渡部典子のレビュー一覧

ＮＯＫＩＡ 復活の軌跡

リストシラスマ / 渡部典子

誰もが認める携帯端末メーカーのトップの地位から、スマートホンの波に乗れずに転落。その後、マイクロソフトとの提携、携帯端末事業の売却、ノキアシーメンスを事業の中心としたネットワーク通信事業者としての会社の立て直し、そしてアルカテルルーセントの買収を通して、世界のトップ企業へ返り咲きます。こうしたノキアの見事な転身を率いたシラスマ会長が語る舞台裏。これは面白い。

iPhone、androidを脅威として捉えず、取締役会では対策の議論すらされていなかったというから驚きです。取締役会と経営執行陣のコミュニケーションの欠如もあって、ほどなくノキアは転落します。この落ちていくスピードの速さと社内の不協和音がまたリアルに描かれています。落ちるときは速い。。

シラスマ氏が会長になってから、パラノイア楽天主義（緻密な準備と大胆な実行）を掲げ、取締役会と経営執行陣が一丸となった戦略検討、常に複数の選択肢を検討するシナリオプランニングの導入といった改革を進め、ノキアはそれまでとは全く別の企業として息を吹き返します。

歴史的にも、携帯端末メーカーとして君臨する前は、製紙、ゴム事業を生業としていたノキア。変身はそのDNAに組み込まれているのかもしれません。しかしやはり、立役者はリーダーとしてのシラスマ氏なのでしょうね。ベンチャー企業出身ということですが、周りを巻き込み、チームビルディングしながら課題を解決していくマネジメントも凄ければ、トップになっても最新の技術を自ら学ぶ姿勢も素晴らしいことですね。（AIプログラムの勉強もされているそうです）

ビジネス書としても参考になるのはもちろんですが、ノキア転落の舞台裏、マイクロソフトとのM&A交渉の舞台裏など、興味深いエピソード満載で、普通に読み物としても楽しめます。久しぶりの5つ星ビジネス書。

ＮＯＫＩＡ 復活の軌跡

リストシラスマ / 渡部典子

これも良い本だ。非常に著者の思いが詰まっている。
企業の復活物語を追うだけではく、その当事者の著作だからこそ「あの時はこういう気持ちで臨んだ」的なエピソードがふんだんに入っている。
物語前半、著者はフィンランドを代表する老舗企業ノキアの取締役に就任する。
その時会社は絶好調。携帯電話市場を席巻していて、国を代表する企業として栄華を極めていた。
しかし、時は2008年。
すでにiPhoneは発売されたが、まだ市場ではノキアが勢力を保っていた。
この時がまさに勝利の台座で胡坐をかいていたと言っても過言ではないだろう。
取締役会では、世界を変える可能性がある次世代スマホについて、一切言及されず。
自社の端末開発についても、発売が遅れることについて、その問題点を指摘もせず。
ただ、空気のように報告に対して「Yes」という通過儀礼になっていたという。
そこからノキアの携帯端末市場シェアはガタ落ち。
もちろんスマホ時代が到来するも、そこにシフトできず。
さらに主力製品のロープライズ版ガラケーについても、製品開発が間に合わず発売延期ばかり。
それでも取締役会からの改善策はなく、現場からの「改善のために対応中である」という言葉を鵜呑みにして信じるだけだった。
この時に本当に貴重な「時間」だけが無駄に過ぎていった。
この本書では、著者がノキア会長に就任してから会社を立て直すべく、取締役会の在り方を見直して実行していく様を描く。
まさに著者はキリキリとしながら日々を過ごしていた様子が本書から窺える。
最終的に携帯電話部門をマイクロソフトに売却し、子会社のNSN中心に会社を作り変えていく話だ。
これらを本当に短期間に、綱渡りを渡るべく交渉しながらすべてを実行したのはスゴイ。
結局仲間を信頼して、コミュニケーションを密にとる。
スタンドプレーで抱え込まず、情報は取締役会で必ず共有する。
ストーリーを必ずネガティブ＆ポジティブ含めて3案は出し、例え「これしかない」と思えるものがあったとしても、1つだけでなく必ずそれぞれ検討する。
とにかく分析して、楽観的にならず控えめ控えめに考える。
ただし、ある瞬間には思い切って、大胆に攻める。
（ただしそれも闇雲や偶然ではなく、ストーリーでちゃんと予測していることがミソである）
この本が「企業復活物語」だけでないのが特徴だ。
きちんとした「リーダーシップ論」になっている。
「こうあるべき」を実践し、実行した物語。
今の現状を嘆くだけではなく、我々の会社でもやれることがあるのではないだろうか？
まずは現場レベルでもコミュニケーションを密に。
さらに考えられる未来ストーリーを構築すること。
後は実行あるのみだが、状況変化にも柔軟にポジティブに対応すること。
とにかく参考に出来ることは多くあると感じた本だった。
（2020/2/13）

リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン / クリス・トリンブル / 渡部典子

途上国の課題解決に重要な視点を与えてくれる。「優れた日本の技術を売る」では、きっと失敗するのだろう。彼らの課題解決を先に考えて組み立てていく必要があるということ。

ＮＯＫＩＡ 復活の軌跡

リストシラスマ / 渡部典子

【瀕死のNOKIAを救ったのは「パラノイア楽観主義」と「シナリオベース思考」】
　今から10年ほど前、NOKIAは数兆円の売り上げを誇る世界一の携帯電話メーカーだった。しかし、そのころ内外に渦巻く危機は「正常性バイアス」によりすべて見逃されていた。
　スマートフォン化の流れに乗り遅れ、起死回生を狙ったWindows Phoneの賭けも事実上失敗に終わり、企業存続の危機に陥る。
　どん底の状態で指揮を取ることになった著者シラスマ氏は「悪いニュースは良いニュースである。良いニュースはニュースではない。」の精神のもと、ありのままの事実と向き合い、「パラノイア楽観主義」を掲げて立て直しを図る。
　それは「見落としや落とし穴はないか？」と疑うと同時に「必ず解決策が見つかる！」と確信し、全方位的なシナリオを用意することであった。

ＮＯＫＩＡ 復活の軌跡

リストシラスマ / 渡部典子

ノキアの復活劇。
日本企業との共通点、多し。
そこからの復活。
身に染みる学びがある一冊だと思います。

ネット・プロモーター経営―顧客ロイヤルティ指標 NPS で「利益ある成長」を実現する

フレッド・ライクヘルド / ロブ・マーキー / 森光威文 / 大越一樹 / 渡部典子

ずっと読みたかった本だが、中々再販がされなかった。


NPSの解説書ではあるものの、得られる知見はそれにとどまらず、広くUXやお客様との向き合い方、といった顧客中心主義に関することそのものである。

悪しき利益（＝顧客が離れていく企業活動によって得られた利益）を抑え、真の利益を得て企業が成長するには？

また、その方法を企業内に広めていくには？

なぜNPSを測定し、上げていかなければいけないのか？

個人的には普及させたく、かつ、そのために今後も何度も読んでいくことになるだろうと思うので星5つ。

ネット・プロモーター経営―顧客ロイヤルティ指標 NPS で「利益ある成長」を実現する

フレッド・ライクヘルド / ロブ・マーキー / 森光威文 / 大越一樹 / 渡部典子

NPSの有効性
そもそもの経営が目指す姿(良い利益、悪い利益)
NPS導入にあたる注意点

が分かりやすくまとまっている。

プラットフォーム・レボリューション PLATFORM REVOLUTION―――未知の巨大なライバルとの競争に勝つために

ジェフリー・G・パーカー / マーシャル・W・ヴァン・アルスタイン / サンジート・ポール・チョーダリー / 妹尾堅一郎 / 渡部典子

プラットフォームというビジネスモデルについて考察した本。プラットフォームビジネスがなぜこんなに早くスケールするか、少ない従業員で良いのか、原則は何か、成功する企業と失敗する企業の違いは何か、などが書いている。
事例も多いけどここは都度飛ばせば良いと思う。

ネット・プロモーター経営―顧客ロイヤルティ指標 NPS で「利益ある成長」を実現する

フレッド・ライクヘルド / ロブ・マーキー / 森光威文 / 大越一樹 / 渡部典子

日本でもすっかり定着した感のあるNPSに関する生半可な知識を本家本元で確認。企業の持続的成長にはNPSに基づくマネジメントが有効であり、通常の顧客満足度調査と違うのは、｢究極の質問2.0｣という原題に象徴されるように、質問内容が非常にシンプルであり、収益性との因果関係が見えやすい、関係者の動機付けを刺激しやすい、といった点が挙げられるが、やはり重要なのはクローズド･ループの部分か。また、NPSが低めになってしまう日本特有の問題（オランダも！）や日本での事例（平成建設、アメックス）なども補足されており、なかなか読み応えあり。弊社でもご他聞にもれず採用しており、対象セグメントの収益とNPSが上昇しているのだが、これが因果関係あるのか擬似相関なのか半信半疑。相対的NPSが充実すると比較判断できるのでいいのだが。いずれにしても、顧客のフィードバックをタイムリーに反映させ、顧客障害価値に応じて推薦者も批判者も施策を重点化し、ひいては従業員の満足度をも高めリてテンションまで効果発揮できるのが理想かな。今度どのように展開するか、また活用の幅もどう広がるか要注目です。

リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン / クリス・トリンブル / 渡部典子

先進国の多国籍企業の視点に立ち、新興国市場向けに顧客ニーズの把握、ゼロベースからの製品開発、バリューチェーンの構築を進め、最終的には先進国市場のニッチを突いたり、先進国市場製品にとって替わる製品となる、新興国から先進国へ、市場や技術成熟の川下から川上へ逆流するイノベーション。
まさに今の日本のデジタル家電の苦戦をイメージしながら、読み進めました。
なるほどと納得！
このリバース・イノベーションというコンセプトの、バーノンモデルとイノベーションのジレンマとの整合性および発展性に期待したいです。
さらに、顧客ニーズを深く理解することと、経営資源の重要性の２点について、改めて重要アイテムであることを実感させてくれます。
そういう意味では、基本の重要性にも気付きを得ることができる。
名著の予感がします。

ネット・プロモーター経営―顧客ロイヤルティ指標 NPS で「利益ある成長」を実現する

フレッド・ライクヘルド / ロブ・マーキー / 森光威文 / 大越一樹 / 渡部典子

あなたの知人や関係者に、ＸＸを薦めますか？という質問に０～10点で回答し、またその主な理由は？と自由入力のアンケートを行う。そのスコアと記述内容からフィードバックをきかせる。
単純にいうとそれだけだが、これは従来のお客様満足度調査よりもはるかに業績相関がある調査であると直感的に言える。またＡＩＳＡＳモデルの時代とあわせて考えてみても、確実にこちらが意味のある調査だ。
10年後には、世の中のお客様調査はほとんどこれになっているのではないかと思う。

以下、memo
P19.質問文の例「０～10点で表すとして、この企業を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか」、「そのスコアをつけた主な理由は何ですか」

P46.良い利益と悪い利益
→その違いは、マジ価値からお金を頂けているかどうかだと思う。

P.48悪い利益の例
・飛行機の便数が少なく価格が高い。競合の参入を切望される。サウスウェスト航空の参入により、一気にシェア低下

P61.財務会計の数字だけでは、それが良い利益からもたされたのか、悪い利益なのか。コスト削減はサービス低下によってもたらされたのか、顧客離反率をおさえたものなのか。それがわからない

P81～82.インテュイットの事例
電話による技術サポートの有料化に踏み切っていた。プログラムのインストールさ操作に四苦八苦する新規顧客も、その例外ではなかった。ところが、技術サポートに電話した経験がある顧客のNPSが全体の平均よりも著しく低かったことから、即座にこの方針に問題があることが判明した。担当チームは複数の代替案を出し、NPSへの影響をテストした。そして最終的に、購入後30日間は技術サポートを無料化することが、経済的に最も有利な解決策だと結論付けた。結果として、技術サポートに電話した顧客のNPSが、30ポイントを上回る改善を示した。（中略）電話サポートをインドからアメリカに戻した

P99.肯定的な推奨の80％～90%は推奨者からもたらされる。「口コミによる利益」は全て、推奨者からもたらされると概算して問題ない。

P99, P212.推奨者を増やすメリット
経済性
- 価格に敏感ではない。
- 訴訟やサポートを受けるないので、LTCが低い
- 販売コストが低い（クロスセル・アップセル）
- 口コミによる新規顧客獲得
- 推奨者による新規顧客は、推奨者になりやすい
動機づけ
- 肯定的なフィードバックによって、従業員の士気向上、離職率の低下


P100. 批判者のDMの大きさ
- 否定的なコメント1件を消すのに、3件～10件の肯定的なコメントが相殺される。（こちらは定量分析に乏しいが、DELLが行ったアンケートではそのような回答を得ている。またこれまでの経験知的にもそれぐらいが妥当とのこと）

p104.推奨による新規顧客獲得量の調査方法
- 新規顧客に何故購入したのかを聞く（複数回答）
- 口コミによると答えた人数を、現在の推奨者の数で割ることで、推奨者1人につき、何人の顧客を獲得できたのかを知ることができる
- （これ、複数回答でいいのかな？）
- これにLTVをかけることで、推奨者を1人増やすことのLTVが算出される。

p108.競合調査の目的。直接的な競合よりも早く改善する

p126. あなたはどれぐらい満足したか？という質問もある

P148, P194.雑感。カスタマーサポート部署が問い合わせ対応に使う時間は、このNPSスコアを上げる価値と、そのコストという計算式で導き出すことができる。

P149.雑感。全体を表す必要はないが、定点観測を適切な顧客から実施するのは重要。

P149. 無回答者はすべて批判者と定義している会社もある。この簡単な質問にすら答えられないのは、推奨者が行う行為ではない。また無回答者の動向を追うことで、彼らの経済的価値を明らかにすることも可能である

P154. コールセンターが質問回答後に聞くことも可能。サポートセンター経由での情報収集も、手段のひとつとして考えてよい。

P159. サンプルの偏りは少なからず発生するので、定点観測を意識すれば、特に問題ない。

P164. スコアと行動の相関は定期的に検証をする。（これは恐らく、質問が複数だったり、代替的な手法によってNPSをはかろうとするときにおこる問題だと思われる。）

P218. 批判者に俊敏な対応をすることによるメリット
- appleでは追加売上高が1000ドル以上になる
- 批判から中立・推奨にかえるメリットもある
- ここも費用対効果を分析したうえで、実行する価値がある

P224. 口座残高の多寡で手数料を取るようにしたところ、口座残高が多い顧客からも批判の声が上がった。悪い利益を生むことは、それで得をする人にも、悪い印象を与えることがある。

p227. e-NPSも同様に重要である。これは入社90日と、入社記念日で調査するのが良いのではないか。
P310.e-NPS質問文例「働く場所として、この会社を薦める可能性はどれくらいありますか」

P236. 批判者にTELするなら、0点から対応すべき

P248.アメックスでは、カード紛失後の対応で、NPSスコアが大きく変化する。NPSスコアが大きく変わるキーポイントを見付けられれば、そのための対策が打てる
P298. 一年以内の極端な値上げは、それがリーズナブルなものだったとしても、NPSを下げる要因になった。ので、定期的な契約更改を行うようにした。このように、NPSを変化させるスポットを見付けるのも重要。


P252.エンジニアは顧客フィードバックが届くことを喜んでいる。＝直接電話しなくても、その声を届ければ、エンジニアにも、改善が届く

P255.投資信託会社のバンガード・グループでは、顧客からの電話が多い時、徴兵制度によって、経営陣にも顧客との電話をさせる

P256.インテュイットのフォローミーホーム。家に行って、インストールする様子を観察させてもらう

P257.インテュイットの全事業の戦略計画の中には、NPS目標とスコアを上げるための重要な取り組みが盛り込まれている

P262.回答分析ツールも欲しい
プログレッシブでは、「オンライン支払」というワードが、推奨者にも批判者にも多いことに気づいた。詳細分析の結果、それが一回でスムーズにいくかどうかが大きな分かれ目になっていることがわかった。

P266.インテュイットの事例。回答によって、次の質問を変化させる。批判者にはその主な理由を、中立者には、どうすれば推奨者になってくれるかを、推奨者には薦めるときにどんな話をするのかを。

P282.NPSに取り組む際には、最前線のチームを小さな単位に再編して責任をより明確化するか、すべての顧客体験を効果的に取り扱える機能横断型チームを作る必要がある。

P286. 熱狂的な顧客サポートという文化を構築し、維持するためには、適切なタイプの人材を採用することが重要である。byラックスペース

P302.クロスセルを行うときに、以前の回答結果を踏まえて行うとより効果的である

P316.NPSを活用できているかのチェック項目
- 少なくとも1年に1度NPS調査を受ける顧客比率は何％で、どのくらいの回答が戻ってくるか。これらの顧客は売上高の何％を占めているか
- 「クローズドループ」を用いて、フォローアップのために48時間以内に連絡をとっている批判者は何％にのぼるか。連絡をとった人々のうち、講じられた対応に満足した人はどのくらいいるか？
- 所属部門の現在のNPSとその目標を知っている従業員はどれぐらいいるか。また、その目標を達成するために必要な最も重要な改善点を一つ挙げることのできる従業員はどのくらいいるか。
- ターゲット顧客セグメントの中で、推奨者と批判者の障害価値の違いはどのくらいか
- 推奨者を増やすために最も重要な取り組みは何か。推奨者1人を生み出すためにかかるコストはどのくらいか

P322.調査疲れとの戦い
- 顧客との事前合意
- 調査後にコミュニケーションをとる
- 投票のような仕組みを用いた調査

P339. 期待値を大きく超えた瞬間を、真実の瞬間と定義している。

P342.第三者機関に対して調査を依頼して、競合比較を行う。（これはパイの取り合いになってからでよいか。）

P353.インテュイットの事例
- 推奨者、中立者、批判者の経済的価値を信頼性が高い形で試算する。財務リーダーをプロセスに参加させる
-マネジメント変革への長旅としてNPSに取り組む
- 取り組みに参加している企業のほとんどは、突き詰めていくと、社内の人々にかかっていると答える。「サービス」志向な人材を新たに採用する方法や、初日から彼らの心を惹きつけ、うまく溶け込ませるための方法を探さなくてはならない。
- 物語と事例の共有を通して、企業価値は強化されていく。学習するそしきとなり、強い意識とスキルを開発する、有意義な方法を開発していかなくてはならない。
by 顧客体験及びビジネスエクセレンス担当バイスプレジデント　ブライアン・アンドリュース

リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン / クリス・トリンブル / 渡部典子

『グローカリゼーションは、国境を越えたマイナーチェンジには対応できるものの、富裕国と貧困国のギャップを解消するまでには至らない。

ほとんどの場合、富裕国向けに設計した製品をただ持ち込んだり、微調整したり、コスト削減のために二、三の機能を省いたりする程度で、これでは中国やインドで急に大ブレイクする製品は生まれない。

１０ドル使える人が１人いる市場と１ドル使える人が１０人いる市場との基本的な違いに対処しようとするのであれば、もっと変革をもたらす何かが必要となる。』

読みやすく、シンプルで、実践的。
具体例も豊富で説得力もある。

自国での先進国的成功体験に漬かりきった企業への痛烈な警告に聴こえるなぁ。

ここで言われているLGT（ローカル・グロース・チーム）を組織化できる企業風土があるかどうかが、成功出来るかどうかの試金石なんだろうなぁ。

リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン / クリス・トリンブル / 渡部典子

現在のグローバル市場が、先進国で生まれたイノベーションを新興国向けに単にカスタマイズ(多くの場合品質と価格を落と)して展開する「グローカリゼーション」のアプローチだけでは太刀打ちできない、新たな競争ステージに入っていることをふまえた経営戦略と、その実践のための方策をまとめた一冊。

筆者が主張するリバース・イノベーションでは、先進国と新興国の間にある「5つのニーズのギャップ」に着目し、新興国ならではのニーズにフォーカスした製品・サービス、ビジネスモデルを一から開発することを提唱する。そして新興国で成功したモデルが、先進国のニッチ市場、さらには主要市場にまで「さかのぼる」ことで、既存製品・サービスを凌駕することも可能であるという。

新興国の市場に「ブルーオーシャン」を発見し、そこでの成功モデルを「破壊的イノベーション」として先進国市場に持ち込むというふうに捉えることもできるが、それは筆者の理論の一つの側面に過ぎず、リバース・イノベーションのスコープはより広範囲にわたっている。具体的事例も豊富で、実践的ガイドとしても使える良書。

Personal MBA ― 学び続けるプロフェッショナルの必携書

ジョシュ・カウフマン / 三ツ松新 / 渡部典子

自分でMBAのマイクロディグリーを取ろうと決心させてくれた本
日々の業務に役立てたい
各項目ざくっとまとまっているので、最初に読んでやる気を出したり、全体を把握する用途におすすめです。

リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン / クリス・トリンブル / 渡部典子

「あ！そこ！？」思わず唸る課題発見の実例が充実した一冊。

特に新興国をマーケットにした場合、今あるものをカスタマイズすれば売れるという発想では通用しないという事が痛いほど腹に落ちる。

携帯型心電計開発の背景(電力供給の不安定、設置場所の制約、暑さ・誇りなど設置 型心電計が通用しない) ＰＣ用マウスが実は操作性の拡張よりも、 中国都市部ではアパートのとなりの部屋の マウスの干渉を受けて止まる事の克服こそ が重要だったロジテックの戦い
バングラデシュのコレラ脱水症状解決のた めに開発されたゲータレードの事例などなど。

基幹回線網を個人までつなぐ最終段階がなければ通信インフラは利用されない「ラス トワンマイル」の概念や、イノベーション を標榜する組織に対する評価制度のカスタマイズなど大変勉強になりました。

リバース・イノベーション

ビジャイ・ゴビンダラジャン / クリス・トリンブル / 渡部典子

製造業を始めとする大企業が新興国において、苦戦を強いられる状況が何故起こるか。新興国で成功を収め、且つ先進国市場において波及効果をいかにもたらすか。リバースイノベーションの代表的な成功事例を基に、非常に理解しやすく記述している。
終章の纏めはこれからの会社人生において、幾度と無く読み返していきたい。

新興国市場は先進国のプレモデルではなく、先進国市場に通用していた論理(dominant logic）をそのまま適用する事では成功に至らせることはできない。
新興国市場のニーズ(その地域の生活習慣、文化、マインドも含め)を肌でダイレクトに感じ、支配的論理を取り払い、白紙状態からロジックを形成する事が成功への第一歩であり必要条件である。

自分の会社も東南アジアをはじめとする新興国市場において他国の巨大企業、現地企業に水をあけられている。上記の事を念頭に置き、リバースイノベーションの実践を実施していきたい。

ネット・プロモーター経営―顧客ロイヤルティ指標 NPS で「利益ある成長」を実現する

フレッド・ライクヘルド / ロブ・マーキー / 森光威文 / 大越一樹 / 渡部典子

顧客満足度を計る新しい指標についての解説本。
解説本なので、これに興味をいただかない人にとっては読む価値はゼロ。でもビジネスをやっていて顧客満足度を気にする人であれば一読の価値あり！

これまでの顧客満足度調査は、確かに小難しすぎて自社でやるには難易度が高いし、やったあとに残るのは、お客様の満足度がどうだったかというだけで、具体的な改善アクションに移りにくい。そのため顧客満足度ではなく顧客満足度を知ることによる自己満足に過ぎない。
ネットプロモータースコアによる調査は、自社でやることも出来るし、その後のアクションも単純明快で分かりやすい。ただしその分、全社を挙げて本気でやらなくては何も意味はなさないのだけど･･･。

Personal MBA ― 学び続けるプロフェッショナルの必携書

ジョシュ・カウフマン / 三ツ松新 / 渡部典子

ビジネス書としてだけでなく、人生論として哲学書としても読める一冊。

翻訳によってすこし違和感を感じる瞬間もあるが、内容は繰り返し読み、壁にぶつかった時やふとした滞りを感じた時になどひらく参考書としてとても良い。

ジャパン・ウェイ 静かなる改革者たち 毅然たるリーダーシップが変える経営

池上重輔 / ハビール・シン / マイケル・ユシーム / 渡部典子

とても良い本。個人的にはこういう学問があるのかという気もするが、池上先生なので間違いはない。真に長期的な経営というのは、これから求められるだろう。良書。

シン・日本の経営 悲観バイアスを排す

ウリケ・シェーデ / 渡部典子

「『停滞する日本』ではなく、『変貌を遂げて再浮上する日本』に目を向け」ていて、日本人は悲観的すぎるのでは？と語りかけています。
どんな点で希望が持てるのか
なぜ日本は変化が遅いのか
いかに変革を進めるか
日本型イノベーションシステムへ

確かにいろいろ希望的な点をあげていて、そうなのかもと思うところもあるけれど、何しろ今の日本は変化のスピードが遅くて、希望的な変化な芽がでてきても、枯れてしまいそうでやっぱり悲観的になってしまいます。

他国の変化に遅れをとっているようで焦りがある中、
文化や価値観の違うアメリカのイノベーションスタイルを真似するのでなく、日本の文化や価値観にあったイノベーションスタイルを作り上げていくという視点は、確かにと納得できるものがありました。

スピーディーに変革していくことができれば、日本はもっと良くなっていけるかも！という希望が持てるのがよかったです。