野口吉昭のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
シロウトとプロの差は 1万時間の差である。
好きだから、1万時間を 続けることができる。
そして、プロとなれる。
近道なんて ありえないから
愚直にやるしかないのだ。
『積小為大』
考えることと悩むことは違う。
考えることは ビジョンを打ちたて 目標を見つけて
情報を収集し、勉強し、分析し 判断する。
悩むことは 悩むだけに過ぎない。
だから、憶測や願望だけとなり、
客観的に 見えなくなる。
自分の見ようとしないものを見ないようにしている。
考える習慣は 視野、視点、視座が 確立される。
多様な見方ができる。
広がり、高まり、深くなる。
見える化。
ランドセルサイクル
（帰ってきた時なのか 行く時なのか？）
そのことで、大きな差が生まれる。
問題意識の顕在化。
三つに分ける。
視点をずらす。熟成することを待つ。
うたれ強い人は 支える人がいるからだ。
リーダーは 形が違ってくる。成長に合わせて、対応する。
リーダーの本気度が ポイントとなる。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ[読んだ理由]==================
商品戦略などの勉強をしてみたくて本を探してたが、この本は職場の先輩の出典にあった書籍の１つだったので信頼できると思ったため。
[読んだ後の感想]==============
ロードマップという言葉の詳細にあまり馴染みが無かった中、この本は矢鱈とロードマップ押しだったので、最初は取っ付きにくかった。ロードマップの何たるかを初めに優先的に読み込んでから、後で全体を読めば、腑に落ちやすいかも（自分はそうしなかったので、最初ちょっと読みにくかった）。
「ロードマップは未来予想図であり、未来設計図。未来を想像し、それを実現するプロセスを示すもの。
作りっぱなしにせず、絶えずマネジメントし続ける事が重要」
環境分析のフレームワーク（PESTとか3Cとか）の具体的なやり方には触れてないので、その点は別の本を読む必要はある。でもこの本からは何のために環境分析をするのか」「分析の結果をどう活かすのか」などが分かりやすかったので、十分有用だった。
[備忘録]======================
■第一章：ロードマップとは「未来起点マネジメントツール」である
イノベーターズ・ジレンマ：自社を取り巻く環境変化を認識せず、認識したとしても正面から捉えることをせず、ひたすらリーダー製品を技術的に追い求めて市場がついてこない現象。過去のIBMは、このイノベーターズ・ジレンマに完全に陥ってしまった。
未来を思い、未来を考え、未来をカタチに描き、未来を実現する方法を策定し、未来に向けてチームをモチベートし、未来を今に近づける。これら一連のプロセスこそが、ロードマップ経営である。
IBMの事業ロードマップ：メインフレムのIBM⇒ソリューションのIBM⇒e-businessのIBM⇒コンサルティングのIBM
ロードマップとは、未来予想図であり、未来創出設計図である。
重要なのは作りっぱなしにしないこと。ロードマップ・プロセスにこだわり、ロードマップ・プロセスをしっかりマネジメントしないと、ロードマップは単なる夢想図になってしまう。プロセスにこそ、魂が宿るべきなのだ。
■第二章：ロードマップを作る！
ロードマップ作成の５つのステップ：
STEP1：環境分析から目指す未来を探る
まずは事実を集めてそこからおぼろげに見えてくる未来を認識・予測する。
どうしたいか、どうすべきかを決定するための環境分析。
STEP2：現状とのギャップから重要課題を洗い出す
仮説を立て、事実にあたって検証する作業を繰り返す。
目指す未来に到達するために解決しなければならない課題を絞り込む。
STEP3：ロードマップの全体フレームを構想する
目指す未来と課題を、どのような表現にすれば効果的に共有できるかを考える
STEP4：ロードマップの軸だし、組み合わせ、軸ぎめを行い、ロードマップを描く
まず、ロードマップに描く未来とは何年後なのかを決める。
次に、軸（目指す未来を実現するために重要な要素）を絞り込む
STEP5：ロードマップを実現する仕組みを考える
ロードマップの共有・浸透のための方法、どこでどう活用するかの計画をたてる。
マイルストーン管理の時期と方法を決める（いつ、どの程度達成しているべきかの基準値）
ロードマップ評価の３つの視点
１．実現性
２．オリジナリティ
３．モチベーション
マクロ環境：未来を考える
市場環境 ：変化対応と市場創造を考える
自社内環境：あるべき未来への課題を考える
現状がどうであるかだけでなく、何が足りないか、何を変えるべきか、何を新たに加えるべきかを意識しながら分析していく。
ロードマップは、既存の競争原理の中で描いてもあまり意味を成さない。ブレークスルーを考え、有りたい、有り得べき未来を考えてこそロードマップを描く意味がある。
■第三章：ロードマップは作るだけでなく、いかに共有・浸透・活用するかが重要（HOW）
ロードマップ経営とは、仮説検証型経営でも有るのだ。仮説検証が繰り返され、仮説検証遺伝子が出来上がれば、時間軸の捉え方を延ばすだけで、ロードマップを使いこなすことが可能になる。つまり、ロードマップを使って、芸場が未来や夢を考える「仕組み」が出来上がる。
■第四章：「経営ロードマップ」－「会社はどうあるべきか」の本質を改起する
経営ロードマップの作り方：
STEP1：経営ロードマップのためのベスト・プラクティス徹底活用
まず世界中のベスト・プラクティス企業を徹底的に研究し、それぞ自分たちのビジネス現場に応用する。
STEP2：主要な経営環境分析ツール
STEP3：ミッション＆ビジョン＆戦略の現状認識と重要課題の洗い出し
ミッションは時間を超えて存在する。100年以上でも有効なミッションを考え抜こう。
ビジョンは時間軸が関わる。未来の特定時点での定量目標と定性目標を生み出す。
STEP4：ロードマップの軸だしと組み合わせと軸ぎめ
STEP5：「仕掛け」と「仕組み」の組み合わせの検討
■第五章：「事業ロードマップ」－経営の基盤であり、企業の有りたい姿を示す
事業ロードマップを作り、ジッ元するには、常に市場の動きをウォッチしなければならない。それは、時差の事業進化へのアンチテーゼを投じることにも成る。既存事業の完全否定ではなくとも、少なくとも部分否定にはなるからだ。このアンチテーゼ志向こそが、事業進化に繋がる。イノベーターズ・ジレンマに陥ることを恒常的に防御するには、かなりのエネルギーが必要である。事業ロードマップは、恒常的な企業進化を推進する仕掛けと仕組みを模索し続ける未来記展のマネジメントツール
これまでのコア・コンピタンスとこれからのコア・コンピタンスは、市場の動きを考えると大きく変える必然性が有る
■第六章：「商品ロードマップ」－商品開発は未来記展の市場変化の先回りで考えろ！
商品ロードマップ策定においては、「生活者の一歩先を歩み、ウォンツを気づかせてあげる」という視点が重要だ
「生活者のための商品である」という視点を欠かさないこと。商品開発における環境対応や、健康配慮を結局、自社のために行っている、ということはないだろうか。
■第七章：「技術ロードマップ」－ニーズを「シーズ」でウォンツに！
テクノロジーマーケティング：市場のニーズを技術というシーズでウォンツに転換するための仕組みと仕掛け作り
「ニーズ⇒ウォンツ⇒性能⇒シーズ」ツリー
■第八章：「人材ロードマップ」－未来のコーポレート・ウェイはこう作る！ -
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Posted by ブクログ
コンサルタントの決断力よりもこちらの方が面白かった。
発言力を誰が持っているか、決定権を誰が持っているのか自分は結構聞いてしまっているのだけれども、これはやっちゃいけないことのようだ。
よりよい質問のためには
①仮説をたてる
「いったいなんでですか？」と聞くよりも「〜だと思うのでこうなっているのかと思うんですが、どうでしょうか？」のような仮説を混ぜることが必要である
②本質をつく
「そう。そういうことなんだよ」と言われるような本質的な質問を考える。それをすることで相手のモヤモヤが整理できる。
③シナリオを考える
質問の構成を考える
ことが必要で、以上三点のことに注意すれば深い回答が得られることも多くなる。
・ゼロベースでものを考えるときには「この物事を知らない人はどう思うか？」を念頭におけばよい。
・微妙なニュアンスの違いを表現する必要が或るテーマは、相手の大きな関心ごとである事が多い。 -
Posted by ブクログ
・優れたコンサルタントは
「あのコンサルタントに質問されると、自分の考えがどんどん深まっていく感じがする」
「質問されているうちに、これまで気が付いていない問題点に気づくことができた」
「質問に答えているうちに、自分たちが抱えている課題が整理されてすっきりした」といった感想を、クライアントに抱かせる。
・ニーズをシーズでウォンツに！
質問力を磨くということは、顕在化されている要求（ニーズ）を整理し、求められている本質のウォンツを「自分たちのもっている知恵や技術」（＝シーズ）で創出すること。
・コンサルタントの質問力
①仮説力：質問をする前にあらかじめ仮説を立てているもの
②本質力：場を見える化し、論理的に整理し、内容の絞り込みをし、最終的にワンメッセージに凝縮できる力
③シナリオ力：大きな流れを読みながら、その質問プロセスのゴールに向けて、適切な質問を相手に投げかける能力
・「鳥の目（大空を飛ぶ鳥のように、高い視点から物事を俯瞰する目）」と「虫の目（対象物に近づき、細部にまで視点を行き届かせる目）」で緩急自在の質問をすることでモノの見方を鍛える。
・質問にはバリエーションを。
カウンセラーのように傾聴と共感をもって相手の話を聞くことができる一方で、幽体離脱をして客観的な立場から相手に質問できる視点も確保しておく。
・P&Gの３０秒ステートメント
「現状の最重要課題は●●です。
今期の我々の目標は●●です。
課題を踏まえて、目標を達成するための実現策は３つ考えられます。
一つ目は●●、二つ目は●●、三つ目は●●です。
三つの実現策のメリット、デメリットを検証すると、●●のようになります。
よって、二つ目の●●を提案します。意思決定をお願いします。」
・質問力なきコンサルタントやビジネスパーソンは、プロフェッショナルとは言えない。 -
Posted by ブクログ
・コンサルタントの習慣術（＝プロフェッショナルの習慣術）の基本とは・・・
その道を極めるのに近道はない
まずは、そのことを好きになること
道を進むことを焦らないこと
小さな成功を大切にすること
そのことを極めるための道自体を好きになること
・プロフェッショナルたちの多くは皆、少なくとも１万時間「そのことだけに集中し専心したたゆまぬ努力」をしていた時期がある。
・１万時間をクリアしたあるとき、大いなる成長、偉大なる革新を遂げることを別のいい方で「レセプター（受容体）のカギが開く瞬間」とも呼ぶ。
・良い習慣を持った組織＝良い仕組みをもった組織
・目的・目標・手段を「一体化」させるのが習慣化の第一段階。いつも三日坊主で終わるのは精神力の弱さではなく、習慣を仕組み化し、しくみをまわしていくためのマネジメントのコツがつかめていないだけ。
・目的や目標のために始めた「手段そのもの」が好きになれることがポイント。
・習慣をマネジメントするための三つのポイント
①見える化＝今の自分を常に正しく、冷静に把握する
②出船の精神＝いざというときのためにすぐに船を出航できる姿勢を常に保っておく（早く仕上げて熟成させる時間をもった仕事は完成度も高い）
③愚直さ＝継続こそ力の原点（公文式の小さな成功体験 私たちも小さな成功体験を感じ取るためには、公文式学習の手法に学ぶ必要があるｂｙ著者 P86）
・習慣化のゴールは「それをしないと気持ちが悪い状態」になったとき -
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Posted by ブクログ
ネタバレチェック項目8箇所。一方的な質問では、プロとは言えない、あくまで「相手軸」、しかも広く、高く、深く本質を探究するための質問力は知識・見識・良識などの集大成とも言える、いい質問は、いい空気を作るし、いいコミュニケーションを作る。いい質問とは「動機づけ」の結節点であり、エネルギーの素なのである、質問は、そのときの言葉だけでなく、準備・本番・アフターというプロセス全体でもあり、質問する人間の人生そのものと言える。多くのビジネスパーソンが、本書を通して「質問力」を磨き、仮説力・本質力・シナリオ力をビジネスに活用いただけることを、心から祈念したい。「質問力」があれば、状況把握が的確になるから、目標の設定と目標達成のための手段の選択もシャープになる、その後の努力が、成果や評価に結びつく可能性が高くなる。「君自身はどう考えているの？」「なぜそうしたいと思っているの？」「ほかの可能性については考えてみなかった？」「ちょっとわかりにくかったから、今話したことを三つのポイントに絞って整理してみてくれるかかな」「つまりどういうことだと思う？」「ひと言（ワンメッセージ）で言ったらどうなるかな？」、このような質問には、問題の本質を自分自身で発見させる機能があると考えていい。仮説を立てるということは、質問力の基本であり、大前提でもある、仮設のない質問は行きあたりばったりのものになり、、相手の心に響くものにはなり得ない。場の空気がいつもと違うとき、あるいは予想とは違っていたとき、大切なのはその空気をできる限り早くつかむことである、「今日のこの空気は〇〇だ」という仮説を立てるのである、すなわち「状況認識力」が必要となる。同じ沈黙でも、相手の表情やしぐさなどからその意味を読みとることによって、次に発すべき質問も変わってくるのだ。
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Posted by ブクログ
引き続き、論理的思考。もう一冊くらいは違った切り口のベーシックな内容を抑えようと思い、選んだのがこちらの本です。ロジカルシンキング本らしく、30のポイントに分けてロジカルシンキングの基礎に触れることができる本でした。以下、本書で感じた点をまとめます。
▼内容で気になった・学んだ点
1.「考える」を意識する
ロジカルシンキングとは、文字通り「考える」思考状態のことを指す。
ロジカルであるには「考えている」か「悩んでいる」かを認識しておかねばらならい。
悩むのも必要なこと。自分でスイッチを「考える」に切り替える意識が重要。
2.結論のまとめ方
結論と根拠の表現は、必ず対応していなければならない。
結論と根拠が正しく対応しているかは、文章を逆にすると分かりやすい。
結論は、受け手の憶測に頼ることなく誰が読んでも同じ解釈ができるものでなければならない。
3.ゼロベース思考
ゼロベースとは、固定概念・既成概念を捨て去り、目的を軸に考え直すこと。
目的は見えにくいものであり、人は考える中で「手段」を「目的」と勘違いすることが多々ある。
結果的にいつもと同じ答えになっても構わないので、「当たり前」と思う意外の選択肢もぶつけてみる。
▼その他で気になった点
ボトムアップ（帰納法）とトップダウン（演繹法）のアプローチがある。
3つの便利な図解ツール。ロジックツリー、マトリックス、プロセス。
仕事の早い人は、最初の5分で「仮説」を描いている。
▼まとめ
前回読んだ本と主要な内容は似ているけど、例題や手法の呼び名などが微妙に違っていて、一度知った知識を更に固める形となりました。読んでいて全て「なるほど」と思えたけど、実際に例題を通して「考えてみる」箇所どは繰り返し読み返さないと、自分の中での手法としては身に付かないなと感じました。図解ツールは今後自分の考えをまとめる際に意識的に使ってみたいと思います。とにかく身に付くまでは「意識」して思い出し、日常に取り入れることで身に付くと感じました。 -
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Posted by ブクログ
著者は、1993年にコンサルティング会社である㈱HRインスティテュートを設立。現在、同社代表を務める。「使えるコンサルティング」を意識した実践性、即効性を重視している。ビジョン＆戦略シナリオ策定、マーケティング戦略シナリオ策定、仮説提案型営業への変革、社内ベンチャープログラム等をコンサルティング、ワークアウト、研修プログラムの３つのスタイルで実施している。
著書に「コンサルタントの質問力」「考える組織」「遺伝子経営」等多数。
史上の低迷、事業の伸び悩み、経営の短期サイクル化等からくる組織の閉塞感が主因の中で今「職場の一体感＝エンゲージメント」が注目されている。
そして「エンゲージメントの弱体化」が問題視されている中で「チームリーダー」が日本の企業を元気にすると著者は提言している。
そこで「チームリーダー」に求められる力として、リーダーシップ、問題解決力等の能力スキルを差し置き、何よりも必要な力として「仕事ではもちろん、プライベートでも夢とビジョンを語るということ」の大切さを訴えている。それはチームが元気になる素であり、その大切さ、そしてそれをどのように実行していけばいいのかを著者の長年のコンサルティング経験を土台として以下の４章に分けて説明している。
①この人と仕事がしたいと思われるチームリーダとは？
②できるチームリーダーの考え方
③最高のチームをつくるために
④新しい工夫でチーム力をあげる
本書は「夢を語る」だけを取り上げたものではない。それをひとつの考え方の土台としてリーダーの考え方そして現場での実際の活用法等を説明している。
基本的にはオーソドックスなリーダー本であるものの本質を捉えタイミング良く効果的に説明に華を添えるコンサルとしての知識に説得力のある力強い文章となっている。
リーダーに求められる知識や実際に活用したくなる行動レベルまで落とし込んだオリジナルな手法については何度も噛み砕いて自分なりに取り入れていこうと思う。
気づけば気になったページの折り込みばかりになった。
今の自分にはとてもありがたく読むべくして読んだそんな一冊であった。