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日本最大の流通グループを率いた「コンビニの父」が後進に伝えたかったことは?<
2016年5月26日、セブン&アイホールディングス会長兼CEOを辞し、60年にわたる現役生活にピリオドを打った鈴木敏文氏。
「未来に向かって敷かれたレールはない。道は自分でつくるもの」と語る「コンビニの父」は、日本初のコンビニエンスストアを創業。
コンビニ銀行ほか、数々のヒット商品やサービスを生み出してきた。
引退した今だからこそ、後進に伝えたかった真実を明らかにする。
【著者紹介】
鈴木敏文（すずき・としふみ）
セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問
1932年、長野県生まれ。
1956年、中央大学経済学部卒業後、書籍取次大手の東京出版販売(現・トーハン)に入社。
1963年、ヨーカ堂(現・イトーヨーカ堂)に移る。
1973年、セブン-イレブン・ジャパンを設立し、コンビニエンスストアを全国に広め、日本一の流通グループとして今日まで流通業界を牽引。
2003年、勲一等瑞宝章を受章。同年11月、中央大学名誉博士学位授与。経団連副会長、中央大学理事長などを歴任。
著書に『売る力――心をつかむ仕事術』『挑戦 わがロマン』などがある。
【目次より】
◆はじめに
◆第1章 懸命に「行き当たりばったり」に生きてきた
◆第2章 「無」から「有」を生むには「跳ぶ発想」を鍛える
◆第3章 「できない理由」をあげるより「実現する方法」を考えよう
◆第4章 「仕事の分母」には「売り手」ではなく常に「お客様」を置くと真実が見える
◆第5章 「判断の尺度」を「お客様」に合わせれば迷わず一秒で決断できる
◆第6章 ものごとの「本質」を見抜ければ仕事はうまくいく
◆おわりに
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
"「未来を起点にした発想」を持ち、「お客様の立場で」考え、新しいものを生み出さなければならない。"
セブン&アイ・ホールディングス代表取締役会長兼CEOを務めた鈴木敏文氏の経験を元に、成功した要因や秘訣などを紹介した著書。
民間企業で主にBtoCを中心の業態であるからこそ「お客様の立場で」ということがよく出てくるものの、挑戦するための姿勢や気概、挑戦の足枷となってしまうことなど、どんな業態にも共通することが紹介されています。
もし何かに挑戦する際に立ち止まってしまった時などに、解決の糸口やヒントとなるかもしれません。
短く章が区切られているので読みやすいと思います。
Posted by ブクログ
さすが一つの時代を作った人。
至言の宝庫。
熱さはなく淡々としてるところが最初は物足りないですが、徐々に沁みてきます。
・みんなに反対されることはたいてい成功し、みんなに賛成されることはたいてい失敗する
・現代の消費社会は経済学だけでなく、心理学で考えなければならない
・これからの流通業はネットとリアルの融合へと進化する
・「無」から「有」を生むには「未来を起点にした発想」
・「お客様のために」ではなく「お客様の立場で」考える
・売り手にとって都合の良いことは、買い手にとっては不都合なことが多く、買い手にとって都合の良いことは、売り手にとって不都合なことが多い
・お客様の心理は「わがまま」です
・お客様の心理は「矛盾」しています
・「目的」と「手段」を混同してはならない
・人は手段が目的化すると必要以上のことをやり始める
Posted by ブクログ
コンビニで好きなのは、セブンイレブンです。お弁当美味しいし、高級感があるから。金の食パンが超絶好きです(是非食べてみて)。
いつだって判断の尺度を『お客様』に合わせる。
大切にしてきたことが明確だから、オンラインストアでマーケットを掴み、どんなときも求められているものを作り、ヒット商品を生み出してきた。
わたしの良いところは行動力があるとこる(自分で言っちゃった 笑)で、弱点は決断力が鈍い。超超超悩む。悩むのが趣味なのかってくらい。
でも、1番大切にしたいことは、生徒さんが何を求めていて、どうしたたら生徒さんが喜んでくれるのか。それだけは見失わないようにしてきました。
コンビニ最大手のセブンイレブンさんもそうだなんて、嬉しいですね♪
鈴木敏文さんの決して順調ではない半生もみどころ♪
Posted by ブクログ
必要なのは「無」から「有」を生む発想力
レールが敷かれていない未来に向かって踏み出すために必要なのは、「発想する力」です。いまはない状態から、新しいものを発想する力。いわば、「無」から「有」を生む発想力です。
わたしは六〇年間にわたって仕事人生を送ってきましたが、実は七〇代半ばごろから、まわりにはいいませんでしたが、いつまでいまの職を続けるか、自問自答を続けてきました。
それでも、八三歳まで現役を続けることになったのは、二〇代、三〇代、四〇代、五〇代、六〇代、七○代、八〇代と年齢は重ねながらも、仕事に対する向き合い方や仕事の仕方は変わることがなく、一貫して同じ力を発揮することができたからではないかと思うのです。
その力とは発想する力です。むしろ、発想力を求められる仕事が次々押し寄せてきた結果として、仕事をずっと続けることになったともいえます。
流通業に身を置きながら、わたしはもっぱら管理部門を担当したため、自分の手で実際に商品を開発したこともなければ、販売や営業に携わったこともなく、その分野の専門知識を特に持っているわけでもありません。
それでも、長期間にわたって仕事を続けることができたのは、いまはない状態から、新しいものを生み出す発想力については、自分でも衰えを感じることがなかったからです。
「判断の尺度」を「お客様」に合わせる
わたしが長く仕事人生を続けることができた三つ目の理由として、「判断の尺度」がブレることがなかったという面もあるでしょう。
人間は、「イエス」と「ノー」、あるいは、「よい」と「悪い」という判断の間に、「まあまあ」とか「そこそこ」といった中間の基準が入りがちで、特に日本人にはその傾向が強くあります。そこには必ず、妥協やなれ合いが入り込みます。
これに対し、わたしは自分の判断から、「まあまあ」や「そこそこ」のような妥協はいっさい排除し、「イエス」か「ノー」か、「よい」か「悪い」か、どちらかで判断してきました。
その理由は簡単です。わたしたちが商品を提供するお客様の判断は「買う」か「買わない」か、いずれか一方だからです。
食べものであれば、「おいしい」か「おいしくない」かの直感的な判断です。「まあまあ」や「そこそこ」では、最初は知らずに買っても、以降、繰り返し買おうとは思わないでしょう。
また、会社のトップとして、ある商品の発売のゴーサインを出すか出さないかの判断においても、会社の開発陣がどんなに労力や時間を費やしたとしても、わたしはそれをもって、「イエス」と判断することもありませんでした。
お客様は「開発者が一生懸命つくった商品だから」と買ってくれるわけではないからです。
判断の尺度を「会社」に置くのではなく、「お客様」に合わせると、「イエス」か「ノ1」か、「よい」か「悪い」かの判断を迷わず一瞬で行うことができる。
結果、お客様から支持され、会社にも利益がもたらされます。
それほどまでに、人間は過去の経験の延長線上で考えてしまいがちです。それは、これまでの延長線上で考えたほうが、楽だからです。
昨日と同じことを今日もやり、明日もやる。しかし、楽なほうに流れたときから、市場の変化に取り残されていく。
変化の時代には、楽なことほど危険なことはないのです。
セブン銀行を設立するとき、それまで一台八○○万円以上したATMを二〇〇万円程度で開発したと先ほど述べました。一台八○○万円では経営的に成り立たないため、メーカーやシステム会社などと一緒にプロジェクトチームを組み、開発当初から運営面も含めて、徹底してローコストを追求したことで実現したものです。
たとえば、各種取引によるコンピュータ処理、システム監視、警備、電話と従来は四回線必要としたものを一から見直し、一回線に絞るといった、既存の金融業界の常識では出てこない工夫により、大幅なコストダウンを可能にしました。
目指すものを実現する方法がなく、壁にぶち当たれば、自分たちで実現する方法を考えて壁を打ち破り、道を切り開いていく。必要な条件がそろっていなければ、その条件そのものを変えていく。
セブン-イレブンの創業当時のチェーン展開にしろ、セブン銀行にしろ、素人集団だったからこそ過去の経験に縛られず、既存の常識がつくり上げた壁を打ち破ることができたともいえます。
実現する方法を自分たちでつくっていくとき、いかに過去の経験や既存の常識の呪縛から解き放たれるか。その意味ではなまじ経験豊富な玄人より、何ものにも染まっていない素人のほうが新しい発想ができるともいえます。大切なのは、常に過去を否定していくことです。
「お客様のために」は売り手の「押しつけ」が入りがち
わたしは自分の経営に対する考え方をさまざまな言葉で表現してきました。そのなかでも代表格が次のフレーズです。
「お客様のために」ではなく、「お客様の立場で」考える。
各社のいい分は、業態が違うのだから、同じ商品を同じ価格で販売するのは「お客様のためにならない」という考え方でした。それに対し、わたしは「お客様の立場で」考えました。
わたしたちが「お客様のために」と考えるときはたいてい、どこかに売り手側の都合が無意識のうちに入っていて、実態はその「押しつけ」になっていたりする。
あるいは、お客様が求めるものについて、自分の経験をもとに、「お客とはこういうものだ」「こうあるべきだ」という「決めつけ」が入っていることが多い。
だから、やってみてうまくいかないと、「こんなに努力しているのにお客はわかってくれない」と、途端にお客様を責め始める。これは努力の押しつけにすぎません。
わたしが現役時代、社員たちに「『お客様のために」ではなく「お客様の立場で」考える」と繰り返し説いたのは、押しつけや決めつけを排除するためでした。
パンをつくるには大きい工場で大量生産したほうが生産性は上がり、売り手としては好都合です。しかし、配送に時間がかかるため鮮度は落ち、買い手にとっては不都合です。
一方、小さな工場を各地にたくさん設置すると大工場と比べて生産性は落ち、売り手としては不都合ですが、できたてのパンが近くの店でいつも手に入るので、買い手にとっては好都合です。
売り手にとって都合のよいことは、買い手にとっては不都合なことが多く、買い手にとって都合のよいことは、売り手にとって不都合なことが多い。買い手市場において問われるのは、売り手がいかに買い手の都合に合わせていけるかどうかです。
自分たちが商売の「主体」になってはならない
売り買いの商売においては、普通に考えれば、売り手が「主体」で、買い手のお客様は「客体」です。しかし、わたしが経営者時代、口を開くたびに社員たちに説いたのは、「自分たちが商売の主体になってはいけない」ということでした。
人間は自分が主体になると、「わたしが〜する」と「わたし」が前面に出て、一歩下がって考えることができなくなるところがあります。
商売においても、「わたし」が前面に出ると、「お客様とはこういうものだ」と自分の経験をもとに決めつけをしたり、無意識のうちにも自分の都合の押しつけになりがちです。
そうならないよう、常に頭のなかを白紙の状態に置くため、「商売においては自分たちが主体になってはいけない」と説いたのです。
「お客様のために」と考えるのと、「お客様の立場で」考えるのとの違いは、別の表現をすると、「お客様を満足させる」と「お客様が満足する」の違いともいえるかもしれません。
「わたしの役割はお客様を満足させることである」と考えるときは、「わたし」が主体になります。人間は自分のことになると保守的な心理が働くため、「わたし」が主体になると、いま述べたように、自分がこれまでやってきたことの範囲内でやるべきことを考えたり、自分の過去の経験にもとづいて、「こうすればお客様のためになる」と思い込みがちです。
ところが、変化の時代には、自分ではお客様を満足させたつもりでも、それは勝手な思い込みで、お客様は満足していないというギャップがいたるところで生じています。
一方、「大切なのはお客様が満足することである」という発想では、お客様が主体になります。どうすれば本当にお客様が満足するのか。それは、自分がお客様と一体になって、お客様になりきり、「お客様の立場で」考えないとわかりません。
売り手も仕事から一歩離れれば、お客の立場になる。お客様になりきることは誰でもできるのです。
「もう一人の自分」を置いて「判断の尺度」を取り戻す
仕事において、「判断の尺度」を「お客様」に合わせれば、迷わず判断できることでも、自分の利害ばかりに目が向いてしまうと、「判断の尺度」がぼやけ、迷ってしまう。つまり、自分を守ろうとする心理に自分で妥協してしまう。
歯医者に行くか、行かないかといった個人的な問題では、行かなければ、そのツケは自分に回ってくるだけです。しかし、仕事について、「判断の尺度」がぼやけてしまうと、お客様の支持を失うことにつながります。
「判断の尺度」がぼやけたり、ずれたりしていないかを、自分でかえりみる。そのため、経営者時代、わたしが社員たちにいい続けたのは、「常に自分自身を客観的に見ろ」ということです。
客観的に見るとは、「もう一人の自分」から自分を見ることです。
いまの自分は「判断の尺度」を「会社」や「自分」に置いていないか。過去の経験にとらわれ、その延長線上で考えていないか、「もう一人の自分」から自分をとらえ直す。
挑戦してやり遂げようとする自分と保守的な心理の間で揺れ動いたら、「もう一人の自分」から顧みる。そして、自分で自分に妥協したくないと思ったら、踏み込む。言葉でいうのは簡単で、実践するのはそう簡単ではありませんが、常にそのような視点で自分をとらえるよう心がけていけば、踏み込む力が少しずつでもついていくはずです。
人間は何かにしがみつくと本当の力は出せない
人間は一方で何かにしがみつきながら、もう一方で新しいことに挑戦することはできません。自分では一歩踏み出したつもりでも、思うように前に進まない人は無意識のうちに何かにしがみついているのかもしれません。
特に会社組織にしがみつこうとすると、誰にでもいい顔をする「いい子」になりがちです。「いい子」でいるためには厳しい現実にできるだけ直面しないように動くため、挑戦などできるわけがありません。
上司との関係においても、ありがちなのは、上司との軋轢を避けて、自分はできるだけ「いい子」でいようとすることです。特に何かにしがみつこうとすると、問題が起きても、「なあなあ」で妥協してしまう。それでは、悩みは乗り越えられません。
「いい子」にならないためには、仕事において、自分なりに「正しい」と思う考えをしっかり持つことです。そのとき、「判断の尺度」を「お客様」に合わせると、何が正しく、本質的であるかが見えてきます。
上司と考えが合わなくても、安易に妥協することなく、勇気を持って自分が「い」と思う考えを主張し、説得を重ねていく。上司部下関係の問題も、挑戦していくことによって、初めて乗り越えられることを忘れるべきではないでしょう。
生き方を変えるとは、何かにしがみついている自分に対して、このままでいいのか問い直し、しがみついているその手を離して一歩前に踏み出すことです。
自分自身を問い直すには、「もう一人の自分」から自分を見ることが大切であると、繰り返し述べてきました。挑戦する自分と保守的な自分の間で揺れ動いたら、「もう一人の自分」から客観的に見てみる。
自分は何にしがみついているのか、それは本当にしがみつく価値があるのか問い直す。そして、そんな自分に妥協したくないと思ったら、自分を解放し、思い切って未来に向けて一歩踏み込むことです。
本当の力が出せるようになれば、大切だと思ってしがみついていたものが、実は自分の思い込みにすぎなかったと気づくはずです。
ものごとの本質は常にあるべき未来を起点にしてとらえなければならない。その意味で、セブンプレミアムの本質は「絶えざる上質さの追求」にあります。
いま目に見えている価値をしのぐ新しい価値を追求する。しかし、その答えは目に見えません。では、どうやって、目に見えないものを見るのか。
たとえば、「金の食パン」のような、いままでにない商品を発案するたびに、わたしはよく、「鈴木さんはなぜ、普通の人が見えないものが見えるのでしょう」と聞かれます。
しかし、わたしだけが何か特別な能力を持っているわけではありません。「最初から先が何も見えない」などということはなく、誰でも「目に見えないもの」を見ることはできるのです。
「明日のお客様」が求めるものは目に見えなくても、その答えはお客様の心理のなかに潜んでいる。そして、売り手やつくり手も、一歩仕事を離れれば、誰もがお客としての心理を持つからです。
自分たちはどうあるべきかと「あるべき姿」を描き、自分が仕事で向き合うお客様と共感できるものを考え抜くと、実現すべき新しい価値が見えてくる。そこへ向かって踏み出していくと、いまはない状態から、新しいものが生まれていく。それが、挑戦です。
Posted by ブクログ
言わずと知れた、７＆iの鈴木元会長。
セブンを始める時に言われた事。
おにぎりや弁当について、「そういうのは家で作るのが常識だから売れるわけがない」と否定されたそうである。よく、マーケティングでリサーチの裏付けがないと新しい製品やサービスの開発が進められない事があるが、ソニーのウォークマンの例と並び、消費者は既存の理解でのみしか答えることができない例の典型であろう。最初は、１店舗で１日２，３個しか売れなったそうだが、今や年間１７億個も売れるコンビニには欠かせない商品となっている。
衣料品の現金下取りセールについての記述も面白い。５０００円のものを１０００円ダイレクトに割引するよりも、同じ金額を下取りセールする方が好評だということだ。どちらも同じ２割り引きだが、通常の２割引きセールよりも売上２〜３割もアップしたそうである。なかなか捨てられない心理→たんすが空かないから買わないという心理を、下取りという形で解消してあげる事で、消費者の不満足を解消し、満足へと転換したのである。
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
