。
④なぜいまの仕事を選んだんですか。
⑤去年と今年の仕事はどういうふうにつながっていますか。
⑥あなたの一番の強みはなんですか。
⑦あなたは、いまどんなサポートが必要ですか。

　グーグルでは、提案を管理職に持っていっても「デタラメだ、直せ」などという指示はなく、「ああ、そう」と受け取って終わりです。そして、もう時間が取れなくて、次の打ち合わせもなしというパターンがありがちでした。なにしろ上司も忙しいですからね。つまり、「もっと頑張って、魅力的な提案になったら声をかけてください」という進め方。自分の上司である管理職の時間を使うなら、「上司の興味を引くような提案」を持っていかないとお互いに時間の無駄になってしまうということが、グーグルでは当たり前になっているわけです。

■学び続けるためには「アンラーン」(unlearn、学びほぐす＝時代遅れのやり方を忘れる)が必要

■シチュエーショナル・リーダーシップ
・委任する…能力も、意欲も、高いケース。定期的に褒めたり、同意したりするだけでなく、クオリティ指標を示すことで、共にリスクを管理する。
・励ます…能力が高く、意欲が低いケース。タスクの重要性や感謝を伝えることで、モチベーションを引き出す。
・手を取る…能力が低く、意欲が高いケース。基本と期待を明確に示し、小まめにフォローしたり、コーチングしたりすることで、成長を促す
・指揮する…能力も、意欲も、低いケース。ゴール、プロセス、その理由を明確に説明し、理解度を小まめにチェックすることで、タスクを成長機会へと変える

　グーグルの考え方では、1人のマネジャーが十分に面倒を見られるメンバーの数は7人以内。頑張っても10人以内とされていました。ちなみに、リクルートでは、理想は1人のマネジャーにチームメンバー6人以内といわれているそうです。

　グーグルのチームマネジャーも、もちろんプレイングマネジャーです。そして日本の会社のマネジャーに負けないくらい忙しい。ただ決定的に違うのは、「チームのメンバーと同じ業務はしていない」という点です。繰り返しになりますが、プレイングするのは、あくまでも係長なら係長レベル、課長なら課長レベルのチーム内において、なのです。

■固定化されたチームは弱い
　アイデアやミッション次第でメンバーが増えたり、入れ替わったり、新しくできたりするのがチームというもの

■まずはちゃんとしたものでなくっていい。とにかくやってみる。
「Be scrappy」＝コストパフォーマンスを高めて、素早い動きを繰り返すための合言葉

■よいOKRの条件
①大局的視点に立った戦略目標を、測定可能な具体的目標と組み合わせる
②野望を掲げる…達成度70％程度がうまく練られたOKRで、達成度100％は質の低いOKRと判断される
③全員実践する…社内の全員がOKRを実践し、面談で定期的に振り返る
④OKR≠評価」…OKRのスコアを「直接の評価」いしないことにより、社員が正直に自分のパフォーマンスを振り返るようになる（ただし、工夫次第で評価にも生かせる）
⑤OKRは最大インパクトをもたらす目標に絞る…業務全体を網羅しようとせず、特別力を入れるべき分野に絞ってもよい

■だれが何を達成したかをみんなでシェアする
　毎週金曜日までに個人個人がその週に達成したことや来週することのスニペットを所属チームのマネジャーのドキュメント・フォルダに入れます。マネジャーはそれにチームとしてのスニペットをつけて、上司のドキュメント・フォルダに入れます。上司はさらに上のレベルへ。最終的にトップの秘書が編集して、世界中の全社員に「スニペッツ」としてシェアするという仕組みです。

■ピアボーナス
　社員一人ひとりに約1万5000円の決裁権が与えられていて、この人にあげたいというときには、いつでもシステムに相手の名前とその理由を入力できるというもの。一応マネジャーが承認しないといけないのですが、3日間で自動承認されてボーナスが支払われるという仕組みになっていました。