渡部典子のレビュー一覧

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

タイトルで読み始めたら、セールスフォースのCEOが書いた本だった。
ビジネスにおいても信頼がバリューだというのは私が実感していることに近く、納得した。
企業のリーダーが差別などの問題にも積極的に関わっていくべきかは、そうなのかもしれないが、なかなか難しいと思った。発言に力があるゆえに適切な対応が必要だが、何を良しとすべきかは難しい。むしろ中立を保つほうがいいのでは？と思ってしまう。ちょっと違うが芸能人が様々なことに発言して炎上したり、炎上することで存在感を示そうとしているようなこともあり、それが正しいのかはわからない
なかで紹介されていたフレームワークは使えそう

v2mom
ビジョン　何をやりたいのか
バリュー　何が重要か
手法　どうやり遂げる
障害物　妨げはなにか
評価基準　やり遂げたことがどうわかるか

再興 THE KAISHA 日本のビジネス・リインベンション

タイトな社会。ソフトランディングを社会全体で志向していた為の変化の遅さ。ジャパンインサイドで成長していく的な内容

BCG「最強（グレート）」を超える戦略 不確実な時代を勝ち抜く９原則

経営環境が急速に変わりつつある中、企業が高業績を維持するにはどうすればいいのか？BCGが、不確実な時代を勝ち抜くための戦略を説く書籍。

「グローバリゼーションは死んだ」とする見方があるが、研究調査によれば、実際にはグローバル統合は加速している。ただし、ルールは根本的に変化している。
グローバルビジネスの本質を変容させたのは、次の3つの力である。
①自然環境保全と資本主義への不満
②経済ナショナリズムの激化
③テクノロジー革命

これからの時代に持続的に高業績を上げ、さらに成長する。そんな企業をつくるための戦略は、次のようなものだ。
・社会的価値を高めて成長する
善い行いを中核事業に統合できる企業は、従業員や市民社会、政府などのステークホルダーにプラスの影響を与え、長期的により高い株主利益をもたらす。
・柔軟な生産・供給網をつくる
破壊的変化が進む中、グローバルなデリバリー・モデルには、コスト抑制だけでなく、スピード、対応力、レジリエンス（回復力）が求められている。
・データをフル活用する
今日、データは将来のパフォーマンスや消費者行動の予測に利用するためだけでなく、グローバル顧客の心をつかむバリュープロポジションを推進するための原動力となる。
・顧客起点、スピード、フラットの展開
組織形態がマトリクス構造では、官僚主義に陥り顧客ニーズの変化への対応が遅れてしまう。より柔軟で流動的な体制へと変革しなくてはならない。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

自社もまさに両利きの経営を求められる立場だが、自分が行なっているのは深化領域の取り組みだけである。管理部門ではあるが、深化にとどまらず、探索領域の取り組みを見出したい。

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

セールスフォースの起業の裏側や拡大過程での苦労話を期待していたけど全く違って、経営者として大事にしていることなどであった。セールスフォースが大事にしている価値観やマーク・ベニオフの社会へのコミットメントは共感の持てるものだと感じた（日本でセールスフォースを使っている会社から聞く評判とはギャップがあるけど）。

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

自分のためだけではなく、世の中のために働くことの尊さを教えてくれる本。

社内の話が多いので、飛ばし読みでもいいかも。

失敗の殿堂―経営における「輝かしい失敗」の研究

失敗にもパターンがあり、それを示すことで失敗のプロセスを学べる。失敗は起こるべくして起こり、それを受け入れる物理的場所と、心理的安全のある環境が必要である。

失敗の殿堂―経営における「輝かしい失敗」の研究

何度も何度も失敗してもいいんだよという本が出るあたり、永遠の課題なんだろうね。。。ワイやらかしたスマンと素直にいうようにするところから始めましょう。

BCG「最強（グレート）」を超える戦略 不確実な時代を勝ち抜く９原則

■グレートカンパニーを超えるための９つの戦略
①社会的インパクトを中核事業とは異なる領域の活動と見なすのではなく、社会的インパクトを及ぼすことで長期的かつ持続的なTSRを実現するために、中核事業を再構想する。善い行いをコア戦略やオペレーションに思慮深く統合できる企業は、すべてのステークホルダーにプラスの影響を与えながら、持続的に高い株主利益をもたらすだろう。
②物理的製品・サービスだけでなく、魅力的なデジタル・ソリューションと体験を提供する。今日の最先端企業は、顧客にとっての成果と体験を完全に掌握している。デジタルテクノロジーを活用して、満たされていないニーズを充足するためにユーザーの利用ライフサイクルに深く入り込み、物理的製品・サービスに新しいソリューションを結びつけるか、物理的製品・サービスを完全に置き換えようとしている。
③すべての地域で一斉にではなく、選択的に(つまり、利益を出しながら市場シェアを獲得できる地域で)現地の環境に適したやり方で成長する。最先端企業は、アセットライト(資産保有を最小限にすること)、デジタル、EC中心のビジネスモデルを用いて、新市場に参入し急拡大している。また、参入先の市場を決めるときにより選択的にもなっており、逆説的だが、選定した市場には関与を深めている。
④顧客が強く求めるソリューション、成果、体験をつくり出し提供できる新しいダイナミックなバリューウェブで、従来のバリューチェーンを補完する。こうしたバリューウェブやエコシステムはメディアで盛んに取り上げられてきた。しかし、最先端企業が気づきつつあるように、他よりもうまく機能しているエコシステムもある。
⑤複数地域のハイテク工場や物流センターに投資を行い、低コストのキャパシティと組み合わせて、商品をカスタマイズして素早く届けられるようにする。今日のデリバリーモデルは、低コストであることに加えて、破壊的出来事に直面した際にも、スピ ード、対応力、レジリエンスを備えていなければならない。 ⑥他の8つの戦略を支えるために、グローバルなデータ・アーキテクチャと分析能力を構築する。最先端企業は、グローバルデータを、将来の業績や消費者行動を予測するだけでなく、勝てるバリュープロポジションを推進するための大事な動力源と見なしている。
⑦従来のマトリクス型組織モデルから脱却し、プラットフォームの組織能力で支えられた顧客起点のアジャイル・チームを導入する。変動の激しい時代において、官僚主義や顧客との距離の遠さは致命傷だ。今日の最先端企業はそのことを心得ている。
⑧デジタルに精通した意欲の高い人材を獲得し、再訓練し、動機づけ、権限と力を与える。企業は今日、新世代の従業員が希求し必要としていることにもっと注意を向けな くてはならない。21世紀の人材に対して探し方、動機づけ、育成方法を根本的に変える必要がある。
⑨従来の1回限りの変革プロジェクトではなく、常時継続のトランスフォーメーションを進める。この戦略は、他の8つの戦略で成功するために不可欠だ。不安定で急速に進化する事業環境の中で競争に勝つために、グローバル企業は継続的に複数の変革を進めることに熟達しなくてはならない。

■最先端企業は今日、物理的製品に驚くようなサービスのレイヤーを重ねて、多くの場合、物理的製品をサービスとして販売している。
　ワールプールの元戦略責任者のラッセル・ストークスによると、同社は家電製品経由で提供する新しいデジタルサービスを展開しているそうだ。「我が社ではすでにソフトウェアのレイヤーを追加した製品のサービタイゼーションを始めている。Wi-Fi経由で食洗器を修理したり、リモートで更新ソフトをダウンロードしたりできるとしたら、あるいは、レシピをダウンロードしてオーブンに表示できるとしたら、どうだろうか」と彼は言う。

■買い物体験が高度にパーソナライズされると、カートに品目を追加する可能性は110％高まり、予定よりも支出が増える可能性は40％高まる。

■ユニリーバの取り組み
　対応力をさらに高めるために、ユニリーバの経営陣はさらに２つの打ち手をとってきた。第１は組織のフラット化だ。CEOから現場までの管理職の階層を13からわずか6に減らした。…
　第２に、ユニリーバは主要機能の一部を分散化させてきた。これは、こうした機能が現地のチームや消費者とより緊密に接触できるようにする動きだ。…
　…以前は、グローバル本社に置かれていたECやマーケティングなどの一部機能については、その機能にとって組織内で最も重要な地域に移転することも戦略的に進めてきた。
　移転によって、その機能のオペレーションを大規模に展開しつつ、遠く離れた本社の考え方から機能担当の従業員を解放することができた。イノベーションやサプライチェーンなどの機能はグローバルカテゴリーチームに統合され、現地の事業や市場により近づくことを認めた。マトリクスモデルから脱却し、各国に研究開発予算の一部の正式な管理権限が与えられて、現地の消費者が望む製品・サービスを速やかに市場に投入できるようになった。データやガバナンスなどのグローバル機能でさえ、「現地市場にどう役立つかという考え方で構築しなくてはならない」と、パランジェは指摘する。

■カルチャーに注入すべき重要な５つの要素
・社内プロセスを優先するのではなく、顧客への共感と理解を徹底的に重視する。
・マイクロマネジメント、指揮統制ではなく、権限委譲する。
・ずっと計画ばかりで停滞するのではなく、迅速に行動する。
・慎重になりすぎずに、リスクをとって大胆に意思決定する。
・部門内等に閉じた、サイロ化された考え方ではなく、協働する。

　デジタル人材を引き込むために、既存事業所とは別環境をつくるという極端な例もある。自動車会社のルノーは自社の産業財企業というアイデンティティが、人材を惹きつけデジタルセンターを迅速に立ち上げる取り組みの妨げになりそうだと感じた。そこで、外部の有名企業と提携してセンターをつくり、主要組織とは切り離して、「ビルド・オペレーション・トランスファー（B・O・T）」モデルでマネジメントすることにした。B・O・Tモデルとは、実際の仕事を行いながら新たな組織能力を構築し、革新的な商品・サービスを実現しつつ、新しい働き方を定着させていくアプローチである。このセンターはわずか６か月で、意欲あふれる若手人材を惹きつけ、ルノーは他社がうらやむほどのデジタル・キャパシティを構築することができた。

■変革に向けての３つの課題
①自社にとって望ましい未来とそこにたどり着く方法を思い描く（ヘッド）。
②継続中の変革の取り組みの背後にいる従業員を動機づけ、力を与える（ハート）。
③敏捷性を持って実行しイノベーションを起こす組織能力を構築する（ハンド）。

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

もう、めちゃくちゃ難しくて読むの大変だったけど、企業である以上は利益の追求だけじゃなく、社会のためになにか一つでも役にたてることをしたいな。という気持ちは強くなった。全会社員に読んで欲しい。

BCG「最強（グレート）」を超える戦略 不確実な時代を勝ち抜く９原則

ペプシコやジョンディアなど企業を例にして、今後の世界がどのように発展するかを示している。
リーダーへの示唆が特に面白い。

プラットフォーム・レボリューション PLATFORM REVOLUTION―――未知の巨大なライバルとの競争に勝つために

プラットフォームビジネスに関する知見を深めるべく読書

メモ
・変化のパターン
　規模への効率的対応
　価値創造と供給の源泉開拓
　データに基づいたフィードバックループ
　プラットフォームは起業を展回させる

・4種類のネットワーク効果
　同一サイド効果　同種ユーザー増によるユーザー便益が増えること
　クロスサイド効果　他サイドユーザー増加でもう一方ユーザーの便益が増えること
　それぞれ正負両面存在する。

・かつては供給サイドの規模経済だっが、近年需要サイドの規模経済が巨大企業を可能としている。

・負のネットワーク効果を抑えるには、マッチング率を高める高品質のキュレーションが重要。

・何を交換するか。情報、製品サービス、通貨。　

・コアインタラクションを増やす鍵は誘引、促進、マッチング。

・プラットフォーム主導による破壊
　価値と資産の分離　エアビー
　仲介機能の再構築
　市場の集約

・8つの市場導入戦略
　フォローザラビット　まず価値創造の足場うさぎをつくり、片側ユーザをひきつけるプラットフォームを設計、オンボーディングを進める
　便乗戦略　他プラットフォームのユーザーからの誘導を促す。
　種蒔戦略　自ら生産者となり価値創造の課題を解決ふる。その後の生産者への道を作る。
　看板戦略　重要なユーザー層をひきつけるインセンティブを提供する。　
　シングルサイド戦略　一方のユーザー層に当初集中する。その後もう一方を開放する。
　生産者エバンジェリズム戦略　生産者が顧客に対してユーザーになるよう働きかけてくれるように設計する。
　ビッグバン適応戦略　複数のプッシュマーケ。
　マイクロ市場戦略　極小市場から攻める。

・収益化策
　取引手数料
　アクセス課金
　アクセス強化策課金
　キュレーション強化策課金

・競争戦略
　アクセス制限でマルチホーミングを防ぐ
　イノベーションを促進し、その価値を獲得
　データの価値を活用
　m&aの再定義
　プラットフォームの封じ込め
　プラットフォーム設計の向上

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

企業活動の目的が社会貢献で、そのための活動も寄付もし、社員のためにも良好な環境を整える。
なんだか利益最優先の日本企業とは格が違うなぁと思いました。（いや、日本にもあるが私が知らないだけなのか？）

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

■trailblazeとは〔未開の森林の中を進むときに樹皮に〕道しるべとなる印を付ける、という意味。trailblazerは木に道しるべの印を付ける人、つまり「開拓者」とか「先駆者」という意味である。
■著者マーク・ベニオフ氏はセールスフォース・ドットコムの会長兼CEO。
■セールスフォース・ドットコムは、米国カリフォルニア州に本社を置く、顧客関係管理ソリューションを中心としたクラウドコンピューティング・サービスの提供企業。
■株主のために利益優先の経営をする米国企業が多い中、ベニオフ氏は珍しく株主や従業員、顧客などを含めたステークホルダーという広い概念で関係者を捉える経営者。「ステークホルダー資本主義」という最近流行の言葉があるが、そのことをどう経営において実践しているのか、この本を読むとよくわかる。
■ステークホルダー資本主義は、株主至上主義の対局にある考えで、言葉にするだけでも投資家を敵に回すリスクがありかなりの勇気が必要なことだが、ベニオフ氏は本にまで書いており、ステークホルダー資本主義の原理主義者だと言ってもいいだろう。
■正直なところ、本の内容は少し会社自慢になってしまっているが、それを補うだけの興味深い考え方が学べると思う。あとは実践だ。大規模なシステム障害を起こしたようだが、果たして顧客対応はどうか⁈

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

読みやすい日本語訳。
セールスフォースが掲げるバリューの解説本。
ビジョナリーな会社だなと、世界のトップ企業はCSRとかにこだわるんだな、とか思いながら、一方日本企業は影響力の問題もあると思うが、これだけ本気でCSR考えているところはないな。

ダイバーシティ、インクルージョンの取り組みを見てても、日本はもはや後進国。

タイトルの10の思考みたいなのはただの釣り。

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

セールスフォースがサンフランシスコの法人税を上げるために活動していた等。

●感想
　セールスフォースの創業者による、ここ最近のハイライト集。ビジネスケースというよりは、社会とどう関わっていくか、という観点の話が中心。ホームレス支援や、環境問題への取り組み、バリューを浸透させることなどを語っていく。
　力強い本の構造やメッセージ性というよりも、筆者が関心のある「開拓者精神」と引っ掛けて、ここ最近のセールスフォースの出来事を振り返っていく様子。何かこれ！という学びを抽出する、というよりは、物語として頭に入れておくのが良さそうな本。

●本書を読みながら気になった記述・コト
・セールスフォースの創業者はオラクル出身
・セールスフォースは法人税を上げるためにロビー活動を行った
・マーク自ら、ツイッターでトランプに対して反対活動を行った

トレイルブレイザー―企業が本気で社会を変える１０の思考

１．この本を一言で表すと？
著者が社会貢献の考え方をまとめた本。
２．よかった点を 3～5 つ
・サンフランシスコのベニオフ家（p11）
→著者の父と祖父の姿からコアバリューが生まれたのは、子供時代の経験が社会に出てから大きく影響するというこ
とがわかった。
・バリューが衝突するとき（p296）
→利害が複雑にからみあっている時 1 つの方法ですべて解決するものなど存在しないと思う。その辺の苦悩がよく描
かれていたと思う。
・企業文化は戦略に勝る（p188）
→著者の経験上では企業文化はすべてに勝るそうだが、ドラッカーの考えと共通しているところが面白いと感じた。
・セールスフォースでは、入社初日からオハナの家族として迎えられる。私たちが何者で、何を行うのか、そして社
内システムにログオンするプロセスをよく確認した後、私たちのバリューや、自分の選んだ非営利団体でボランティ
ア活動をするために年 7 日間の有給休暇が取得できる仕組みについて説明を受ける（p198）
→社会貢献と企業文化が密接に絡み合っているのが特徴だと思う。
２．参考にならなかった所（つっこみ所）
・企業の利益と社会貢献がどのように結び付くのかよくわからなかった。
・困難に直面した事例がいくつか書かれていたが、どのように考えどのように対処したかは書かれていたが、結局結
論はどうなったのか書かれてなかったように思う。
・サンフランシスコのホームレス問題に多額の寄付をしているのは素晴らしいことだか、寄付に対してどのような効
果があったのか?が書かれていない。
３．議論したいこと
・スタートアップ企業の利益と社会貢献は両立できるのだろうか？
５．全体の感想・その他
・社会貢献の内容そのものについては賛同できる。しかし、社会貢献だけでは利益を追求することができないのでは
ないかという疑問が常にあった。
・会社がある程度大きくならないと企業による社会貢献はできないと考えていたので、この本の内容は何か片手落ち
なような気がしていた。しかし企業のリーダーがどのようにあるべきか、と言う視点でこの本を読むと納得できる部
分があった。
・企業が技術面でどのように成長してきたか、技術面でどのように今後成長するのか、という話も聞きたい。

ＮＯＫＩＡ 復活の軌跡

ほぼ星4つです。基本的には面白いと思います。ノキアそのもののビジネスにそれほど愛着がない人にとってはちゃっと細かいネタが辛いかもしれません。

前半は（少し前の日本企業にもありそうな）いかにも官僚的な雰囲気とどう対峙したかが語られている（この時点ではあまり多くのことはできていない）。

後半はノキアが関係したM&Aの内幕とリーダーシップや経営に関する思想に関するものです。そこまで珍しい内容ではなかったですが、パラノイア楽天主義、起業家的リーダーシップ、シナリオプランニングなど、事実経験に即した内容は説得力ありました。

リバース・イノベーション

新興国用に作られたローテクの製品が、世界を席巻するという話。
状況を紹介し、どうやったら、うまくいくのか戦略を語る。

なかなか読み進めない。59ページで中断・返却（7月5日）
（９月９日）やっと読み終わった。
後半３分の２は、リバース・イノベーションの成功例の紹介
従来の技術を担当する事業部ではなく、本社CEO直轄の新規事業部が担当して、前者の持っている既存技術を自由に使えるようにしないとうまく行かない、ということが強調されている。

リバース・イノベーション

１．この本をひと言でまとめると
　これからのグローバル競争の鍵

２．お気に入りコンテンツとその理由を3から5個程度
・10ドル費やせる人が1人いるのと、1ドルを費やせる人が10人いるのとでは、ウォンツやニーズはまったく異なる。だからこそ、富裕国の製品やサービスが貧困国でも大きな効果を出せるなどと期待するのは、非現実的なのだ。（p22）
→逆パターンはこれからもっと成功の可能性が高まると思う。

・途上国の人々はむしろ、超割安なのにそこそこ良い性能を持つ画期的な新技術を待ち望んでいる。つまり、わずか15％の価格で、50％のソリューションを望んでいるのである。（p25）
→根本的な思想の転換が必要。そのためにチームを作るのは合理的な考え。

・リバースイノベーションにとっての最大のハードルは、科学的なものでも、技術面でも、予算でもない。経営者や組織である。（p91）
→日本企業はこの問題が顕著ではないか。

・リバース・イノベーションではビジネスの利益と人々の利益がほぼ一致する。実際に、世界で最も頭の痛い社会問題の一部を解決するツールとして、リバース・イノベーションの力を見逃すことはできない。（p334）
→ビジネスの利益と人々の利益が一致するのは理想的だと思う。

・本書は我々日本人に「変革なくして発展なし」からさらに踏み込んで、「変革なくして生存なし」という考え方に転換すべき時が来たことを訴えている。（p375）
→イノベーションに真剣に取り組むべき時代が来たということ。

３．突っ込みどころ
・経営者視点の話が多く、そうでない下っ端の視点での記述が欲しかった。
・本の内容の2/3が事例、理論は最初の1/3というのは、理論としてはまだ未完ということ？

4．自分語り
・いかに守りを続けるのではなく、新たな挑戦を継続して行っていく必要があるかは明らか

5．類書
・イノベーションのジレンマ