木村亮示の作品一覧

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  戦略にこそ「戦略」が必要だ－－正しいアプローチを選び、実行する

  マーティン・リーブス / クヌート・ハーネス / ジャンメジャヤ・シンハ / 御立尚資 / 木村亮示 / 須川綾子

  クラシカル、アダプティブ、ビジョナリー、シェーピング、リニューアル、日本の伝統的な企業の経営陣にクラシカル以外のものを戦略と認めてもらえるのだろうか？

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  BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

  木村亮示 / 木山聡

  著者はボストンコンサルティンググループのお二人、木村氏と木山氏。
  
  感想。ブックマーク多数。後輩に読ませたい。目新しい情報が多いわけではないけど、あーだこーだ思っていた自分の頭の中を心地よく整理してくれた。読みやすい文章（ココ最近は読み手にストレスのかかる文章の本が多かったのと比較して）。
  
  備忘録...続きを読む。
  ・BCGには毎年多くの社員が多様なフィールドから入社してくる。一方でクライアントは企業側で選ばれた百戦錬磨の叩き上げ。BCGには多様な人材を超光速で権力化する技術が必要。
  ・分析、ロジカルシンキング、資料作成、フレゼン、ネゴ等々の基礎スキルは、ノウハウではなく基礎スキル。「必要な問題を正しく設定し、それを解く能力」「結論に基づいて人を動かす能力」といったコンサルタントとしての十分条件を身につける必要あり。
  ・スキル集めよりも使い方。ピッチャーの例が分かりやすい。球種や球速を使って、どうやってアウトをとるか。これは「場」を経験するしかない。
  ・そこで重要なのが「マインドセット（基本姿勢）。①他者への貢献意識、②折れない心、③原因自分論。これ超共感。
  ・特に原因自分論。失敗の原因をまず自分にあるのではないかと考え、そこから改善点を見つけて、建設的により良い解を考える。これが身につかないと成長の入り口にすら立てない。
  ・自己評価を勘違いしている人は、自分の中で相対的に得意であることと、プロとして通用するかどうかを混同。
  ・スローガン的な目標設定は解像度が低くてダメ。
  ・目標設定の際には「クライアントに対してどの様な付加価値を提供できるようになりたいか」「チームへの貢献」という視点が必要。
  ・士業出身者の思考パターンは「正解探し」。恣意性を排除する思考特性が強く、仮説思考と思いつきの違いが分かっていない。もっと全体が分かっていない段階で自分の意見を主張する（スタンスをとる）のが求められる。
  ・「同じようなミスを繰り返す」「大量のメールを日々読んでいるが内容が記憶に残っていない」ような人は、仕事中のオフの時間を減らす余地あり。
  ・高速かつ大量にPDCAを回せ、とにかくバッターボックスに立たないと成長できない。
  ・部下指導も「原因自分論」を忘れずに。「指導しないと動かない」とか、以前に部下の行動を頭から否定したこととかなかった？
  ・部下指導の際は、とにかく答えは与えずに、質問を繰り返すのが有効。
  ・指示のレベル、①論点のみ与える、②仮説も与える、③仮説検証のタスクを指示、④タスクのやり方まで指示。
  ・「調子はどう？」に対して、「自分の●●という目標に対して、○○です」がGoodアンサー。
  ・社外で部下を失敗させずに教育するには、面談シミュレーションをして、そこで失敗懸念を指摘する。
  ・「厳しくするが見捨てない」と伝えるのが超大事。

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  BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

  木村亮示 / 木山聡

  BCGの特訓 ―成長し続ける人材を生む徒弟制
  2015/11/21　著：木村 亮示・ 木山 聡
  
  木村 亮示氏はBCG東京オフィス、パートナー＆マネージング・ディレクター。BCGジャパン　人事/人材チームの総責任者としてスタッフの育成、採用、人材マネジメントなどを統括している。
  木山 聡氏はBCG中...続きを読む部・関西オフィス、パートナー＆マネージング・ディレクター。社内マネジメントを統括するとともに、BCGじゃぱなん　人事/人材チームのコンサルタント育成委員会のリーダーとしてコンサルティング・スタッフの育成に携わる。
  
  人がいない。
  事業環境が厳しさを増し、また経営の複雑性が増すなかで、戦力になる人材に対するニーズは質・量の両面でかつてなく高まっている。
  絶対的に数が足りず、次の世代が育っていないという問題が発生している。
  
  BCGでは、①そもそも取り組むテーマの難易度がきわめて高い上に、②人材のバックグラウンドが多用であること、③求められる育成・成長スピードが非常に速いことなどが人材育成を考えるうえでの固有スピードとして存在している。そして上記のようなハードルを越える技術・ノウハウがBCGには存在している。その育成法について以下の4章により説明されている。
  ①スキルを集めるだけでは成長しない
  ②どうすれば伸び悩みを突破できるのか
  ③成長を加速させる鉄則
  ④成長をPDCAで自動化する
  
  本書からは育成する立場の知識を得るのではなく、どうすれば成長できるのかや育成される側の心構え等を学ぼうと手に取った。
  章のみならず一文一文が非常に重く、読み終わるのに時間とそして体力を使った一冊。
  
  成長をするということは非常に労力を要する。しかし、それ以上に成長させる側のほうがそれは大きい。自分を成長させる難しさ。レールを引いて後ろから押すだけでは人は成長しない。押すことも必要ではあるが自分で走らせる仕組みも必要である。報酬であったりやる気という燃料であったり、レールの整備も本体の整備もこまめに行う必要がある。
  
  その人をどこまで育てたいか。その人がどこまで育ちたいか。
  短期的なゴールだけではなく、その先にあるものをどれだけ共有できたか。
  色々なことがその成長のあるべき姿を左右する。
  
  短期的にも長期的にも成果を出し続けないといけないせわしい時代。
  短期と長期を混ぜ、継続させることは非常に難しい。
  そしてそれを自分だけではない他者に気づいてもらうことの難しさ。
  時間はないものの気持ちだけはゆとりを持って向かい合っていきたい。

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  BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

  木村亮示 / 木山聡

  ●読むキッカケ
  ・研修のゴール設計をしていて、それに役立ちそうな内容を探していて
  ・徒弟制度についての有用性を語っているようで、
  個人的な思想とマッチしているように感じたから。
  
  ●サマリー
  ・個人的に、非常に好きな育成思想であった。
  コントロール可能かつ表層ではなくそれなりに思考を深めた、
  育成へ...続きを読むのアプローチを提言していて、その姿勢に真摯さを感じる。
  ・結果として導かれる結論にも、ほとんど自身の思考と相違なく、
  自身のものを確からしくしてくれた。
  ・一番良かったのは、受け手側の育成主体への他責に対する言及の姿勢。
  その辺の、切り分けられる冷静な思考が、良いなと思った。
  
  ●ネクストアクション
  ・研修設計への反映。
  
  ●メモ
  ・スキルそのものを身につけることは容易であるが、それほど重要ではない。
  それは、スキルとは特定の場面下におけるパッケージ化されたものであって応用力が低く、
  そのことを理解した上でのTPOを捉えた上の使用が重要であるため。
  そして、後者部分に関しては、経験を重ねる中で、抽象化していき、学習していくしか無さそう。
  
  □成長には、
  ①他者への貢献に対する強い想い
  ②折れない心
  ③原因自分論を持てる素直さ
  の3つが重要。
  
  ①は、そもそも成長を目的としてしまうと、内側に目標が据えられることになり、
  それはあやふやでいくらでも妥協を許せてしまうものになるから。
  そのため、外側に目標を置いて、目標に対して自分が変容していくという姿勢が重要。
  その際、掛け合わせで、ビジネスマインドや人間の利他性と絡めて、
  他者に対する貢献の意識を持つことが必要になる。
  
  ②は、ストレッチゾーンで取組む限り失敗はつきものであるなか、
  そのゾーンでどれだけ取り組み続けるかが成長速度を決めるとした時の、
  取り組み回数に影響するから。
  ちなみに、失敗は責任の軽いうちにしておかないと、責任が重くなってからでは実質できなくなる。
  
  ③は、トライに対してCheckを行う際に、他責では全くPDCAが回らないから。
  これは、変えられる自分に対してフォーカスするという意味では前向きな姿勢であって、
  逆に変えられない他人に原因を求めるほうが不幸であると考えられる。
  
  □成長＝理想と現状のGAPを埋めていくことだとすると、①妥当な目標設定と②正しい自己認識が重要。
  ・①について。
  目標設定を行う際には時間軸も意識すること。
  時間軸が無いと適切な難易度に設定されず、究極的に頑張らずとも出来てしまうレベルに設定されて、ストレッチされないから。
  
  また、もぐらたたき的に必要なことを身につけていかず、
  必要なアウトプットを出すためのスキルを身に着けていくようにする。
  
  また、会社という場の上の出来事であるうちは、会社の成果に結びつくようなストーリーを設定して、説得する義務がある。
  NPは特殊であるが、それでも会社という生き物の性質を捉え、重々に意識する必要がある。
  
  ・②について。
  自身の思考の癖を認識し、求めたい結果に応じて必要な思考パターンを意識的にインストールしていく。
  また、目標との乖離およびそもそもの目標設定の妥当さを、理性的に捉えていく。
  
  □成長速度について
  ・成長速度は成長要素の①量×質と考えられる。
  質は更に、②目を肥やす③自分の行動を分解④実践し変化する
  と分けられる。
  
  ・①については、全ての作業に対して意志と意図を持って取組むということ。
  また、あらゆる機会・モノ・人の振る舞いに対して、意志と意図を推察し、
  自分のち肉に変えていくことである。
  
  ・③について、自身が何か取り組みを行った際に、その取り組みを要素分解し、
  要素ごとに具体の学びを抽出しようとする姿勢を持つことである。
  特にその際、どんな意志を持ち・どんな意図を込めたのか、それらはどうあるべきだったのかを考える。
  また、ミス等に対しては、なぜできなかったのかではなく、なぜそういった行動をしたのかを問うことで、
  自身の思考プロセスを明らかにすることが重要。
  
  ・④について。人は実践の中でしか学べないことがある。それは、
  　Lイメージが湧くことで、アナロジーを効かせやすいから
  　L感情が湧くことで、変化に対する意欲がわくから
  また、PDCAを回すことで、PDCAを回す速度が高まるという、メタ的な効果もある。
  
  ・任せられるのが下手な人は自分のちからでなんとかしようとして抱え込んでしまう。
  そうすると、上司も不安になり、マイクロマネジメントに走ってしまう。
  逆に任せられるのが得意な人は、出来るところまでやり、出来ない部分は即助けを求めることが出来る。
  
  □育成視点について
  ・育成担当者も部下が育つかどうかについて自責的に捉えたほうが、
  結果部下の育つスピードはとても高まるので、効果的なはず。
  得てして育成と成果をトレードオフに考えがちだが、
  本来両者は統合できるはずで、そうしたほうがトータルの価値は最大化されるはず。
  
  ・育成の根本は、部下が正しい目標設定と現状の認識を行えるように促せること。
  そのために質問を効果的に行うことが重要で、
  結論を押し付けるのではなく自分で納得して結論に至るように促す必要がある。
  また、答えを与えずに、相手の話を整理すること以外はしないようにする。
  
  ・部下に課題を与える時は、
  ①答えるべき論点・問
  ②検証するべき仮説
  ③仮説検証のタスク
  ④個別作業
  の粒度間で、タイミングと相手の能力に応じて与えるタスクを分ける。
  特にPJの開始時と終了時は、ハンズオンを強め、それ以外はハンズオフするように心掛ける。
  
  ・やる気を促す上で、その仕事に対する意義付けを手伝うことも必要。
  その際、成長面以上に、それがどう顧客への成果につながるかを説くようにする。
  また、人は不安感を持っていると何を言われても頭に入ってこなくなるため、
  どんな状況になろうとも梯子を外さないという覚悟を伝え、信頼関係を築くことが重要。
  
  ・BCGでは、集中検討委員会みたいなのがその人の今後の成長カリキュラムを創り、
  提言しているとのこと。一つの目安としては大変参考になるだろうし、いい施策だなと思った。
  
  ・やりたいといったことをやらないのは、やる気が無いか、ハウツーがないか、リソースがないかのどれか。

  Posted by ブクログ
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  BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

  木村亮示 / 木山聡

  2015年出版。コンサルティングに携わる人間に限らず、仕事をし成長をするという過程に対するポイントがよくまとめられているように思った。成長に必要な要素、なぜ伸び悩むのか、また育つ人と育たない人の差は何か・・・。自分に当てはまるネガティブな部分も多く、身につまされる思いだった。本著の全部が正しいのでは...続きを読むないかもしれないが、少なくとも業務に取り組む姿勢の参考にはなると感じた。

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