小笹芳央のレビュー一覧
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・会社というのは、色んな人が自分なりの意味を投影する共同幻想体。いろいろな人達の欲望を効果的に実現するために人間が創った発明品
・感情人としての人間：経済合理性よりも限定合理的な感情人であるという人間観を前提にしている
・組織を考えるときに注目すべきは、要素としての個人ではなく、個と個、チームとチーム、階層と階層、機能と機能などの「間」です。組織の人数が増えれば「間」の数も増えるが、いかにうまく「分化」して「間」の数を減らすか。組織の問題を解決する鍵は、こうした「分化」による「複雑性の縮減」にあります
・人的資本インパクトパス：組織人事施策→組織・人材の変化→活動の変化→事業の成果→財務の成果
・ワークライフバランスの小さなバランスは大きなリスクを招く。ワークとライフのそれぞれの円が小さいままバランスさせて、それで良しとしてしまうと、その先の成長や発展の可能性が低くなってしまう。どちらかの円を大きくして、もう一方の円も大きくする
・偶発性にアンテナを張り、偶発性を生かしたキャリアを歩んでいこうと考えるほうが現実的
・カイシャ君の基本的価値観は経済合理性であり、そこを起点に市場から共感を得ることで成長・発展する。それが第一義であり、その過程で生じた内部の多様性を活かし、ここの違いを認め合う。その事によってさらなる共感量の増大を目指す
・組織変革には「トップの腹くくり」や「不退転の決意」が必須条件。ほとんどの人が、組織変革に対して最初は「様子見」を決め込む
・自ら健全な不均衡を作ることができる人と組織だけが成長できる。不均衡な状態のときは逆を向き、逆の方向に動かすことを考える -
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リーダーシップの本
以下、気になった内容。
・自らのビジョン（実現したい未来図）を明確に掲げ、人々の共感を得る。
・ビジョンは内的体験（これまでの人生体験、喜怒哀楽）にヒントがある。自身に湧き上がった感覚＝問題意識を材料に人の心を動かす。
・人が帰属集団を決めるための決め手は
１．組織の活動内容
２．構成する人の魅力、企業風土
３．待遇
４．ビジョン、理念
・リーダーが直面する５つの葛藤
１．効率Vs感情
効率の為にモチベーションを犠牲にしてよいのか
組織の効率化と個人のモチベーション
２．受容Vs支配
顧客ニーズにどこまでこたえて、一方で市場、顧客をコントロールするか
３．短期Vs長期
目先のことだけでは将来が危うい
４．論理Vs感覚
論理にうらづけられた感性を持つ
５．分化Vs統治
個人の分化専門化と組織全体の意識統合
・人を動かす５つの力
１．専門性
２．人間性
３．返報性
４．一貫性
５．恐怖心
・メンバーの意識を変える４つの方法
１．タイムスイッチ
長期、短期の切り替え
２．ズームスイッチ 視界のスイッチ
広い、狭い 高い、低い 視点を変えることでモチベーションを
３．ゴールスイッチ
目標を確認
４．ロールスイッチ
役割、立場の変更
・リーダーがマネージメントするのは、外部環境と内部組織
・ビジネスとはメッセージを伝えること。
いかに顧客の共感を得るか
誰に何をどのように伝えるか。
・事業の発展段階で起こる問題
草創期から拡大期への移行
業務過多による疲弊
マネージメント不全
新旧メンバーの対立
拡大期から多角期への移行
組織ルール硬直
既存事業疲弊
アイデンティティ喪失
多角期から再生期
セクショナリズム横行
顧客視点欠落
コミュニケーション閉塞
・顧客の４つの動機
１．機能
商品サービスの機能
２．条件
商品サービスの条件。価格、支払条件。
３．人材
商品、サービスを提供する人の専門性
４．企業
商品、サービスを提供する企業への信頼、ブランド
・メンバーのモチベーションマーケティング
１．会社基盤に対する安心
２．理念や戦略への共感
３．事業内容への興味
４．仕事の醍醐味
５．組織風土との合致度
６．人的な魅力
７．施設や環境
８．制度や待遇への納得感
・上司の魅力
１．情報提供
２．情報周遊
３．判断行動
４．動機形成
・職場の魅力
１．顧客接続
２．目標達成
３．意欲相乗
４．業務効果
・メンバーの４つのタイプ
ハンタータイプ
旧来の制度や概念にとらわれず、新しい分野へ挑戦する。
ファーマータイプ
既存の仕組や考え方を踏襲。特定の経験を蓄積
ゼネラリストタイプ
組織や職場の一体感を重視。組織の成果を高める。
スペシャリストタイプ
個人の専門性を重視
・４つの欲求特性
ドライブ欲求
自力本願で力強くありたい。
ボランティア欲求
他者ｔの協調
アナライズ欲求
客観的な視点を持つ
クリエイト欲求
感覚的に捉え、自由に発想したい。
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unfreeze →change →refreeze
●時間のマジック
・ロングレンジ効果(長期的な視点を持つ)
・ショートレンジ効果(目の前のことに集中する)
・タイムマシン効果(初心を思い出す)
・デッドライン効果(毎日が締日)
●空間のマジック
・ズームアウト効果(自分の悩みなんてたかが知れてる)
・ズームイン効果(まず1つに集中して強みと成功体験を)
・アングル効果(「裏を返せば」の視点で考える)
・ロールプレイング効果(候補者側の役になりきる)
●目標のマジック
・ラダー効果(仕事への意味づけでやる気UP)
・オプション効果(自己決定感でやる気UP)
・ライバル効果(負けたくないがエンジンになる)
・ロールモデル効果(○○さんの＊＊な所を目指す)
●安心のマジック
・マイルストーン効果(一歩ずつ進む仕掛け)
・エスコート効果(伴奏者の存在)
・マッサージ効果(「私もそうだった」)
・セーフティネット効果(失敗してもOK)
●習慣のマジック
・コミットメント効果(宣言したらやるしかない)
・ルーティン効果(やらないと気持ち悪い、を創る)
・モニタリング効果(実績を見える化する)
・フィードバック効果(他者の評価を知る)
●集団のマジック
・スポットライト効果(表彰されるとやる気UP)
・サンクス効果(ありがとうと言われるとやる気UP)
・ファーストクラス効果(もう一度壇上に戻りたい)
・ウェーブ効果(みんながやるからやる) -
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国の働き方改革は「for One」によりすぎているから、企業は「for All」としての統合軸を強めねばならないという内容。
手段が目的化しないよう、常に大目的を意識し続けることが企業経営においては大切だと思った。
また、一発事業といて大きく当てた企業はその”余力”で「for One」によった働き方が可能になっているという内容は面白かった。
要するに持続的な成長を望みたいのであればやはり「One for All,All for One」を実現するしかないというメッセージだと思う。
でもそう考えると、一発あててその余力で「for One」によった働き方をして、社員が幸せ。
また一発当てて、そ余力で。。
という風に続けば企業も成長するし、社員も幸せという状態が続くのではないか。とも思う。 -
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特に感銘を受けた点。①成長は右肩上がりにするのではなく、長い停滞期間を経てある日突然出来るようになる。そこからまた長い停滞期間を経て突然出来るようになる。(鉄棒の逆上がりを思い出すと良い、逆上がりは急に出来るようになる)というのは忘れがちだが本当に大事な観点だと思う。これを忘れてしまうから伸び悩みの時期に思いとどまって続けずに辞めてしまったていた。辞めることがサンクコストを終わらせること、良いことだと考えてしまうがそうではない。続ければ必ずどこかに何かの形で繋がっていくはず。②薄々は気づき始めていたがビジネスにおいても実社会生活を送る上でもヒューマンスキル(対人力)が一流と三流を分ける。学力や性格は関係なく必ず磨ける対人力を磨くべき。いまからでもまだ学べるところはたくさんあるだろう。③自分が管理職という立場に立った時や年長者になった時に求められる5つの影響力。専門性、人間性、返報性、一貫性、厳格性。これも大きく括って対人力ということだろう。今まで不得意だからとか嫌がって逃げ続けた混濁合わせのみ実社会の厳しいルールを著者の他の本も読んで学びたい。
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会社の品格 小笹芳央
リンクアンドモチベーションの社長
年功序列と終身雇用の制度は会社にとっても社員にとっても都合の良い制度だった。
成果とは関係なく、年齢に応じて給料が上がり、退職金が入る。
会社にとっても人材が流出する恐れがない。
しかし、既に終身雇用と年功序列は崩壊しつつあり、その中で著者が提示しているのは・・・
•相互拘束から相互選択へ
•組織内特殊スキルから普遍スキルへ
•給与の後払いシステムから即時清算システムへ
•定年制の論理矛盾
ここ数十年で働き方は大きく変わっている。
自分自身で価値を創造できる人材になることが変化の大きい現代社会の中で生き残るには必要だと感じている。
特に、上記にあげた、いくつかの著者の提示は今後の働き方に大きく影響をしてくると思う。
会社も社員もお互いを選び合うことが双方のためであり、
組織内の特殊スキルよりはどこの業界、世界に行っても普遍的なスキルが重宝される。また、退職金がない会社は現在の成果に対して適切な報酬を社員に還元しているかによって見方が変わる。退職金がないからといって、制度が整っていない会社というのは早計だ。
今後は定年ではなく、その年齢、実績に応じて労働をして、適切な報酬をもらうことが通常となるであろう。 -
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☆3（付箋7枚/P167→割合4.19％）
ぱらぱら見ると、当たり前のことしか書いていないように感じたけれどちょっとひっかかったので読み始めると、冒頭で
“人材という資源は他の財と違ってその価値の可変性が大きい。人材を財産と見るか、コストと見るか、どちらの視点に立つかは全て経営能力との兼ね合いで決まることになる。”
と書かれていて、あ、これはこの人は人材育成のことをずっと考えてきた人だ、と思う。モチベーションについて色々な面から考察してきたのだろうという歴史が滲んで感じられる本だった。
・人材という資源は他の財と違ってその価値の可変性が大きい。人材を財産と見るか、コストと見るか、どちらの視点に立つかは全て経営能力との兼ね合いで決まることになる。
・「よくやった」という褒め言葉を、最高のタイミングで部下に与えたとする。部下がそれを1万円と同等の喜びに感じる特性を持っていたとしたら、部下のモチベーションは非常に高まるだろう。さらに言えば、仮に100人のマネジャーがいるとして、1人が1日1回こうした1万円に価するコミュニケーションを行えば、100日で1億円の価値を生み出すことができる計算になる。
・従業員が2人の会社であればコミュニケーションの線は1本しかない。だが、10人の会社では線は10本ではなく45本にもなる。これが100人の規模となると、4950本という、非常に複雑なコミュニケーション線が発生することになる。
…しかし、例えば100人の会社には、個人単位で見れば4950本もの線が発生するが、それを10人のチームに編成し、その上にリーダーを置くとする。そうすれば、一つのチーム内に発生するコミュニケーション線は45本となり、チームごとでとらえたコミュニケーション線も45本で済む。さらにリーダー単位で見た時、そこでも線は45本となる。結果、全体のコミュニケーション線は495本、4950本の1/10にまで減らすことができ、「複雑性の縮減」が可能となる。この、チームをまとめるリーダー、コミュニケーションの「結節点」を担うのが、すなわちマネジャーである。
組織図などを見てみると分かりやすいが、マネジャーは結節点、つまり、自分の上役と部下、他部門間など、組織の上下・横の「コミュニケーションターミナル」であることが強く求められている。
・阪神大震災の際、ボランティアとして働いた人は、毎日毎日被災者からの感謝の言葉をもらうことが、夜中まで家々を回るモチベーションとなったという。しかし彼らは、人の役に立つ、人の期待に応えることをあまりにリアルに感じたがために、しばらく社会復帰ができなくなってしまったと聞く。普通の企業に就職しても、リアルな貢献実感を味わうことができないことが原因だという。
…逆説的に言うと、今後、貢献実感を作り出せない企業は、市場からの撤退を余儀なくされるだろう。国際競争の激しい今、顧客への貢献が企業の使命であることを第一義として認識していない企業は、顧客からの信頼を失っていく。「顧客満足の最大化」を実現するために、あらゆる部門の従業員が顧客への貢献を実感し、それを高めるために努力する構図を作らなければ、企業の競争力すら失ってしまう時代なのである。
・今携わっている仕事を改めて見つめた時に、「このままでは、この会社でしか通用しない人材になってしまう」「専門能力や知識が何も身につかない」と感じてモチベーションが下がり、ともすると他の会社に転職を考える人も出てくるだろう。
特に、このような不安を抱きやすいのは、営業など専門知識や能力が表現しにくい仕事や、定型業務の多い管理部門に属する人材である。
…「営業経験」「営業力」とは、つまるところ「コミュニケーション能力」と「意思決定を促す力」に尽きる。商品知識、業界知識などは、転職により携わる商品や分野が変われば新たに勉強しなければならないが、この2つのスキルは、営業職を続ける限り必要とされる。このようにある仕事に関して必ず必要とされ、どんな会社、どんな業界でも通用するスキルを「ポータブルスキル」と言う。
上司が、その仕事において、どれだけ普遍的なポータブルスキルを提示できるかによって、部下の仕事への取り組み姿勢は変わってくるはずだ。
・上司が部下に資料や報告書を作っておいてくれ、と依頼する。当然、納期が決められ、部下は上司の期待に応えようと、納期までに必死に努力したとしよう。納期になんとか間に合い、上司に「この間の資料です」と渡した時、上司が忙しさにかまけて「あ、そこ、置いといて」と言う。こんなことは今までなかっただろうか。実は、これが部下のモチベーションを一気に低下させる。
…部下は、上司が創造する10倍以上、自分の仕事に対する評価や感想を気にかけているものである。できたら、手渡された瞬間に目を通し、評価や感想を伝えるべきである。もし、それができないほど忙しければ、「置いといて」ではなく、せめて手で受け取り「ありがとう、〇時までにフィードバックするよ」と、上司側も「納期」を決め、必ず守るという姿勢を貫きたい。褒めるにしても、注意するにしても「気が付いたその時その場で」が最も有効である。
・自ら「変えられるもの」と「変えられないもの」の違いとは、「思考」と「行動」は変えられるが、「感情」と「生理」は変えられない、ということである。「今、10×8を計算してみてください」と言えば、これを読んでいる人はすぐに計算して「80」と答えを出すだろう。また、「今、首を回してみてください」とお願いすれば、すぐに行動に移すことができる。このように、思考や行動は、何かインストラクションがあれば、それに従ってすぐに変えることができる。
しかし、「隣の人を好きになってください」と言っても、簡単には好きになれない。また、「今すぐに汗を100ccかいてください」と指示しても、コントロールできるものではない。
…仕事の場面に置き換えた時、成果が上がらない部下を見ると、「変えられない」ことに意識を集中している場合が多いことに気が付くだろう。たとえば、「あの顧客は嫌いだ」「あの顧客のところに行くと具合が悪くなる」など、嫌な感情や生理反応をもっていることがある。また、「うちの商品が良くないから売れない」という部下もいるだろう。これらは、いずれも部下本人が今すぐには「変えられない」ものである。
…このような部下に、「いますべきことは何か」と聞くと、商品に魅力がない、顧客の融通が利かないなど、自分自身では変えられないことに業績が上がらない原因を押し付けようとする。上司はそれに対して「その状況を突破するために、キミが今、できることは何だろうか」と、部下の行動の変化を促さなければならない