堀公俊のレビュー一覧

ワークショップ・デザイン[新版] 知をつむぐ対話の場づくり

ワークショップをやることになったけど、何をどう手をつけたらわからない…という状態だったのですが、本書に助けられました。おすすめです。

ワークショップの基本解説、決める必要がある要素の説明などわかりやすく掲載されていたので、これを読むと何をやるべきかが把握できました。
当日のファシリテーションについては別の本から学ぶ必要がありそうですが、準備フェーズはこれで対応できるのではないでしょうか。

ビジュアル ビジネス・フレームワーク[第2版]

　フレームワークとは、ものごとを考える上での枠組みを表したもの。ビジネスを考える上での思考ツールとして提唱されていて、「こう考えれば分かりやすい」「こう考えれば答えが出しやすい」というスピーディーな問題解決や意思決定に役立つ。本書では、①戦略立案、②マーケティング、③問題解決、④マネジメント、⑤組織開発の5章に分かれ、それぞれのフレームワークが見開き2ページで紹介されていて、カラーで視覚的にもわかりやすい。ハンドブックとして持っておき、仕事の各段階で参照するのに有用と思う。先人達の智恵を守破離の法則により活用できるようになりたい。

1. 戦略立案
・3C、SWOT、PEST、3M、7S、VRIO、5F、ランチェスターの法則、競争戦略ポジショニング、PPM、アンゾフの成長マトリクス、バリューチェーン、バランス・スコア・カード、ビジネスモデルキャンバス
・分からないものは、分けて考える。大きなもの、複雑なもの、抽象的なものは、理解できるサイズまで分けて扱いやすくする。
2. マーケティング
・STP、ポジショニングマップ、4P、プロダクトアウト／マーケットイン、製品ライフサイクル、イノベーター理論、パレートの法則、RFM分析、バリュー分析、ブランドエクイティ、AIDMA、ファネル分析
3. 問題解決
・As is / To be、特性要因図、連関図法、ロジックツリー、プロセスマップ、ブレーンストリーミング、SCAMPER、マインドマップ、親和図法、タイムマシン法（フォアキャスト、バックキャスト）、期待／課題マトリクス、プロコン表、ペイオフマトリクス、意思決定マトリクス
4. マネジメント
・PDCA、QCD、5W1H、3M（ムリ、ムダ、ムラ）、5S、3現主義、ECRS、ハインリッヒの法則、リスクマトリクス、職場ストレスモデル、CMMI、OARR、SMART、重要度／緊急度マトリクス、KPT、PREP、FABE、PRAM
5. 組織開発
・MVV、カッツモデル、ウィル／スキルマトリクス、欲求階層説、ジョハリの窓、ソーシャルスタイル理論、GROWモデル、経験学習モデル、SECIモデル、ウォンと／コミットメント、キャリアアンカー、ABC理論、PM理論、影響力の武器、タックマンモデル、フォースフィールド分析、システムシンキング、レヴィンの変革モデル

世界一やさしい 会議ファシリテーションの教科書 1年生

　ファシリテーションのバイブルである。
　「再入門にも最適」とあるようにプロを自覚している人も読み直すのが良い。他の人とファシリテーションについて会話するための土台、用語定義としても使える。便利な本である。
　「守破離」という言葉があるが「守」にうってつけである。図表も多く、レイアウトも美しく読みやすい。初心者に向けて書いたということもあり、言葉が容易かつシンプルな文になっていることも功を奏している。

ビジネススキル図鑑

ー能力を可視化する、からのレベル上げ。関連スキルを組み合わせて骨太になる。


　『スキル図鑑』と謳うからには資格関係が網羅されているのか、と思いましたが全然違いました。
どこの会社に所属していても通用する『ポータブルスキル』について、５つのジャンルで分けて説明されています。
本書の冒頭でも述べられていますが、行き詰ったときにそれぞれのスキルを調べるための辞書的な使い方をすると良さそうです。
ただ、自分的には知らないことがとても多かったので片っ端から読み通しました。

①思考系のスキル⇒ロジカルシンキング、問題解決、定量分析など
⇒考え方のスキル、その提案や思考を多角的に見て問題がないか、あった場合はどうするかと考える事が多い。

②対人系のスキル⇒説得、アンガーマネジメント、アサーションなど
⇒顧客だけでなく、部下や上司との関わり方なども含まれる。『傾聴』がすべてにおいてキーワード。

③組織系のスキル⇒リーダーシップ、フォロワーシップ、キャリアデザインなど
⇒チームの動きをマネジメントする、潤滑油のようなスキル。チームビルディングにおいて必要なのは『心理的安全性』
※心理的安全性とは、組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のこと。

④業務系のスキル⇒タイムマネジメント、リスクマネジメント、報連相（確連報）など
⇒生産性の向上がメイン（エラー防止、業務改善、）＋ビジネスマナー、ビジネス英語もここに含まれる。

⑤知的生産性のスキル⇒読書、情報収集、ノート、人脈造りなど
⇒脳を鍛えてセルフトレーニングする、もしくは、そのための環境造りを紹介。上質なアウトプットは、上質なインプット無しでは実現できない。


面白いのがそれぞれスキル毎に連動する別のスキルがあり、その理由などが細かく解説してある点です。
（例・『クレーム対応』と『アンガーマネジメント』のスキルは連動している。ストレスが溜まるクレーム対応は、怒りのメカニズムやコントロールのやり方を習得すれば重荷を軽減できる。）


なんとなくやっていること。やろうと思っていたこと。やり方がわからなかったこと。ものすごく見直しできます。
レベル上げ好きな方、超おすすめです。

ファシリテーション入門＜第２版＞

ファシリテーション入門
著：堀公俊

ファシリテーションとは、「中立な立場で、チームのプロセスを管理し、チームワークを引き出し、そのチームの成果が最大となるように支援すること」である。

ポイントは２点。ひとつは、活動の内容そのものはチームに任せて、そこに至る過程のみを舵取りすることである。そうすることで、活動のイニシアティブをとりながらも、成果に対する主体性をチームに与えることができる。もうひとつは、中立的な立場で活動を支援することである。それにより客観的で納得度の高い成果を引き出す。

このふたつがそろって初めて、ファシリテーターへの信頼が生まれ、チームの自律的な力を引き出すことができる。

本書は以下の7章から構成されている、
①脚光を浴びるファシリテーションの技術
②応用が広がるファシリテーションの世界
③場のデザインのスキル
④対人関係のスキル
⑤構造化のスキル
⑥合意形成のスキル
⑦ファシリテーションの実践に向けて

年々脚光を浴びる「ファシリテーション」。その必要性は日に日に高まると共に、多くの現場でそのスキルが実践されつつある。

ファシリテーションは誰もが取り掛かることができるものの、その奥深さと広さから取り組み続ける難しさもある。

誰もができると言っても一番大切なのは、本書でもあるように「高い志」協働のパワーを引き出すために、活動の意味づけをする必要があり、当事者が議論している内容を超越した、大義・理念やビジョンへの結びつけが大切となる。

多くのスキルの積み重ねと最後に必要なものは「人間力」。スキルと人を繋ぎ合わせるためには「人間力」は必要であり、ファシリテーションと同じく、人間力を高めることにゴールはない。

ファシリテーション入門への一冊であり、体系的に全てが書かれている本書は入門で終わるのみではなく、入門・実践・継続のサイクルまで網羅されている。

自分のみではない、組織、仲間の行動を最大化させる本スキル。学び・実践し続けることに間違いはない。

ビジネススキル図鑑

社会人歴10年以上となり、部署異動となりスキル不足を痛感する日々で、自分のスキルの棚卸しと初心を思い出すことができました！

この書籍の内容を参考にスキルアップに臨みます。

ビジネススキル図鑑

残念ながらこの本を読んだだけではビジネススキルを身につけることは出来ないが、自身に欠けている要素を再度見つめ直すために読むという意味では、非常に有用な本だと感じた。さらに深く掘り下げるためのチケットを与えてくれる本だろう。

悩まない！ 技術 人生を変えるリフレーミング思考

＜感想＞
自己啓発本を100冊以上読んだ。認知心理学やアンガーマネジメントなど、リフレーミングの手法を取り上げている本も多かったが、本書ほど具体的なHOW（方法）を解説しているものは初めてだ。
多くは「今に意識を置く」「自分を俯瞰して見る」といった「できている状態」の説明であり、どうすればその状態になれるのか、という「手順」は示されていなかった。要するに実用書ではなかった。
私は感が鈍いタイプなので、本書のように実用的な内容だと理解が進み、ひじょうに助かる。メンタル的にも助けになる一冊であった。

＜アンダーライン＞
・枠組みを決めれば、対象の意味が明らかになります。言い方を変えれば、「枠組みが変われば、意味が変わる」ということです。
・「狂気とは、同じことを何回も繰り返しながら、違った結果を期待すること」
★アインシュタインはこんな名言も残しています。問題を解決するためには、問題の背景にある発想から抜け出さなくてはいけない。
・リフレーミングの最初のステップは、起こったこと（事象）を、できるだけ疑いのない事実として取り出すことです。
★リフレーミングの基本ステップ
STEP1　悩みの元になる事象を明らかにする
STEP2　前提となる枠組みを見つけ出す
STEP3　フレームを変えて悩みを見直してみる
★問題や悩みというのは、ほとんどの場合、「一般論」で語られます。
★★★★的確にリフレーミングするにはボキャブラリー（語彙）が要るのです。
★リフレーミングでは、ポジティブな捉え方を利得フレーム、ネガティブな捉え方を損失フレームと呼びます。
・自分を損失フレームでばかり見ていると、どんどん自尊感情が下がっていきます。
・切り口の豊富さが、転換の視点の豊富さにつながっているのです。
・二字熟語でいえば、大小、長短、男女、高低、上下、明暗、新旧、貧富、損得、善悪、公私、遠近、需給、内外、異同、自他、質量、強弱、主客
★一般論で考えるから暗くなる
★★運、つまり運命や偶然は、自分の人生を決める大きな要素であるにもかかわらず、自分ではどうにもできません。自分で舵取りできるのは選択だけです。
・起こった状況は変えられず、私たちが変えられるのは、それに対する反応です。過去を変えるのではなく、未来に向けて何ができるかを考えるしかないのです。
★★★一般論から抜け出したいときは、原因を探すのではなく、新たな事実を見つけ出す。
★★★★偶然とは、一定の確率で起こることが、たまたま自分のところで起こることです。
★私たちは、うまくいったときは内的フレームで、うまくいかなかったときは外的フレームで考えがちになります。偶然の中に必然を見つけ出すことが大切です。
・万が一、不都合なラベルを貼られてしまったら、私たちにできるのはラベルと事実を切り離すことです。
★ラベルというのは、誰かの判断や解釈であって、事実ではありません。見方を変えればプラスに解釈できるはずです。
★★★★★問題は解決しないといけないのか？
★★★★★「問題は解決すべきだ」というのも、私たちがとらわれているフレームの一つ。
★★★★★数学や物理に法則なまだしも、私たちが暮らす世の中で100%正しいことも、100%間違っていることもありません。そんな、ありえない前提をおいたのでは、解決できるものもできなくなってしまいます。
★★★★★「ねばならない」「べきである」という必然性フレームを「もできる」「でもよい」という可能性フレームに転換すると、悩みを消しやすくなります。
★変えるのは自分のリアクションです。
・何かを得るために行動する「プロモーション（促進）志向」
・何かを失わないために行動する「プリベンション（防止）志向」
・「他人は変えられない」
★★★誰かを嫌いになりそうなら、「I think」を使って「この人が悪いのではなく、私がこの人が悪いと思っている」と変換してみましょう。それから、「もしこの人にもいいところがあるとしたら」と仮定法で考えてみるのです。
★相手に解決を迫るのではなく、相手が抱える問題に対して自分が貢献できることを考えるわけです。
★いずれのやり方にせよ、リフレーミングによって基盤となる共通認識（コモングラウンド）が見つかれば、対立を矮小化して見せることができます。
・パイの奪い合いから抜け出す
・それは、損をかぶることに、何らかの意味が見いだせたからです。
★★問題解決とは、問題の原因を見つけ出し、それを取り除くための対策を打つことです。「問題には原因がある」「原因を取り除けば解決する」というのが前提となっています。ところが、「やる気が出ない」といった人の内面がからむ話は、この前提が成り立ちません。なぜ、なぜ、なぜ…と原因を探れば探るほど分からなくなります。
★本質フレームによる問題解決は、悪いところを取り除く、どちらかといえばネガティブなアプローチです。それに対して実際フレームは、できることを見つけ出す、ポジティブなアプローチとなります。話し合いのムードもまるで違い、解決よりも実行を優先するときは後者を使います。
★★★「問題とは行動が変わらないことである」
★「みんなが同じように問題を見ている」という前提がそもそも間違っている。
★★★★★悩みや苦しみというのは、悩み苦しむからそこにある。
・リフレーミング思考が目指しているものをあえて言うとしたら、ポジティブ・シンキングではなく、「セルフ・マネジメント」（自律）です。
★すべての出来事は自分の考え方が生み出したものだ。そう思って、リフレーミングを駆使して考えれば、自分で何とかできるものがきっと見つかるはずです。どうにかできることは、どうにかできます。
★★★どうしようもないときは、「私のせいじゃない！」と他力フレームで気持ちを楽にすることも必要です。
★★★★★「ひどい味の薬だったが患者には必要だった」
★★大胆なリフレーミングをするには二つのことが求められます。一つは、「これもアリなんじゃないの」と考える”無節操さ”です。もう一つは、「それも面白いんじゃないの」と考える”遊び心”です。

ファシリテーション入門＜第２版＞

ファシリテーションという言葉の意味を体系的に整理するのに便利な一冊

PMOとしても使える実践的なプラクティスが載っている。場のデザイン→対人関係→構造化→合意形成のサーキュレーションは今後も意識したい

また、個人的に印象に残ったのは組織マネジメントの種類
大きな変化が必要な際の先導型
組織が安定しているときの管理型
絶え間ない変化が必要なときの支援型

ファシリテーションは最後の支援型にあたるが今後展開される場面が増えることは想像に難くない

日本の分水嶺

良い。淡々と分水嶺について北から述べているが、興味を持ったところは自分でさらにネットとかで調べながら読んだ。章の頭についている地図を参照しながら読むといい。

ファシリテーション入門＜第２版＞

ファシリテーションに必要なスキルの全体像が体系的に概観されている。この本のみで、実際に活用できる気はしないが、この本をきっかけとして、自分に必要なスキルはなにかの目処をつけ、深掘りのための次の本を見つけられるので、大変有用。

ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑

何か難しそうなタイトルで、それぞれのページに難しそうな名前の法則が説明されていますが、要するに『職場のあるある大事典』。笑いながら気軽に読めてしまいます。

これからはじめるワークショップ

ワークショップ、プログラムデザイン、ファシリテーションについての概要を抑えたい方にはオススメです。それぞれの分野に精通している方はもっと専門的な本の方がいいかもしれませんが、分かっているようで、分かっていない自分にとっては、本書はとても参考になりました。巻末にブックリストがついているので、それぞれの項目で気になった本をピックアップして、さらに理解を深めることができそうです。

悩まない！ 技術 人生を変えるリフレーミング思考

リフレーミングの考え方をビジネス的に応用して、「リフレーミング思考」と名付けて、社会人としてのいろいろな困難なことを、プラスに考えていくことができるようなアイディアをまとめた本。

１章では、逆転的な発想をするリフレーミングの基本とＮＬＰの発展などの歴史的な背景の紹介をしている

２章では、リフレーミングの３つのステップの紹介、状況・意味のリフレーミングの紹介をしている。

１．２章の基礎編の上に、応用編に入り、３章と４章は自分へのリフレーミング、５章と６章は他者へのリフレ―イング、問題へのリフレーミングは６章と７章、８章のまとめとなっている。

本書は、（ビジネスマンが使えるような）リフレーミング思考の本であり、カウンセリングで使うようなリフレーミングスキルを学ぶような本ではないので、その点は注意が必要かなと思うが、リフレーミングのような事例を知るには良い書籍だと思うし、筆者も書き方が上手で読みやすい本だと思う。

悩まない！ 技術 人生を変えるリフレーミング思考

　素晴らしくよかった。
　「困っている」問題を「困った」という固定された枠組み（フレーム）で捉えるのをやめ、柔軟な発想でフレームを書き換えること（リフレーミング）により、悩みが悩みでなくなるという。そのための方法論が具体的に書かれている。個人であれ組織であれ、利害、善悪、全体と部分など、多角的な視点から物事をとらえていけば、問題解決につながっていく。あらゆる問題に対して自律的に立ち向かっていくために、リフレーミングは非常に有効な方法であると分かった。
　明快な語り口で論理的に語られており、心底納得がいく。時々読み返したい。

問題解決ファシリテーター―「ファシリテーション能力」養成講座

ファシリテーションとは、狭義では
「会議を効果的に行うための働きかけ」
広義では、
「組織による想像、変革、問題解決、合意形成、学習などを支援し促進させる働き」

権力・交換ではなく、共鳴で人を動かす

ファシリテーターに必要な３つのスキル
①プロセス・デザイン
どのような手順で問題解決を進めていくのか、活動プロセスの設計
②プロセス・マネジメント
議論を分かりやすく整理して示し、より創造的な議論となるようチーム全体の発想を広げる手助けをする
③コンフリクト・マネジメント
意見の食い違いによるコンフリクト（葛藤）がでてくるなか、全員が満足できる創造的な解決策を目指して合意形成する

１．プロセス・デザイン
１）デザインすべき内容の順番
①目的（狙い）
②アウトプット・イメージ
③活動プロセスとスケジュール
どんな情報をもとに、どのようなやり方で、何を生み出すか（アウトプット）の連続するプロセスを具体的なスケジュールに落とし込む。
④役割分担
⑤行動規範

２）標準的な問題解決プロセス（発散収束を２サイクル）
スタート→発散思考→収束思考→ゴール→もう１サイクル
目的・目標の設定→問題探索（情報収集）→情報分析→問題（原因）の発見→解決アイディアの創造→アイデアの評価・統合→解決策の決定
各ステップでのインプットとアウトプットを明確にする習慣をつける

３）ファシリテーションのルール
「感情、権威、序列、地位の力などを排除し、事実、論理、原理、ルールなどの原則に基づいた民主的な議論によって問題解決にあたる」
実績のある人は意思決定への影響力は大きくなる

４）プロセスデザインでもめる時の対処法
・目的の食い違い→上位にある目的で一致させる
・アウトプット・イメージの食い違い→ビジュアルなコミュニケーションを
・プロセスの食い違い→ガス抜き後標準ステップに
プロセスデザインは活動のフレーム作りなので、入り口の議論をいつまでも続けずに、スタートをまず切るのが得策

５）重要なものがMECEに発見できれば十分
本質をつかむには、目指すべき価値（どんな会社でありたいか、など）が共有化されていて、キーコンセプト（顧客満足、競争に打ち勝つ、など）を胸に、人間の洞察力が発揮されないとだめ。

２．プロセス・マネジメント
議論を理解する＝
メッセージの意味を理解する←支援：ロジカルコミュニケーション
＋議論の中に位置づける←支援：議論の構造化

・ロジカルコミュニケーション：論理の乱れを正して足らない部分を補わせ、誤解や勘違いによって議論が間違った方向に行かないように常に気を配る
・議論の構造化：議論を整理して全体構造を明らかにし、それぞれの意見を位置づける

１）ロジカルコミュニケーション
事実・根拠・意見の3点セットで論理を構成する
STEP１．事実(起点）を共有化させる
①前提となる事実を明らかにさせる
把握した事実を披露させる
②事実と意見のすり替えを防ぐ
事実認識そのものを論点にして、それが確かなものかどうかを議論する必要がある
③話の立脚点を明らかにさせる
言葉の定義を一つ一つ確認する

STEP２．根拠（経路）の乱れを正す
①根拠を求めて論理の飛躍を防ぐ
起点からいきなり結論を導き出す論理の飛躍には、他の根拠となりうる選択肢をいくつか上げて論理の飛躍を気づかせるようにする
②客観的な論拠を求める
根拠として使えるのは、因果関係、例証（事例）、基準（ルール）の３つ。
③因果関係のもつれを解きほぐす
うまい方法はない。懐疑的に因果を見る。
④適切なサンプルで論理を証明させる
サンプルは量と公平性が重要。
⑤基準（ルール）のすりあわせを行う
基準は、自然法則、一般常識、社会通念、集団内での規範など。逆にダメなのは、個人的な価値観、思考の枠組み、感情など。ステレオタイプなものの見方（スキーマ）は使えない。どの基準を採用するかもめる場合は、さらに上位の概念を論拠にするのが有効な解決策。
⑥MECEな論拠を求める
論理を肯定する材料に目がいきがちだから、根拠の抜け穴を指摘してあげる

STEP３．意見（終点）を明確にさせる。So What？
①話し手から意見を引き出す
目的に答える意見を引き出す。情報提供の裏の意見を聞く。
②あいまいな意見を定着させる
話しての意図を推察して意見に仕立ててチーム全体のものとして引き取り、発言者としての責任から解放してあげるとよい。
③結論を定量化させる
具体性のない結論は定量的表現にする。
ダメなのは、活用する、強化する、推進する、充実する、検討する、配慮する、調整する、促進する、徹底する、取り組む、協力する、図る、など。

STEP４．論理で伝えきれない知識（暗黙知）を伝え合う
メンバーが説明で四苦八苦したり真意が伝わりにくい時は助け舟をだす。アナロジー（類推）、メタファ（暗喩）、物語、ことわざ、語録、他社事例、身近な出来事などが暗黙知を伝えるのに使える。

STEP５．復唱を使って主張の内容を確認する
聞き手の理解が正しいかを確認してもらえる。聞き手の理解が促進できる。話し手に親和的な気持ちを伝える。
「ご意見を・・・と理解しましたが、それでよろしいですか？」「今おっしゃったことは・・・ということを示唆されたのだと思います」

２）議論を構造化して論点をかみ合わせる
議論の構造化
議論を整理（議論の全体像（構図）を明らかにして、それぞれの意見の位置づけを明らかすること）して、議論がメンバー全体に見えるようにして、議論すべきポイントを洗い出し、論点の優先順位をつけていくこと。

・議論の先鋭化
意見をはっきりさせる
①重要な部分を抜き出す
結論、繰り返し、好んで使うキーワードなどを抜き出す。
②オープン・クエスチョン
なぜ？を繰り返して相手の深いところに分け入り発言者自信に本質を披露させる。
③クローズド・クエスチョン
④要約して確認を取る
「要するに・・・」「極端に言えば・・・」
⑤言語以外の情報を手がかりにする

オープン・クエスチョンからクローズド・クエスチョンへ絞り込む

・議論の組織化
似たものを一塊にする（組織化）

・議論の体系化
①ツリー型
イエスかノーかをきっちりと議論したい時、MECEに議論したい時に向いている。分岐点を順番に議論していくことで合理的な意思決定ができる。
②マトリクス型
複数の対立軸が混じっていたり中間的なポジションも考えられる場合に向いている。軸の取り方で議論を方向付けできる。なるべく１つの領域に意見が固まらないように軸を選ぶのがポイント。
意見の違いをはっきりさせるならツリー型、微妙なニュアンスの違いを表現したいならマトリクス型。
ツリー型は分岐点、マトリクス型は軸が議論のポイント（論点）。
議論が袋小路に入ったら、広い場所まで連れ戻して大きな論点を議論するように誘導が必要。

・論点の優先順位を決める
①一度に一つのことしか議論しない
②目的達成までのプロセスをイメージして論点を並べる
③論点の優先順位を固定して考えない

・論点のズレを修正する
①的外れを正す
ひとまずありがたく受け止めた後に、後で議論することを約束する。
②レベルのズレを正す
議論の構造を明らかにした上で、どちらのレベルで議論するかを決める
③根元のズレを正す
順番に論点を一つずつ片付ける
④軸のズレを正す
マトリクス型で考えるとわかりやすい

本質を見極める力を養うには、ロジックツリーを演繹的に作る訓練をするといい

３．コンフリクト・マネジメント
コンフリクトを生むのは差異のある価値観などにお互いが固執するため。
コミュニケーションでお互いの違いを理解し合うことがコンフリクト解消の第１ステップ。そして、ウィンウィンアプローチを目指す。

１）コンテクスト（文脈）を共有して相互理解を深める
①一致点と対立点を区分けする
②対立の原因を明らかにする
上位レベルの話をしてコンフリクトを解消する。ツリー型の論点チャートが便利。上流にさかのぼって、意見が対立から一致へと変わるポイントを探す。
③コンテクストの違いがコンフリクトを生む
コンテクスト（文脈）とは他の情報との関係性の中で意味が理解されること。

・コンテクストの３つのＰと、コンフリクト解消のヒント
①目的（Purpose）・・・より高い目的から見る
②視点（Perspective）・・・より広い視点から見る
③立場（Position）・・・第三者の立場から見る

・より高い目的から見る
共通目的をなぜを繰り返して見つける。上位のレベルで目的が一致できれば、あとは目的達成のレベルをすりあわせる。

・より広い視点から見る
時間的、空間的、システム的なスケールの違いによるコンフリクトを解消するのは上位のスケールでとらえること。

・第三者の立場から見る
複数の立場から問題を眺める。どちらが正しいかではなく、両方が正しいことを出発点にする

自分のパラダイムが正しいという信念を打ち砕いて、お互いのコンテクストを正しく理解する

２）ウィンウィンアプローチ
コンフリクト解消には３つある。ウィンウィンは①②
①創造による解消
・お互いの真の目的をみつける。上位レベルへ
・目的達成のアイディアをだす
・信頼関係づくりを心がける
②交換による解消
ゼロサムと思い込まずにお互いの求めるものを確認する。何が交換できるかを柔軟に考える
③分配による解消
①②ができない場合のみ。協調的な雰囲気で、客観的基準で分ける。

・支持的コミュニケーション
①アクティブ・リスニング
支持的傾聴。
②ミラーリング
相手の言葉や動作をそのまま反復する

・満足度の高い意思決定
意思決定とは、受け入れられないような解決策を一部の人に強制するものではなく、全員に受け入れられる選択肢をチーム全体で見つけ出すもの
絶対的な真理はなく、「最良」ではなく「最適」を選ばなければならない。チームが良い意思決定をしたと満足すればそれが最適
メンバーの発想の幅を広げてできるだけ多くの選択肢の中から選ぶ。コンフリクトはそれに役立つ
できるだけ客観的な基準で選択肢を評価する
意思決定できないときは、合意したところまで決める、リーダーに選んでもらう、実行者に選んでもらう、もう一度問題解決のサイクルをまわすなど代替案を提案する

今すぐできる！ ファシリテーション 効果的なミーティングとプロジェクトを目指して

ファシリテーションを実践して一年くらいしてから読むとホントに良い言葉、学びになるポイントがたくさんあって、素晴らしい本だと思う。付箋だらけになった。

「ホンネ」を引き出す質問力

ホンネを引き出すための質問手法や環境設定をわかりやすく解説。ホンネをうまく引き出したり、語れるようになることで、集団の力を向上したり、対立を解決できるようになることも示してくれています。夫婦間や会社で喧嘩している場合には、ぜひ一度読んでみてほしい本です。

今すぐ使える！ ロジカルシンキング

単なる論理思考至上論でなく、本来の論理思考の在り方、時には批判的思考で物事を捉えるというのに共感した。企業や組織にありがちな抽象的な課題が取り上げられていて今まで漫然と考えていた事に気付かされた。ロジカルシンキングに関する本はこれが初めてだがなかなかの名著だと思います。

「ホンネ」を引き出す質問力

面白いです。聴き手が、どのような態度で話を聴けば、相手がホンネで語ってくれるのか、分かります。
内容としても分かりやすく書かれています。自分が、どのような態度で相手の話を聴いているのか、客観的に考えさせてくれるきっかけとなりました。