勝見明のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
Audible にて。
上司のおすすめで鈴木敏文さんを初めて読んでみた。
セブンイレブンという身近な実践事例のため想像しやすく、とてもわかりやすい。
繰り返し述べられているのは「お客様のために」を禁止して「お客様の立場で」を徹底すること。
お客様のためにと思っていることは、結果的に売り手のためになっていることが多く、顧客のニーズとはイコールになりにくい。お客様の立場にこだわって考えるマーケティングが必要とのこと。
その考え方のコツとして、バイアスがかかっていないか常識を疑うこと、仮説を立てること、常にアンテナを張り巡らすこと等を挙げていた。
これらは明日からでも意識して実践してみたい。 -
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Posted by ブクログ
ハーバードビジネスレビューでも取り上げられるセブンイレブンの経営。アメリカの派手な経営とは逆を行く実直な鈴木氏の経営は学びがある。マーケティング、営業はもちろん、あらゆる人が読めばその人なりの学びがあると思う。コロナの今思うは、毎火の全国F2F会議。オンラインになってるのかなあ、鈴木会長も退いた事だし。ただ、これだけ情報共有をする事で圧倒的なセブンの強さを発揮していたのに、ここ数年で凋落してしまったのはなぜだろう。奢りがあったのか。今となってはセブン復活のストーリーを読みたいと思う
特に印象的だった点
- 全員で考え実行する アメリカ式幹部が考え行うのは実行部隊と言う分担を否定。人の自主性による行動はひいては会社の貢献につながる
- お客様の立場が正。お客様のために、は誤
- 全員で考え実行する アメリカ式幹部が考え,行うのは実行部隊と言う分担を否定。人の自主性による行動はひいては会社の貢献につながる
- OFCはデータ分析に、リーダーシップ、対話力。年長者経験者をデータを示し対話を重ねて共に可能性を探って、実行するよう方向性を示す。これが出来ればどんな会社行っても通じるだろう！セブンイレブンで働けばバイトもいっぱしの経営が語れるといわれる所以。
- 顧客から目を離さなければ、経営は揺らぐことがない
- 徹底的に考え、未知の事業を作ってきた人が「ビジネスにのめりこむな」と言っているのがびっくり。客観性は大事。
- お客さんと話していると、言葉が浄化されていく、という表現。いろんな社内の雑音もあれど、お客さんは何を求めているかに立ち返る
- 物まねをする経営としない経営はどちらが楽？（特に今いる会社、、、後塵打破しないとね、、、） -
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Posted by ブクログ
「失敗の本質」で有名な野中郁次郎の最新著書ということで、読んでみました。
（すでに今年になって２冊出版されているようですが）
まえがきから、この著書に込められた野中氏の問題意識がわかります。
”日本は（中略）あらゆるレベルで、世界に向けて柔軟に構想し、迅速に判断し、俊敏に行動していく組織能力が弱体化の傾向を見せていました。
また、欧米流の分析的な経営手法に過剰適応するあまり、分析過多、計画過多、コンプライアンス過多に陥るという現象が日本企業から活力を奪い、組織能力の弱体化に拍車をかけていました。”
このような問題意識のもと、彼が着目したのは近年成功した、もしくは復活を遂げたいくつかの日本企業、および組織の特徴から導き出した、
”一人一人が当事者意識を高め、実践的な知恵、すなわち、「実践知」を縦横無尽に発揮”する、『全員経営』という概念です。
その代表的な企業・組織として紹介されるのは下記8つ。非常に多くの具体事例を列挙しながら、全員経営とは何か？そのための組織のあり方、仕事のやり方などについて、示唆を与えます。
・JAL
・ヤマト運輸
・セブン&ホールディングス
・小惑星探査機・はやぶさプロジェクト
・釜石の津波防災教育
・テラモーターズ
・良品計画
・ダイハツ ミライース
（そのほか分量は少ないですが、最後の章で伊那食品工業、メガネ21、未来工業、三鷹光器、植松電機の5社についてもケーススタディがあります）
確かに、上記のいずれも企業も、社員一人ひとりが会社のためを考え、自律的に行動したことによって顧客満足や業績を伸ばしたように読み取れます。
これらの事象をベースに、著者によって概念化されたいくつかの視点が面白かったです。
1. 「ミドルアップダウン」
ビジョンや方向性を示すトップ、そして第一線の現場で実践するフロントに加え、これらの両者をつなぐミドルリーダーやミドルマネージャーが重要。ミドルがビジョン（トップ）と現実世界（フロント）の矛盾を統合していくことで新しいビジネスモデルが生み出される。
→ 現場感覚だけでは大局を見失うし、トップマネジメントだけでは抽象的すぎる故に、両者を仲介することができる能力を持ったミドルの存在の有無がキーということでしょう。
2. 「SECIモデルのサイクル」
全員経営が実践されている企業では、（野中氏の提唱する）SECIモデルのサイクルが回っている。すなわち、暗黙知が形式知される組織となっており、知識創造がマネジメントされている
→ あらゆる階層が普段から情報や経験を伝え・蓄える仕組みづくりが行われているような、質の高いコミュニケーションができているかどうかがキーだと思います。しかしながら、あらゆる階層で忌憚のない意見を言い合えるというのは、相当難しいことだとは思います・・・。
3. 「自己組織化するチーム」
組織やチーム内の管理−被管理の関係を超え、自分の役割と価値を理解し、自らを動機づけながら新たな知を生み出していく。自己組織化したチームは、主体的なコミットメントがメンバー各自の高質な経験に基づく深い暗黙知を触発する。 なお、自己組織化のためには、目標設定とストーリー作りが重要とのこと。目標設定はメンバーの誰もが「面白い」と共振、共感、共鳴するようなものであること。ストーリーは、色々な目標が有機的につながっており全体像が浮かぶ状態。各メンバーが、自分の立ち位置をストーリーに照らし合わせ、全体像の中でどのような意味、どのような価値を持つべきかを自覚できるようになる。
→ 良い目標が人を動かす、ということでしょうが、どんな目標が響くのか、というのはまさに十人十色。そこに関しては、後述する「コモンセンスの共有」ができているかどうかがキーなのだと思います。
4. 「サイエンスよりアート」
知識創造には、サイエンス、すなわち客観性やデータによる形式知だけではなく、アート、すなわち経験則や主観的な暗黙知の両面が重要。 釜石の防災教育の事例では、ハザードマップを用いた避難のルール化ではなく、「想定は信じるな」「その状況下において最善を尽くせ」、そして「率先避難者たれ」という3つの原則が教え込まれたとのこと。特に3つ目の「率先避難者たれ」は、見方によっては他人を差し置いて自分だけが助かろうとする反倫理的な原則であるが、その本質は「自分が勇気を持って逃げれば、周囲も同調する。だから自分の命を守るということは、みんなの命を守るということ」。
→ ルールや知識だけではなく、「生き方」というアートの教育を行うことで、不確実性の高いカオスな状況において状況判断する力が身につくらしい。
そして、全員経営実現の上で私が最も重要だと感じたメッセージは、その企業や組織が「何を大切にしているのか」という『コモンセンスの共有』です。社員一人ひとりが自由に行動するにしても、その企業や組織にとって「何が正しいのか」によって取るべき行動や得るべき成果は異なるはずだからです。『価値観の共有』と言っても良いかもしれません。
また、コモンセンスは「存在論」を問うものであり、存在論が共有されているのであれば、ルールや規則で統制する必要もなくなる、と述べられています。オーバーコンプライアンスの状態にある日本の組織から再び活力を与えるためにも、コモンセンスの経営を実践すべきであると具申しています。
一人の天才やカリスマ性に頼るのではなく、チームの有機的な結合により成果を出していく。全員経営は、まさに日本人が本来得意とするプレースタイルなのではないかと考えます。 -
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Posted by ブクログ
前半だけでＯＫなので再読必須！！
●ＪＡＬ 同じ立場。涙。
・稲盛氏は「倒産した！」という意識が極めて希薄だったことに驚いたといいます。
・人間として何が正しいかで判断する。各人が考え、行動する
・費用の見える化。整備現場で軍手88円等の値札をはり、コスト意識を植え付ける。10円削減できた！など浮いたお金を開示。
●ヤマト運輸のまごころ宅急便
お年寄りを見守るのをいつも顔を出す配送員が行うビジネスモデル。
普段からその家まで行ったので、相乗効果！ 自治体と手を組んだエコシステム！！
また、その気付きがすごい。ヤマト運輸の配達員(セールスドライバー)が、普段配送している家庭のいつものおばあちゃんが元気なく、顔をみせてくれないと思ったら３日後に孤独死が発見された。
自分が最後に会った人かもしれない。
なんとかしなければ！できるかも！
俺にもできるなんかがあるんじゃないか？ -
Posted by ブクログ
ネタバレ「全員経営」といえば、松下幸之助の
「衆知を集めた全員経営」や稲盛和夫
の「アメーバ経営」が有名だが、本書
は、欧米の分析的な経営手法の過剰な
適応が日本企業の活力を奪ったとし、
日本企業のDNAである「全員経営」を
激しい環境変化に適応する手法として
見直すべきと主張。
最近の日本でのイノベーション事例や
成功事例を紹介し、そこに見られる
パターンを帰納的に抽出、「全員経営」
を実践する企業の特徴を論じている。
紹介事例は、稲盛さんの「全員経営」
による「JAL再生」、ヤマト運輸の
女性セールスドライバーが悪戦苦闘
の末に生み出した「まごころ宅急便」
小惑星探査機「はやぶさ」のプロ
ジェクト、東日本大震災において
津波の直撃を受けながら、小中学生
の生存率99.8%という驚異的な数字
を記録した「釜石の奇跡」等、興味
深い事例が数多く記載されている。
物語と理論を通じて、全員経営を
実践する上でのポイントがわかり易く
整理されており、非常に参考となる
一冊。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレマニュアル経営にも良いところもあるし、裁量を持たせた全員経営にも良いところがある。
モノがあふれていて、同じような商品がたくさん出回っている世の中では、商品の差別化に加え、この人から買いたいといった観点も必要だと思う。
その中で、上司のお伺いを立ててからとか言っていたら「サービスを提供する瞬間」は逃してしまうので、それぞれが考えて最適行動をする必要がある。
最適な行動をするには、どうすれば良いのか。
本書では、「何が良いことなのかという共通善（コモングッド）を持つ」ことが必要と説く。
なるほど、おっしゃる通り。
例えば、世のため人のためになること。モラルがあること。「経済なき道徳は戯言であり、道徳なき経済は犯罪である」とおっしゃった二宮尊徳さん、さすがです。
また、そういった人材になるために、日々心がけ、身に着けるべき能力は、次の通り。
・直感的な状況把握
・的確な情勢判断
・迅速な意思決定
・俊敏な行動
・テンポ「質量かけ速さ」
・威力「質量かけ加速」
・精神的な要素
まず、何でもやれること。3つの得意分野を持っていること。2倍の質、2倍の量で4倍速で成長すること。
人間は少数になると責任範囲が広がり、精鋭になるんだから、考えさせ、そして行動に移させる。
NATO（no action talk only）ではだめ。口先だけで行動が伴わないなんて、インテリやくざじゃん。
そして、会社経営に関しても勉強になる。
人材は実践を通してしか育成できない。修羅場を体験し、徒弟制で自律分散リーダーを育成することが会社には必要。
会社は社員を幸せにするためにある。この考えは共感できる。やっぱり、資本を出資してくれた株主に対して働くというよりもこっちだよな。
そして、会社は永続することで社会に貢献するという指摘も納得。
また、とある旅館の方針である、客室係の声はお客様の声だから最優先で対応すること。ありません。できません。はNGとする。
お客様第一主義とはこういうことを言うんだろうな。
最後に、システム開発をする自分へ、はやぶさへの取り組みのように、作っているものに対して感情移入することが大切。
システム開発は人の子を育てることに似ているように感じる。愛情を持って、自分の最大限の知識スキルを導入してお客様のシステムを作っていく。
みんなこういった考えならいいのに。家族を持つとやっぱ難しいだろうし、人それぞれ優先順位あるもんなあ。 -
Posted by ブクログ
セブンイレブンの創業者、鈴木敏文さんの言葉を基に経営理念を紐解いていく本。
その考え方には非常に説得力もあり、非常に普遍的なものなので大変参考になりますし、
他の業種であっても取り入れやすい考え方になっているのでお勧めです。
以下抜粋
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・大切なのは、どんな相手のどんな状態にあわせ、どんな材料を使って、どのような料理を作りどのように提供すれば、相手に喜ばれるかを考えることができるかどうか。
・ハードやシステムの導入はやろうと思えばどの企業でも同じようにできます。そこから先、より大きな成果を生み出すには、ハードやシステムを運用する人間一人ひとりが仮説・検証により常に新しいことに挑戦し現状を改革していこうという意識を持てるかどうか、日々の取り組みにかかっているのです。
※消費市場にはもちろん価格の安さを重視するお客様もいます。仮に価格重視のお客様が市場の60％、質に価値を感じるお客様が40％いたとした場合、普通はどちらをターゲットしますか?
上質さの追求は際限がないため、低価格商品を作るほうが実は容易です。その市場に60％のお客様がいれば、売り手の多くはそちらに目を向けるでしょう。
ただ低価格重視のお客様に売り手の大半が低価格の商品を提供すると、たちまち飽和状態になり価格競争に陥ります。一方質を求めるお客様に上質さを実現できる一部の売り手が質の高い商品を提供したら、圧倒的な支持を得ることができます。セブンプレミアムが好調な業績がなによりそれを証明してます。
・おせち用の黒豆を売る。ある時期まで150グラムのパック詰めで割安の値段をつけて売っていたが売れ行きはあまりよくなかった。そこで量り売りに変えたところ、売れ行きは何倍にも伸びた。
パック売りは「量をまとめて安く売ればお客様にお買い得感を持ってもらえる」という発送だが、買い手から見ると「必要以上に買わされる」というサービスの押し付けに過ぎず、ニーズからかけ離れていたわけだ。
・売り手の合理は買い手の不合理、買い手の合理は売り手の不合理。
仕入れー実売が
x:80－50
y:50-40
z:35-35
だった場合、どれが一番売れ筋か。
売り手：80個売れたXをもっと仕入れよう。
買い手：食いつきのよさはZ。
→ＡＢＣ分析だけでは見逃してしまうケースがあるということ。
・資本主義は人の欲望によって成り立っている。
よりおいしいものを食べたい、よりいいものを着たいなど。
人間の欲望が無くなったら、人間社会そのものが成り立ちません。この欲望に合致するものや
欲望を刺激するきっかけがあればタンスが一杯でも人はそれを買う。それが人間の心理です。 -
Posted by ブクログ
顧客にとっての当たり前
美味しいもの＝飽きるもの
価値は逓減しやすい
美味しいものができたら、すぐに次の美味しいものを作らなければならない
一粒百行、一粒の米を作るにも百の手間がかかる。
雨が降ると発注が減る。店の魅力がなくなる。そこを見抜いて即座に発注を増やせと連絡する。
POSも最初は打ち間違いや不正防止が目的。
売れているから発注を増やすのではなく、売れてる理由を仮説立てする。結果をデータから見る。これが当たり前にできているのが他社との差。
同じ水温4度でも、夏と冬では違う。
システム導入はどの企業でもできる。それを使う人間が仮説、検証の意識を持てるかどうか。
PBはナショナルブランドより安くあるべき！という前提をくつがえし、上質を追及。これもデータから消費者思考を見抜いた。
安い商品を作るのは簡単。6割が求めてるからみんなが参入。結果、飽和になる。
所得が上がらないから個人消費が増えないのではなく、消費構造が変わっているのに、売り手がその変化に対応できず、顧客ニーズに応えられていない。
今が安定してるからこそ、将来が不安になる。
売り手市場の経験で買い手市場を乗り切ろうとするから無理がある。
お腹が空いてる時は色々食べて、最後に好物を食べる。お腹がいっぱいの時は好きなもの1つしか食べない。
昨日の顧客に満足したものを明日の顧客に売ろうとしてはだめ。苦しい時ほど過去の成功にすがろうとする。
リストラする人が過去の経験を活かす仕事につきたいと考える。でもそれが活かせる人ならそもそもリストラされない。違う分野に出るべき。
セブンは週3以上の来店客が多い。それなのに売れ筋だからと入荷数を増やしていては、飽きてしまう。大事なのはなぜそれが受け入れられたか？次に何を作ればいいか？
自分にとって都合の悪い変化は、自分が納得しやすい話を作ろうとする。売り上げ不振が大型スーパー出店のせい、など。
50代が来店してるから、そのお客様向けの商品を充実させようとした。しかし、商圏は若年層の流入が多かった。品揃えが50代向けのため、若年層が来店していないだけだった。
Aが売れたのはCが売り切れだったからかもしれない。本当のニーズは裏側にある。
コンビニおにぎり100円セールは、安いから買うのではなく、普段130円のものが100円で食べられることに価値を見出した。次のセールに80円で出しても期待価値は変わらない。
データは過去を見るのではなく、未来を仮説し、それが正しいかどうかを図るためのもの。
先手を打つよりも、変化対応が可能な体質でいるかと。利益を出していること。
昨日の顧客ではなく明日の顧客を満足させる。