伊藤守のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ相手のために時間を作る行為自体が「あなたを大切にしている」メッセージになる。
話すのは何かのついでで良い。一緒に何かについて話す。
3分をないがしろにすると、後で1時間かかることになる。
向こうから声をかけられる前に、自分から観察して声をかける。
普段から部下のことについてだけ、考える時間を持っておく。リストで欠けているところを雑談から情報収集。体調や誕生日など。
会話の後のセルフトークが重要。気づきを熟考→判断→行動
遅れの原因5つ①優先順位不明、②スキル不足、③優柔不断、④評価への不安、⑤モチベ低下
解決はポイントおさえて迅速なコミュニケーション。
外側から来る変化に対して、良し悪しに関わらず人は受け身になる→ストレス
自分から働きかける変化は責任や自立をもたらす機会になる。
変化が来る前に自分から起こしていく！
問題や課題は上司が解決せず、部下にどう向き合うかをコーチしていく。知識やスキルを挙げて身につけさせる。コミュニケーションの機会にする。
not to do リストを作る。
人が求めているのはアドバイスではなくブレインストーミングの相手。
イメージやビジョンは記憶できない。毎回意識する。
人間は常に非生産的な「本当かな」「大丈夫かな」との問いを持っている。別の問いを投げかけ続けることが大切。
それで私はどうなるのか？を誰しもが気にしている。目標を共有することで、互いに協力できる。人は楽しさの中で成長する。みんなで有能になる。
話せば自分の理解も深まり状態もわかる。 -
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Posted by ブクログ
期待した割に響くとこ少なし。自分の力量不足か。集団でパフォーマンスを上げる場合はいかなる組織文化があるかが重要な要因となる。極めて有能なリーダーがいても組織として機能しなければ非力だ。個の強み弱みよりも組織の強さで挑戦する場合はピラミッド型の上意下達の命令系統を持つ制度が適している。そう思われていた。この制度はある意味，美しい幻想なのだろう。
対話（コミュニケーション）は相互に意味を生成する営み（プロセス）とある。対話による価値の伝達（押しつけ）をするのではなく，新たな意味を知ることで何が変わるか。
対話による結果は作用反作用の法則に従う？そんな単純なものではないな。 -
若干精神論的
主体的に動けている状態、そうじゃない状態を定義し、この事例はうまくいってる、これは行ってないで前半７割ぐらい。
じゃあどうする？どうすればの部分が、とにかくラインの上に行け、そこへのアプローチはとにかく愚直にその姿勢を保てというイメージが。
それはそうなんだけど、勝者の論理というか結果論というかに思えてくる内容で、まあそれに目を向ける段階でラインの下なんだろうな～という感想。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術
• 2つの時間：①部下について考える時間をとる②部下と的を絞った短い会話をするための時間をとる。
• 情報の収集と伝達だけがコミュニケーションの目的ではない。それ以前に、相手を認め理解しようとすることそのものが目的。
• 部下について知りたいこと：①基本的な情報（誕生日、趣味、家族構成、これまでの業績）②今の状態（体調、人間関係、仕事との相性）③仕事のスキル、タスク④能力（リーダーシップ、コミュニケーション）⑤適性、キャリア
• セルフトーク（会話の後、自分の内側で続く会話）が人の行動を決定する（会話そのものではなく）
• なぜ、決めたことが実行されないのか？：アイディアやプランを実行に移すためには、相応の量と質のコミュニケーションが必要（アイディアやプランと、実行の間には溝がある）
• 上司のいうとおりに部下が動くなら、上司はいらない
• 業務を妨げる（スピードを遅らせる）一般的な要因：①優先順位がわからない、間違っている②スキル不足（実行のためのスキルが足りない）③優柔不断（小さな取捨選択を迷ってなかなか決められない）④不安（失敗や自分に対する評価の恐れから、途中経過の開示が遅れる）⑤モチベーションの低下（たいていは①～④の結果として起こる）
• これらは、みな早めに上司に相談する、質問する、要望する（＝アウトプットする）ことで解決する
• 部下がコーチを求めるとき：プロジェクト（仕事）の①開始時、②途中段階、③終了後次のプロジェクトへ移行するとき－仕事の開始時がベストタイミング
• 常に聴く姿勢でいる
• 部下の態度は、上司の態度の反映
• 新しい部署でのマネジメントのコツ：①いつも話しやすい環境をつくる②夕方はパソコンを閉じる③どんなに忙しいときでも部下から話しかけられたら、それを聴くのを最優先にする④機嫌がよいときも悪いときも対応を変えない⑤みんなが困っていることに関しては、部長に掛け合うなどすぐ解決する方向に動く⑥話をするときは腕を組んだりふんぞり返ったりしない⑦話の腰を折らないで徹底的に聞く⑧怒らない、しかし注意はする⑨相談がなかった案件には厳しく対処する⑩「相談した時点で責任は上司である自分に移る！」と言う⑪指示は的確に、そしてあまり多くは求めない⑫絶対にやること、やらなくていいことを明確にする⑬資料やデータの提出日は「いつまでだったらできる？」と確認して決めさせる⑭人によって受け取り方が違うので、重要なことは一人ひとり伝え方を変える⑮すべてにおいて、なぜやるのか、どうしてやらなければならないのかを説明する⑯「全部やれっ！」といってもできないので、指示にメリハリをつける。
• 気の利いたことを言わなくていい
• 「何かあったらいつでも聞いてね」では聞けない→部下が質問できるようにするのが上司の仕事
• コーチング・カンバセーションの具体例：①スケジュールについて聞きたいことがある②会社のビジョンやミッションについてどう思っているか聞きたい③営業のスキルについてたずねたいことがある④ストレスはたまっていない？⑤休みの取り方、相談してね⑥パソコンなど、ツールの使い方で困っていない？⑦人間関係、コミュニケーションについて少し話そう
• アクノレッジメントの定義：相手に現れている違いや変化、成長や成果にいち早く気づき、それを言語化して、相手にはっきり伝えること（望ましくは、相手が自分自身ではまだ気づいていないことを先に察知してそれを伝えることができればより効果的なアクノレッジメントになる）
• 人は、自分のやったことを通して、自分自身の成長や変化を知ることに喜びを覚え、そのこと事態に達成感を持つ。この「自己成長感」が人のやる気や自発性を強く促すエネルギー源となり、人を結果重視型から、プロセス志向型に移行させる。そして仕事自体を楽しむようになる。
• 部下の肯定的な態度や行動をアクノレッジメントすることで部下を方向づけることができる
• 信頼関係を築く：互いに「居場所」をつくる
• お金のためではなく、恐れからではなく、好意と信頼のなかで、人は進んで仕事をする
• 要望する：部下からの「ノー」を恐れない。本当の信頼関係は、してほしいこと、してほしくないことを要望することによって築かれる。（そもそもコミュニケーションとは相手に要望すること。①話を聞いてほしいときには「私が話しているときにはこちらを見て聞いてください」②後輩の育成を求めるのであれば「後輩の話を聞いて、彼を育ててください」③納期を守らせたければ「納期を守ってください。時間どおりに出社してください」
• 決して脅すのでものなく、命令するのでもなく、遠まわしな言い方でなく、目を見てはっきり＜要望＞する
• ビジョンはつくり続ける
• 「問う」のではない。問いを共有する（会社のコミュニケーション活性化に必要）
• WIIFM：What's in it for me? 私が手にするものは何？
• 互いの個人の目標を公開すると、その達成に協力しあう環境が生まれる
• コーチ型マネジャー：①シャドーイング（ベテラン社員に影のようにはりつき、その一挙手一投足を見逃さずに学んでいくという技術の訓練法②モデルとなる、モデルを学ぶ
• いいマネジャーは、そこまでやる：①部下たちの不平不満を徹底的に聞く。ノートに事細かに書き取りログを残す。しらみつぶしに確認し、打てる手をうって信頼感を勝ち取った後、次に、自分が彼らに何を期待しているのか、何をしてほしくて、何をしてほしくないかを伝える
• 会話することは楽しい：この思いが真に人の自発性や自律性を引き出す -
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Posted by ブクログ
浅く広く、コーチングっぽい概念が羅列されている、という印象。あまり一貫性は感じられなかった。
あと、どこまで出てくるカタカナ後が一般的なのだろうか。
ターゲットはおそらくマネージャーなのだろうと思うけど、これ一冊で付け焼きのコーチングを始めようとすると危なそう。
図解に関してはいい図もあれば、それっぽいけどよくわからないな、みたいな図もあった印象。
「質問」に関して質問をした際に、本書を勧められたが、個人的には目的は達成できなかった。
興味があったチャンクアップ・チャンクダウンのくだりが、チャンクの説明にほぼ終始していて、どのようにクライアントに促す質問をするのか？という関心部分がわからず仕舞いだった。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ
社会心理学に社会構成主義social constructionismを浸透させたのが本書の著者の一人ケネス・ガーゲンです。
社会構成主義は色々な思想的伝統の流れが入り込んでいるので，なかなかに掴みどころが難しい立場です。社会構築主義といった社会構成主義と似たような立場もあることで（※），ますます社会構成主義の理解が難しくなっています。しかし，本書では，その難解な社会構成主義を入門書として分かりやすく解説してくれています。
※ 構成主義constructionismが構築主義と訳されたり，構築主義が構成主義と訳されたりすることがあることから，その混乱に拍車がかかっています。
本書における個人的な核心は，第5章「「批判」から「コラボレーション（連携）」へ」で述べられる「構成主義の考えは，『メタレベル』と呼ばれる段階で主に機能しています」（p.178）という点です。
社会構成主義の立場では，「私たちが『現実だ』と思っていることはすべて『社会的に構成されたもの』」（p.20）と考えます（※）。ここから，「すべての現実は存在しないということか」という誤解（批判）が生まれますが，社会構成主義は「現実がない」と言っているわけではありません。
※ 社会的に構成とは，「私たちが互いにコラボレーションを起こすことにより意味も創造が起こる」（p.13-14）ということです。
たとえば，「知能」と呼ばれるものがあります。知能＝頭の良さと考えられていることが多いと思いますが，一般的にそれは人間に普遍的に備わっていると考えられています。社会構成主義では，この「知能＝頭の良さ」と考えられているものが現実に存在しないと考えているわけではなく，その「知能＝頭の良さ」が今現在どのように捉えられているのか，人間には「知能＝頭の良さ」が備わっているという考え方にはどのような前提があるのかを説明するための立場が社会構成主義ということです。ちなみに，現在の知能という考え方は個人主義を前提としていますが（ある人に知能が備わっている），社会構成主義の立場にたてば，その知能観はおかしい（知能とは，個人のものではなく，関係の中で創発するものだ）となります。
「知能」の例だと分かりにくいかもしれませんので，すごく大雑把な例としてラーメンで考えてみます。社会構成主義では，ラーメンは社会的に構成されたものと考えますが，これは何もラーメンが存在しないと考えているわけではありません。ラーメンと名指されるものはラーメンと呼んでもよかったし，煮麺と呼んでもよかったし，シルスウトノビルでもよかったわけです。でも，ラーメンはラーメンと呼ばれるし，ラーメンといえば共通してイメージされるものがあります。それがなぜそうなっているのかを（関係の中での言語使用という観点から）考えるのが社会構成主義という立場なのです。
本書は訳書特有の読みにくさも若干あります。また，一般向けを意識したためなのかもしれませんが，原典にある参考文献リストが削除されています。入門書は次の読書への入り口であり，参考文献リストは次の読書への道標であることを考えると，参考文献リストは本訳書にも残しておくか，webサイト等で公開された方が望ましかったように思います。
ただ，「監訳者まえがき」にあるように，難解な学術書しか翻訳されていなかった社会構成主義の入門書としてはおすすめな一冊です。 -
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Posted by ブクログ
社会構成主義の大家ガーゲンが書いた組織におけるリーダー論ということで興味をもつものの、今ひとつ内容が薄いかな〜。
どうもこれは抄訳なようで、原著には、対話の事例がたくさんおさめられていて、それに対する具体的なコメントが書かれているらしい。
ダイアローグはこうすればいいというものではなくて、相互関係のなかからの意味を生み出していくものという本書の内容からするとやっぱ全訳してほしかったな〜、と思う。
あと、原著のタイトルは"relational leading"となっていて、「ダイアローグ・マネジメント」とはちょっとニュアンスは違うわけだが、本のタイトルとか、まあ、そんなものだという諦めが深くて、いちいち、そこに苛立ったりもしない。
といろいろ悪口もいったわけだけど、社会構成主義の難解な本が多いなかで、著者もわりと難解な本を書いているなかで、こうしたわかりやすい本を書いてくれたのはやはり素直に喜ぶべきだろうな。
内容としては、別に社会構成主義を云々しなくても、今や、いろいろなところで言われているような内容で、ダイアローグ、クリエイティビティ、ダイバーシティ、肯定性を大切にして、一人ではなく、チームとしての関係性としてのリーダーシップという概念。
どこかで聞いたような話、アイディア、ツールだけど、そういうのは、社会構成主義という観点からしても大事なんだね。実践レベルでは、そういうものなんだということが確認できてよかったという感じかな？
最後のほうで、コーチングに話になって、ようやく、面白くなってきたなと思うまもなく、すぐに本は終わってしまう。
ぜひ、全訳を期待したい。 -
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