小笹芳央のレビュー一覧

変化を生み出すモチベーション・マネジメント 6つのマジックで思考と行動が変わる

小笹芳央

unfreeze →change →refreeze

●時間のマジック
・ロングレンジ効果(長期的な視点を持つ)
・ショートレンジ効果(目の前のことに集中する)
・タイムマシン効果(初心を思い出す)
・デッドライン効果(毎日が締日)

●空間のマジック
・ズームアウト効果(自分の悩みなんてたかが知れてる)
・ズームイン効果(まず1つに集中して強みと成功体験を)
・アングル効果(「裏を返せば」の視点で考える)
・ロールプレイング効果(候補者側の役になりきる)

●目標のマジック
・ラダー効果(仕事への意味づけでやる気UP)
・オプション効果(自己決定感でやる気UP)
・ライバル効果(負けたくないがエンジンになる)
・ロールモデル効果(○○さんの＊＊な所を目指す)

●安心のマジック
・マイルストーン効果(一歩ずつ進む仕掛け)
・エスコート効果(伴奏者の存在)
・マッサージ効果(「私もそうだった」)
・セーフティネット効果(失敗してもOK)

●習慣のマジック
・コミットメント効果(宣言したらやるしかない)
・ルーティン効果(やらないと気持ち悪い、を創る)
・モニタリング効果(実績を見える化する)
・フィードバック効果(他者の評価を知る)

●集団のマジック
・スポットライト効果(表彰されるとやる気UP)
・サンクス効果(ありがとうと言われるとやる気UP)
・ファーストクラス効果(もう一度壇上に戻りたい)
・ウェーブ効果(みんながやるからやる)

モチベーション・ドリブン 働き方改革で組織が壊れる前に

小笹芳央

「間に課題が生じる」
・上司と部下との間
・経営層と上司との間
・組織のシステムと働くメンバーとの間
・会社ミッションと働くメンバーの動機との間
・社会のシステムと会社との間

人や組織が悪いと捉えるのではなく、「間」。分かりやすい。

#モチベーションドリブン #読書記録2019 #読書記録

なぜか評価されないあなたへ 心に刺さる耳の痛い話

小笹芳央

著者の実体験に基づいた、と言うか著者本人が言われた耳の痛い話からの対応の手引きという感じの本。
若い頃はもちろん歳をとってからこそ聞く耳を持たないといけないし、変われる、受け入れられる人物でいないといけないと思う

モチベーション・ドリブン 働き方改革で組織が壊れる前に

小笹芳央

国の働き方改革は「for One」によりすぎているから、企業は「for All」としての統合軸を強めねばならないという内容。

手段が目的化しないよう、常に大目的を意識し続けることが企業経営においては大切だと思った。

また、一発事業といて大きく当てた企業はその”余力”で「for One」によった働き方が可能になっているという内容は面白かった。
要するに持続的な成長を望みたいのであればやはり「One for All,All for One」を実現するしかないというメッセージだと思う。

でもそう考えると、一発あててその余力で「for One」によった働き方をして、社員が幸せ。
また一発当てて、そ余力で。。
という風に続けば企業も成長するし、社員も幸せという状態が続くのではないか。とも思う。

仕事がうまくいく自分の創り方 モチベーション革命 30の法則

小笹芳央

特に感銘を受けた点。①成長は右肩上がりにするのではなく、長い停滞期間を経てある日突然出来るようになる。そこからまた長い停滞期間を経て突然出来るようになる。(鉄棒の逆上がりを思い出すと良い、逆上がりは急に出来るようになる)というのは忘れがちだが本当に大事な観点だと思う。これを忘れてしまうから伸び悩みの時期に思いとどまって続けずに辞めてしまったていた。辞めることがサンクコストを終わらせること、良いことだと考えてしまうがそうではない。続ければ必ずどこかに何かの形で繋がっていくはず。②薄々は気づき始めていたがビジネスにおいても実社会生活を送る上でもヒューマンスキル(対人力)が一流と三流を分ける。学力や性格は関係なく必ず磨ける対人力を磨くべき。いまからでもまだ学べるところはたくさんあるだろう。③自分が管理職という立場に立った時や年長者になった時に求められる5つの影響力。専門性、人間性、返報性、一貫性、厳格性。これも大きく括って対人力ということだろう。今まで不得意だからとか嫌がって逃げ続けた混濁合わせのみ実社会の厳しいルールを著者の他の本も読んで学びたい。

仕事がうまくいく自分の創り方 モチベーション革命 30の法則

小笹芳央

小笹さんのセミナーを聞いて購入しました。そのおかげで理解しやすかったです。精神論的な内容もあり、そこはちょっとめんどくさい感じでしたが、人の間に着目する考え方は共感できました。

変化を生み出すモチベーション・マネジメント 6つのマジックで思考と行動が変わる

小笹芳央

クルト・レヴィンの「unfreeze」「change」「refreeze」の、組織変革のフレームを、それぞれの勘所を明かしながら、具体的なストーリーを交えて、書かれている。
勉強になる。

1日3分で人生が変わる セルフ・モチベーション

小笹芳央

毎日良かったことなどを一行で書く一行日記はやってみようと思ったが、それを含めてどこかで見た内容がほとんどだった。

まぁ、復習にはいいのかも。

変化を生み出すモチベーション・マネジメント 6つのマジックで思考と行動が変わる

小笹芳央

筆者の会社の仕組みが凄いです。年に四回決算とは、簡単に出来ることではない。それを実践する理由と、その裏付けが記されています。

1日3分で人生が変わる セルフ・モチベーション

小笹芳央

地球儀を見よ
同じ時間に食べ、同じ時間に寝よ
伊能忠敬は50歳で測量の勉強を
アイカンパニーを設立
将来出版する本のタイトルを決めろ
鳥の目、虫の目、魚の目
4年目の天狗、自分で鼻をへし折る
また今度に日付を

会社の品格

小笹芳央

会社の品格 小笹芳央

リンクアンドモチベーションの社長

年功序列と終身雇用の制度は会社にとっても社員にとっても都合の良い制度だった。

成果とは関係なく、年齢に応じて給料が上がり、退職金が入る。
会社にとっても人材が流出する恐れがない。

しかし、既に終身雇用と年功序列は崩壊しつつあり、その中で著者が提示しているのは・・・

•相互拘束から相互選択へ

•組織内特殊スキルから普遍スキルへ

•給与の後払いシステムから即時清算システムへ

•定年制の論理矛盾

ここ数十年で働き方は大きく変わっている。

自分自身で価値を創造できる人材になることが変化の大きい現代社会の中で生き残るには必要だと感じている。

特に、上記にあげた、いくつかの著者の提示は今後の働き方に大きく影響をしてくると思う。

会社も社員もお互いを選び合うことが双方のためであり、
組織内の特殊スキルよりはどこの業界、世界に行っても普遍的なスキルが重宝される。また、退職金がない会社は現在の成果に対して適切な報酬を社員に還元しているかによって見方が変わる。退職金がないからといって、制度が整っていない会社というのは早計だ。
今後は定年ではなく、その年齢、実績に応じて労働をして、適切な報酬をもらうことが通常となるであろう。

モチベーション・リーダーシップ 組織を率いるための30の原則

小笹芳央

リーダーシップってのはこういうもんだというのをまとめた一冊。
この会社には以前一緒にバイトしてた後輩が勤めてるよう。
どんな会社なんだろう、コンサルというのは飯食っていけるのかなと思った。

変化を生み出すモチベーション・マネジメント 6つのマジックで思考と行動が変わる

小笹芳央

☆3（付箋7枚/P167→割合4.19％）

ぱらぱら見ると、当たり前のことしか書いていないように感じたけれどちょっとひっかかったので読み始めると、冒頭で

“人材という資源は他の財と違ってその価値の可変性が大きい。人材を財産と見るか、コストと見るか、どちらの視点に立つかは全て経営能力との兼ね合いで決まることになる。”

と書かれていて、あ、これはこの人は人材育成のことをずっと考えてきた人だ、と思う。モチベーションについて色々な面から考察してきたのだろうという歴史が滲んで感じられる本だった。

・人材という資源は他の財と違ってその価値の可変性が大きい。人材を財産と見るか、コストと見るか、どちらの視点に立つかは全て経営能力との兼ね合いで決まることになる。

・「よくやった」という褒め言葉を、最高のタイミングで部下に与えたとする。部下がそれを1万円と同等の喜びに感じる特性を持っていたとしたら、部下のモチベーションは非常に高まるだろう。さらに言えば、仮に100人のマネジャーがいるとして、1人が1日1回こうした1万円に価するコミュニケーションを行えば、100日で1億円の価値を生み出すことができる計算になる。

・従業員が2人の会社であればコミュニケーションの線は1本しかない。だが、10人の会社では線は10本ではなく45本にもなる。これが100人の規模となると、4950本という、非常に複雑なコミュニケーション線が発生することになる。
…しかし、例えば100人の会社には、個人単位で見れば4950本もの線が発生するが、それを10人のチームに編成し、その上にリーダーを置くとする。そうすれば、一つのチーム内に発生するコミュニケーション線は45本となり、チームごとでとらえたコミュニケーション線も45本で済む。さらにリーダー単位で見た時、そこでも線は45本となる。結果、全体のコミュニケーション線は495本、4950本の1/10にまで減らすことができ、「複雑性の縮減」が可能となる。この、チームをまとめるリーダー、コミュニケーションの「結節点」を担うのが、すなわちマネジャーである。
組織図などを見てみると分かりやすいが、マネジャーは結節点、つまり、自分の上役と部下、他部門間など、組織の上下・横の「コミュニケーションターミナル」であることが強く求められている。

・阪神大震災の際、ボランティアとして働いた人は、毎日毎日被災者からの感謝の言葉をもらうことが、夜中まで家々を回るモチベーションとなったという。しかし彼らは、人の役に立つ、人の期待に応えることをあまりにリアルに感じたがために、しばらく社会復帰ができなくなってしまったと聞く。普通の企業に就職しても、リアルな貢献実感を味わうことができないことが原因だという。
…逆説的に言うと、今後、貢献実感を作り出せない企業は、市場からの撤退を余儀なくされるだろう。国際競争の激しい今、顧客への貢献が企業の使命であることを第一義として認識していない企業は、顧客からの信頼を失っていく。「顧客満足の最大化」を実現するために、あらゆる部門の従業員が顧客への貢献を実感し、それを高めるために努力する構図を作らなければ、企業の競争力すら失ってしまう時代なのである。

・今携わっている仕事を改めて見つめた時に、「このままでは、この会社でしか通用しない人材になってしまう」「専門能力や知識が何も身につかない」と感じてモチベーションが下がり、ともすると他の会社に転職を考える人も出てくるだろう。
特に、このような不安を抱きやすいのは、営業など専門知識や能力が表現しにくい仕事や、定型業務の多い管理部門に属する人材である。
…「営業経験」「営業力」とは、つまるところ「コミュニケーション能力」と「意思決定を促す力」に尽きる。商品知識、業界知識などは、転職により携わる商品や分野が変われば新たに勉強しなければならないが、この2つのスキルは、営業職を続ける限り必要とされる。このようにある仕事に関して必ず必要とされ、どんな会社、どんな業界でも通用するスキルを「ポータブルスキル」と言う。
上司が、その仕事において、どれだけ普遍的なポータブルスキルを提示できるかによって、部下の仕事への取り組み姿勢は変わってくるはずだ。

・上司が部下に資料や報告書を作っておいてくれ、と依頼する。当然、納期が決められ、部下は上司の期待に応えようと、納期までに必死に努力したとしよう。納期になんとか間に合い、上司に「この間の資料です」と渡した時、上司が忙しさにかまけて「あ、そこ、置いといて」と言う。こんなことは今までなかっただろうか。実は、これが部下のモチベーションを一気に低下させる。
…部下は、上司が創造する10倍以上、自分の仕事に対する評価や感想を気にかけているものである。できたら、手渡された瞬間に目を通し、評価や感想を伝えるべきである。もし、それができないほど忙しければ、「置いといて」ではなく、せめて手で受け取り「ありがとう、〇時までにフィードバックするよ」と、上司側も「納期」を決め、必ず守るという姿勢を貫きたい。褒めるにしても、注意するにしても「気が付いたその時その場で」が最も有効である。

・自ら「変えられるもの」と「変えられないもの」の違いとは、「思考」と「行動」は変えられるが、「感情」と「生理」は変えられない、ということである。「今、10×8を計算してみてください」と言えば、これを読んでいる人はすぐに計算して「80」と答えを出すだろう。また、「今、首を回してみてください」とお願いすれば、すぐに行動に移すことができる。このように、思考や行動は、何かインストラクションがあれば、それに従ってすぐに変えることができる。
しかし、「隣の人を好きになってください」と言っても、簡単には好きになれない。また、「今すぐに汗を100ccかいてください」と指示しても、コントロールできるものではない。
…仕事の場面に置き換えた時、成果が上がらない部下を見ると、「変えられない」ことに意識を集中している場合が多いことに気が付くだろう。たとえば、「あの顧客は嫌いだ」「あの顧客のところに行くと具合が悪くなる」など、嫌な感情や生理反応をもっていることがある。また、「うちの商品が良くないから売れない」という部下もいるだろう。これらは、いずれも部下本人が今すぐには「変えられない」ものである。
…このような部下に、「いますべきことは何か」と聞くと、商品に魅力がない、顧客の融通が利かないなど、自分自身では変えられないことに業績が上がらない原因を押し付けようとする。上司はそれに対して「その状況を突破するために、キミが今、できることは何だろうか」と、部下の行動の変化を促さなければならない

変化を生み出すモチベーション・マネジメント 6つのマジックで思考と行動が変わる

小笹芳央

【読書その２６０】モチベーションをいかに保ち、喚起するかを学びたいと手に取った本。色々考えるも、結局は自分次第。

モチベーション・リーダーシップ 組織を率いるための30の原則

小笹芳央

モチベーションが上がりやすいシーンや、下がりやすいシーンをタイプ別に紹介している。
また、世界には変えられるものと変えられないものがある事を理解して、
「変えられない事」に意識が行ってしまい、イライラする事は無駄な事として、
「変えられる事」に意識を向けさせて未来志向で行動する事を進めている。

自分が常に考えている事と全く同じだったので、納得できた。

因みに自分はの施行行動はアナライズ欲求型で、職務指向特性はスペシャリスト志向だった。

モチベーション・リーダーシップ 組織を率いるための30の原則

小笹芳央

組織のやる気をあげるには？

→ビジョンはリーダー自身の内的体験から来るもの
リーダーがマネジメントする領域は、環境、モチベーション、ルール、コミュニケーション
多様なニーズを一つのコンセプトに括る
組織行動を変革するには、
1.リーダー自身が変革のトリガーを引く
2.臨界点を超えるまで変革行動を継続する

1日3分で人生が変わる セルフ・モチベーション

小笹芳央

モチベーションを上げるには？

→無理に自分を探すより、今の環境で求められる役割をまっとうし、自分創りをしていく
迷い続けることは、何も生まない
だからこそ、大切なのは決めること
決断して、決めたことに真摯に取り組むことで成長する
スキルアップのプロセスは右肩上がりの直線ではなく、階段状に上昇していくものなので、継続し続けることが大事
失敗を怖れて臆病になるのではなく、失敗から学び自分の失敗のパターンを知る

なぜか評価されないあなたへ 心に刺さる耳の痛い話

小笹芳央

ビジネスマンとして生きるのに大切な心構え、振る舞いなどがよく整理されていてわかりやすい。
若い社員だけでなく、中堅以上も必読。

1日3分で人生が変わる セルフ・モチベーション

小笹芳央

働き方、仕事への向き合い方をトレーニング形式でまとめる一冊。極めて実践的で入りやすいと思わせながら、これを完璧にやろうとするとけっこう大変。だからこそ新書でこういうこと書いちゃうんだろうけど、試そうと思うともう少し強制力が欲しくなるだろうなぁと思う。
それで結局著者の会社の研修を依頼する、ということで、マーケティングの好例であることは揺るぎない事実。
一点、人生は変わるというより、変えるっていうほうが正しいと思います。

モチベーション・マネジメント 最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方

小笹芳央

「モチベーションマネジメント」と聞いて、自分自身のモチベーションをマネージメントする本だと思っていましたし、事実そういう本は多いのですが、この本は全く違います。
組織の経営の仕方に、成員のモチベーションを高める工夫が必要であるということ、その方法が書かれています。思えば、いくら自分自身のモチベーションを高めようとしても、会社が社員のモチベーションの有無を軽く見ていたり高める方法をとらなかったり、逆にモチベーションを奪う施策をとってしまったりすると、モチベーションが裏切られる形になり、個人にとっては非常につらい体験になります。
では、なぜそれが経営上もよくないことなのかというと、筆者が冒頭に書いているように、「人材こそが企業成長の最大最強の資源である」からです。
一介の社員である僕にとって★３つなわけは、あまりに理想的な筆者の会社と自分の会社を比べてしまい、どうすることもできない歯がゆさからですが、筆者の主張自体は素晴らしいものであると思います