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Posted by ブクログ
ファシリテーションとは、狭義では
「会議を効果的に行うための働きかけ」
広義では、
「組織による想像、変革、問題解決、合意形成、学習などを支援し促進させる働き」
権力・交換ではなく、共鳴で人を動かす
ファシリテーターに必要な３つのスキル
①プロセス・デザイン
どのような手順で問題解決を進めていくのか、活動プロセスの設計
②プロセス・マネジメント
議論を分かりやすく整理して示し、より創造的な議論となるようチーム全体の発想を広げる手助けをする
③コンフリクト・マネジメント
意見の食い違いによるコンフリクト（葛藤）がでてくるなか、全員が満足できる創造的な解決策を目指して合意形成する
１．プロセス・デザイン
１）デザインすべき内容の順番
①目的（狙い）
②アウトプット・イメージ
③活動プロセスとスケジュール
どんな情報をもとに、どのようなやり方で、何を生み出すか（アウトプット）の連続するプロセスを具体的なスケジュールに落とし込む。
④役割分担
⑤行動規範
２）標準的な問題解決プロセス（発散収束を２サイクル）
スタート→発散思考→収束思考→ゴール→もう１サイクル
目的・目標の設定→問題探索（情報収集）→情報分析→問題（原因）の発見→解決アイディアの創造→アイデアの評価・統合→解決策の決定
各ステップでのインプットとアウトプットを明確にする習慣をつける
３）ファシリテーションのルール
「感情、権威、序列、地位の力などを排除し、事実、論理、原理、ルールなどの原則に基づいた民主的な議論によって問題解決にあたる」
実績のある人は意思決定への影響力は大きくなる
４）プロセスデザインでもめる時の対処法
・目的の食い違い→上位にある目的で一致させる
・アウトプット・イメージの食い違い→ビジュアルなコミュニケーションを
・プロセスの食い違い→ガス抜き後標準ステップに
プロセスデザインは活動のフレーム作りなので、入り口の議論をいつまでも続けずに、スタートをまず切るのが得策
５）重要なものがMECEに発見できれば十分
本質をつかむには、目指すべき価値（どんな会社でありたいか、など）が共有化されていて、キーコンセプト（顧客満足、競争に打ち勝つ、など）を胸に、人間の洞察力が発揮されないとだめ。
２．プロセス・マネジメント
議論を理解する＝
メッセージの意味を理解する←支援：ロジカルコミュニケーション
＋議論の中に位置づける←支援：議論の構造化
・ロジカルコミュニケーション：論理の乱れを正して足らない部分を補わせ、誤解や勘違いによって議論が間違った方向に行かないように常に気を配る
・議論の構造化：議論を整理して全体構造を明らかにし、それぞれの意見を位置づける
１）ロジカルコミュニケーション
事実・根拠・意見の3点セットで論理を構成する
STEP１．事実(起点）を共有化させる
①前提となる事実を明らかにさせる
把握した事実を披露させる
②事実と意見のすり替えを防ぐ
事実認識そのものを論点にして、それが確かなものかどうかを議論する必要がある
③話の立脚点を明らかにさせる
言葉の定義を一つ一つ確認する
STEP２．根拠（経路）の乱れを正す
①根拠を求めて論理の飛躍を防ぐ
起点からいきなり結論を導き出す論理の飛躍には、他の根拠となりうる選択肢をいくつか上げて論理の飛躍を気づかせるようにする
②客観的な論拠を求める
根拠として使えるのは、因果関係、例証（事例）、基準（ルール）の３つ。
③因果関係のもつれを解きほぐす
うまい方法はない。懐疑的に因果を見る。
④適切なサンプルで論理を証明させる
サンプルは量と公平性が重要。
⑤基準（ルール）のすりあわせを行う
基準は、自然法則、一般常識、社会通念、集団内での規範など。逆にダメなのは、個人的な価値観、思考の枠組み、感情など。ステレオタイプなものの見方（スキーマ）は使えない。どの基準を採用するかもめる場合は、さらに上位の概念を論拠にするのが有効な解決策。
⑥MECEな論拠を求める
論理を肯定する材料に目がいきがちだから、根拠の抜け穴を指摘してあげる
STEP３．意見（終点）を明確にさせる。So What？
①話し手から意見を引き出す
目的に答える意見を引き出す。情報提供の裏の意見を聞く。
②あいまいな意見を定着させる
話しての意図を推察して意見に仕立ててチーム全体のものとして引き取り、発言者としての責任から解放してあげるとよい。
③結論を定量化させる
具体性のない結論は定量的表現にする。
ダメなのは、活用する、強化する、推進する、充実する、検討する、配慮する、調整する、促進する、徹底する、取り組む、協力する、図る、など。
STEP４．論理で伝えきれない知識（暗黙知）を伝え合う
メンバーが説明で四苦八苦したり真意が伝わりにくい時は助け舟をだす。アナロジー（類推）、メタファ（暗喩）、物語、ことわざ、語録、他社事例、身近な出来事などが暗黙知を伝えるのに使える。
STEP５．復唱を使って主張の内容を確認する
聞き手の理解が正しいかを確認してもらえる。聞き手の理解が促進できる。話し手に親和的な気持ちを伝える。
「ご意見を・・・と理解しましたが、それでよろしいですか？」「今おっしゃったことは・・・ということを示唆されたのだと思います」
２）議論を構造化して論点をかみ合わせる
議論の構造化
議論を整理（議論の全体像（構図）を明らかにして、それぞれの意見の位置づけを明らかすること）して、議論がメンバー全体に見えるようにして、議論すべきポイントを洗い出し、論点の優先順位をつけていくこと。
・議論の先鋭化
意見をはっきりさせる
①重要な部分を抜き出す
結論、繰り返し、好んで使うキーワードなどを抜き出す。
②オープン・クエスチョン
なぜ？を繰り返して相手の深いところに分け入り発言者自信に本質を披露させる。
③クローズド・クエスチョン
④要約して確認を取る
「要するに・・・」「極端に言えば・・・」
⑤言語以外の情報を手がかりにする
オープン・クエスチョンからクローズド・クエスチョンへ絞り込む
・議論の組織化
似たものを一塊にする（組織化）
・議論の体系化
①ツリー型
イエスかノーかをきっちりと議論したい時、MECEに議論したい時に向いている。分岐点を順番に議論していくことで合理的な意思決定ができる。
②マトリクス型
複数の対立軸が混じっていたり中間的なポジションも考えられる場合に向いている。軸の取り方で議論を方向付けできる。なるべく１つの領域に意見が固まらないように軸を選ぶのがポイント。
意見の違いをはっきりさせるならツリー型、微妙なニュアンスの違いを表現したいならマトリクス型。
ツリー型は分岐点、マトリクス型は軸が議論のポイント（論点）。
議論が袋小路に入ったら、広い場所まで連れ戻して大きな論点を議論するように誘導が必要。
・論点の優先順位を決める
①一度に一つのことしか議論しない
②目的達成までのプロセスをイメージして論点を並べる
③論点の優先順位を固定して考えない
・論点のズレを修正する
①的外れを正す
ひとまずありがたく受け止めた後に、後で議論することを約束する。
②レベルのズレを正す
議論の構造を明らかにした上で、どちらのレベルで議論するかを決める
③根元のズレを正す
順番に論点を一つずつ片付ける
④軸のズレを正す
マトリクス型で考えるとわかりやすい
本質を見極める力を養うには、ロジックツリーを演繹的に作る訓練をするといい
３．コンフリクト・マネジメント
コンフリクトを生むのは差異のある価値観などにお互いが固執するため。
コミュニケーションでお互いの違いを理解し合うことがコンフリクト解消の第１ステップ。そして、ウィンウィンアプローチを目指す。
１）コンテクスト（文脈）を共有して相互理解を深める
①一致点と対立点を区分けする
②対立の原因を明らかにする
上位レベルの話をしてコンフリクトを解消する。ツリー型の論点チャートが便利。上流にさかのぼって、意見が対立から一致へと変わるポイントを探す。
③コンテクストの違いがコンフリクトを生む
コンテクスト（文脈）とは他の情報との関係性の中で意味が理解されること。
・コンテクストの３つのＰと、コンフリクト解消のヒント
①目的（Purpose）・・・より高い目的から見る
②視点（Perspective）・・・より広い視点から見る
③立場（Position）・・・第三者の立場から見る
・より高い目的から見る
共通目的をなぜを繰り返して見つける。上位のレベルで目的が一致できれば、あとは目的達成のレベルをすりあわせる。
・より広い視点から見る
時間的、空間的、システム的なスケールの違いによるコンフリクトを解消するのは上位のスケールでとらえること。
・第三者の立場から見る
複数の立場から問題を眺める。どちらが正しいかではなく、両方が正しいことを出発点にする
自分のパラダイムが正しいという信念を打ち砕いて、お互いのコンテクストを正しく理解する
２）ウィンウィンアプローチ
コンフリクト解消には３つある。ウィンウィンは①②
①創造による解消
・お互いの真の目的をみつける。上位レベルへ
・目的達成のアイディアをだす
・信頼関係づくりを心がける
②交換による解消
ゼロサムと思い込まずにお互いの求めるものを確認する。何が交換できるかを柔軟に考える
③分配による解消
①②ができない場合のみ。協調的な雰囲気で、客観的基準で分ける。
・支持的コミュニケーション
①アクティブ・リスニング
支持的傾聴。
②ミラーリング
相手の言葉や動作をそのまま反復する
・満足度の高い意思決定
意思決定とは、受け入れられないような解決策を一部の人に強制するものではなく、全員に受け入れられる選択肢をチーム全体で見つけ出すもの
絶対的な真理はなく、「最良」ではなく「最適」を選ばなければならない。チームが良い意思決定をしたと満足すればそれが最適
メンバーの発想の幅を広げてできるだけ多くの選択肢の中から選ぶ。コンフリクトはそれに役立つ
できるだけ客観的な基準で選択肢を評価する
意思決定できないときは、合意したところまで決める、リーダーに選んでもらう、実行者に選んでもらう、もう一度問題解決のサイクルをまわすなど代替案を提案する
Posted by ブクログ
著者は、ファシリテーターの先駆者とも言える堀氏であるが、ここでファシリテーター
とは何かを説明したいと思う。それは、会議やブレストなど複数の人の意見を集約したり
方向付け、活性化させ、会議の生産性を最大限に高めドライブをかけていく能力のある人
の事を言う。
そして、本書はそのファシリテーターに必要な能力の説明、そのケーススタディで
主に構成されているので、非常に分かりやすいと評価出来る。特に、ケースが本当に
抱負なので、自分の頭で考えて一つ一つに答えを自ら出していけば、必ず力が付くと
思う。（自分は飛ばしてしまったので、後日もう一回読んでケースをやりたいと思う）
そこで、主なファシリテーターの能力として考えられるのは、
１．最低限の論理思考を身に付ける（MECE・論理の構造化等）
２．問題の起点・事実、解釈等をきちんと共有する
３．一致点と対立点を正確に把握し、手段の目的化をより俯瞰的視点によって避ける
以上の３つである。
まぁ、これよりも最も大切なのは空気を読んで、発言を促し、構造的に即座にまとめ、
全員に提示するっていう瞬発力であったりするのだが、言葉で表し、説明するには少し
誌面が足らないのと明文化しにくい。よって、そこまでは本書では述べられていない。
はっきり言って、本書を読んで知識を得るのは極めて簡単である。
しかし、人を動かし瞬発力を鍛えるには、正しく実践しないと無理である。
頭で理解したって、いざ議論になれば、ファシリテートなんて出来ない事に気づくだろう。
これを読んで思ったのは、「意外に難しい」この一言に尽きる。
みんなで議論する場があるなら、恵まれている。毎回挑戦すればいい。練習すれば良い。
しかし、そのような場がないなら、まずはそのような場を構築する事が、
ファシリテーターになるべく第一歩であると、個人的には思う。
良書である。
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ファシリテーションスキルの基礎から学べる本。とてもわかりやすく、参考になるのでお勧め。著者は日本ファシリテーション協会代表の堀公俊。
（小谷）
Posted by ブクログ
ファシリテーターってなんだ？という疑問を解決してくれ、さらには、どうすればいいの？という疑問までもすっきり解決してくれる名著。
著者の堀公俊さんは、日本ファシリテーター協会の会長で、語の定義などもしっかりされていてわかりやすい。
ファシリテーターになりたいと口にするならば、絶対に読んだほうがいい。
Posted by ブクログ
日常の仕事の場で各部署の合意取り付けや組織決定を促すために会議を開く機会が多々ある。 しかし、往々にしてうまく誘導できず会議内容が発散して行くケースが多い。 この本を手にとった動機は会議をどう舵取りしてゆくのかの方法論を見出したかったからである。
本書では、ファシリテーションという概念を導入し、組織のパワーを引き出し、優れた問題解決に導く方法論を説明している。
ファシリテーションの基幹部分は以下の通り。
?プロセスデザイン： どの様に目的に向かって行くのかのプロセスを考案。
?プロセスマネジメント：議論を構造化し、論点のずれ・誤解なきよう理解させる
? 対立の解消: それぞれの対立を解消し、創造的な意見を喚起する。
その他ファシリテーションのツールや、ケーススタディも載せてあり、全般的に平易な文章構成になっているため分かりやすいかと思う。
Posted by ブクログ
2003年に書かれたのを考慮するとなかなか良い本だと思った。現在「ファシリテーショングラフィック」は「グラフィックレコーディング」に、「オフサイトミーティング」は「ワーケーション」に発展しているが、その根源を知ることができたのは面白かった。
Posted by ブクログ
ファシリテーターの基礎を解説
企業という狭い中だけの問題解決ではなく、社会という広い世界の問題解決をしよう、と優秀な企業人に最後に語りかけている。
硬直した会議を前向きで活発な会議に誘導することができたらどんなに良いことだろうか！
Posted by ブクログ
ファシリテーションについて体系的に述べられている。ファシリテーションを行う上で、議論を整理する上で何に注目すれば良いのか、例を挙げながらなのでわかりやすい。
ただ、すべての例を挙げているわけではないので、実践してみないと身に着かない、実践から学ぶという点も大きいと思う。
チームの組み立て方にしろ、議論の構成にしろ、一言で表してもそれをつかむことはできず、例があってはじめて理解できる。何度か読んで身に着けたい。
Posted by ブクログ
問題解決のツールとしてのファシリテーションHow toが学べる一冊。
ファシリテーションの技法をプロセスデザイン→プロセスマネジメント→コンフリクト・マネジメントという3つに分けて、具体的な対話法や意見の整理の仕方、引き出し方などについて想定問答を中心に解説していってくれる。
全て実践しようと思うと、一体短時間にどれくらいの思考回数が必要なのか、なんと忙しないことかと驚くほどではあるが、実際ファシリテーションのプロフェッショナルはこれぐらいのことをやっているのだろう。
読んで学んだら、実践で血肉にしていくのみである。
■ポイント
・組織の定義 C・バーナード
①共通目的 ②貢献意欲 ③コミュニケーション
・プロセスデザインの基本
①目的 ②アウトプットイメージ ③プロセス ④役割分担 ⑤行動規範
・分析方法
①分ける ②比較する ③変化を見る ④バラつきを見る
・因果関係の落とし穴
①見せかけの因果関係 ②因果の逆転 ③隠れた第3の因子
・コンテクストの3つのP
①目的purpose ②視点perspective ③立場position
・コンフリクト解消の基本アプローチ
協働、交換、分配、説得、妥協、譲歩、回避
Posted by ブクログ
ファシリテーターとは何ぞや本。出版されてから10年近く経ったが決して色褪せない堀氏の名著。企業で使える技術、公の場で使える技術、教育(研修)現場で使える技術に分けて説明してある点も実用度の高い本と思われる。
Posted by ブクログ
ロジカルシンキングの基礎から始まり、ファシリテーションについて詳しく書かれている。
ファシリテーターをやる人もやらない人も議論をコントロールしチームをマネジメントする方法の指針となりうるファシリテーション手法は学んでおいて損がないはずである。
Posted by ブクログ
組織や人を動かすのに必要なビジネススキルであるファシリテーションについて記された本。位置づけから具体論にいたるまで、記されており、教科書的な一冊といえそう。
・問題解決の根幹は組織である。
・Faは高度な問題解決を促進するものである。
・問題を理解し、それぞれの役割を活かすことである。
・プロセスをｺﾝﾄﾛｰﾙすることである。
・意見の調整を超えたコンセンサスを導くもの
・多様性を活かしたマネジメント、学習ができるようにするもの
・GEでは活力を与えるスキルとされている。
１問題解決ファシリテーション プロセスの設計、コミュニケーションマネジメント合意形成 まちづくりの道先案内人、メンバー満足度を高めること
２教育研修型 生徒の学習を支援することなど
３体験学習型 体験を共有したり、行動にむすびるけるときなど。
４自己表現型 本音を引き出すインタビューなど
５自己啓発型 メンバー相互の可能性をひきだし、気づきを与えるコーチング
やりがい・達成感を感じられるように働きかけること。
・必要なスキル
プロセスデザインの技術 わかりやすく整理してやる
プロセスマネジメント 流れを自然につくってやる
コンフリクトマネジメント 終盤でおこるぶつかりを調整する。
・ツール
ワークショップ グラフィック
・関係分野 組織論 学習理論 グループダイナミクス リーダーシップ論
・必要な要素 目的、ねらい アウトプット、ゴールのイメージ
どうやって何をどうしていくのか 役割と分担 行動規範、価値観
ｼｽﾃﾑ的なプロセス設計 めりはりのある検討プロセス プロセスを共有すること。
会社にファシリテーション能力が不足しているのではと思った。
Posted by ブクログ
僕の会議の仕切りが上手いというわけではないですが、会議の生産性は仕事の効率や質に直結するので、常に上手くなりたいと思ってます。
基本スキルを過不足なく押さえるという意味ではファシリテーションの大家の教科書的存在がまずはおススメ。
Posted by ブクログ
バーバラミントや、コヴィーなどの
自己啓発の代表とされる本を随所に引用し、
ファシリテーターとしての
役割や、考え方、また意見のまとめ方などが
細かく説明されています。
就職活動の前に知っておきたかった一冊です、
これを読んでおけば、より上手く
グループディスカッションでファシリテートが
出来たと思います。
エクササイズも沢山あり
実践にすぐ移すことができる
ハウツー本のような形式になっています。
それだけ、分かりやすく使いやすい
一冊です。
何度でも読み完璧にマスターしたいと
思わせる一冊です。
Posted by ブクログ
◆概要
「組織のパワーを引き出し、優れた問題解決に導くためには
どうすればよいか」をテーマに、ファシリテーションの概念を
紹介している。
知識編⇒技術編⇒応用編⇒実践編の4章構成。
ツールやケーススタディ、エクササイズも充実している。
◆仕事に活かせる点
「プロセス・デザイン」
「プロセス・マネジメント」
「コンフリクト・マネジメント」
「ファシリテーション・グラフィック」
（山）
Posted by ブクログ
大学2年の夏に読んだ、初めてのビジネス書。
当時サークルのプロジェクトリーダーになるにあたって意気込んでいた。
「ファシリテーション」という概念はすでに普及しつつあり、これに関連した本は多数出版されているが、この本はその中でも原書にあたる存在。
Posted by ブクログ
ファシリテーションだけでなく、問題解決の方法もある。非常に勉強になる本。まとめきれないので再度本を読み直すこと
● 共通目的・貢献意欲・コミュニケーション（組織の３要素）
⇒ ファシリテーターが働きかけ、チーム活動を促進させる
● 人を動かすには「理解（理由付け）」と「共感（動機づけ）」が必要
● 目的は与えられているが、人によって解釈の違いが出る。チーム全員で咀嚼しなおせば、活動へのコミットメントもモチベーションも高められる。できれば定量的な目標を添えて定義しなおす
● アウトプットのイメージはすり合わせる（どんな項目が網羅され、誰に読ませて、どんなレベルで仕上げるのかなど）
● プロセス（どんな情報（インプット）をもとに、どのようなやり方で、何を生み出すか）を具体的なスケジュールに落としていかないといけない。
● 発散 ⇒ 収束のサイクルを2回（問題発見と解決策の決定）まわすのが一般的
１．目的・目標の設定 ２．問題探索（情報収集）
３．情報分析 ４．問題（原因）の発見
５．解決アイデアの創造 ６．アイデアの評価・統合
７．解決策の決定
● 問題が正しくとらえられ全員で共有できれば、活動が終わったも同然
● プロセスデザインでもめるときの対処法
⇒ 目的・目標の食い違い ⇒ 上位にある目的や目標で一致させる
⇒ アウトプット・イメージの食い違い ⇒ 現物やビジュアルをもとにコミュニケーション
⇒ プロセスの食い違い ⇒ ガス抜きのあとで標準的なステップに戻す
● オープンクエスチョン（5W1H）
⇒ 自由な答えができるので回答者の発想は膨らむが、質問者は主導権を相手にとられて、どんな答えが帰ってくるか予想ができない
● クローズドクエスチョン ⇒ 論点を絞りこんだり、議論を誘導するときに役に立つ
⇒ 発想がしぼみがちになり、尋問を受けているような圧迫感を感じる
● ミーティングが機能しないのは、議論が理解できないままに議論をするから
⇒ 議論を整理して全体構造を明らかにし、意見を位置づけて、関係をわかりやすくする。
● 事実・根拠・意見の中で欠落している部分を探し、完全な形に整えて、誰もが理解できる形にする
⇒ ロジカルコミュニケーションの基本（本を参照）
● 物事の本質を見極めるには、全体像を把握した上で、多面的な視点で意味を捉えなおし、その中から目的に対してもっとも重要と思えるものを拾い出さなければならない。
● コンフリクトを解消するには、相互理解を深め、ウィン・ウィンのアプローチを行う
⇒ 互いの許容範囲の重なり合うところを合意点とみなし、メンバーに確認をとる
⇒ 時間的、空間的、システム的により広い視点で問題を眺めることが解決の糸口になる
⇒ 立場を変えて相手の言い分を尊重することから始めないといけない
● Ｖ字回復に向けたエクササイズあり（組織改革、風土改革など）
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◼︎研修よりも日常業務の優先順位が高いと言う人
⇨『あなたが本来すべきことは何なのでしょう』と問うこと。
スティーブン•R•コーヴィー『7つの週間』の中から『真に大切なのは緊急ではないが重要な事柄であり、それによって重要だと勘違いしている緊急な仕事が減らせることを理解させるようにしよう。』
◼︎MECE
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
（漏れなく、被りなく。フレームワークのようなもの）
・4P
・SWOT
・3C
company
customer
competitor
•QCD
Quality
Cost
Delivery
◼︎非言語コミュニケーション
メラビアンの公式にて言語だけだと7%
であるものが
声やイントネーションで45%まだ上がる
残りの55%はボディーランゲージ
90%以上が非言語コミュニケーション
◼︎メンバーが的外れなことを発言したとき
ひとまず有り難く受け止めた後に、後で議論することを約束するのが良い。丁寧に『控え室』にお越しいただく。その時に安心感を与えるため、ホワイトボードの片隅にでもメモ。議論の流れの中で扱うか忘れたふりをするかを判断すれば良い。
控え室で待っている内に本人も忘れてしまうことも多いようだ
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会議を上手に進めるための技量。コンサルタントが使用するMECEやロジックツリーも上手に使う。特に、対立する意見を持つ出席者に対し、オープンクエッションとクローズクエッションを駆使し、事実、根拠、意見を上手に引き出し、共通する理解ポイントを導きだす技法でもある。これは、場数を踏んで習得する必要がある。しかしながら、何方かと言えば、自分は対立する意見を持つ参加者に成りがち。ファシリテーターとしての立ち位置になかなか立てないのが難である。
Posted by ブクログ
ファシリテーションについて改めて勉強してみたくて、基本がまとまってそうな本を読んでみた。
ファシリテーションに限らない様々なフレームワークを整理できました。
・組織の3要素（共通目的・貢献意欲・コミュニケーション）に働きかける。
・3つのスキル
１．プロセス・デザイン：チームの力を問題解決に結集させる
１）システム思考：活動の枠組み
目的・アウトプットイメージ・プロセス・役割分担・行動規範
IN-WORK-OUTの連鎖
２サイクルで問題の発見と解決
２）MECE思考：推進（運営）方法
分ける・比較する・変化を見る・バラつきを見る
２．プロセス・マネジメント：コミュニケーションを組み立てる
１）ロジカル・コミュニケーション：メッセージの意味を理解する
論理の３点セット（事実・根拠・意見） >>> P.64
２）議論の構造化：議論の中に位置づける
議論の先鋭化・組織化・体系化、そして論点の設定
３．コンフリクト・マネジメント：対立を解消して創造性を引き出す
１）コンテクストの共有化：相互理解を深める
３つのP
Purpose：より高い目的から
Perspective：より広い視点から
Position：第３者の立場から
２）Win-Winアプローチ：協調的な問題解決
創造・交換、分配、No-deal
本書で紹介されている「２つのツール」のうち、ファシリテーション・グラフィックについては同著者の別の本で深く勉強する。
Posted by ブクログ
仕事力とは、目的達成力と問題解決能力です！
と、どこかの社長に言われたのが心に残ります。
苦労は買ってでもしろというが、
馬鹿を言っちゃ行けない
それを忘れるのが人間なのだ
苦労と達成、素直な心。
