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Posted by ブクログ
BCGの特訓 ―成長し続ける人材を生む徒弟制
2015/11/21 著：木村 亮示・ 木山 聡
木村 亮示氏はBCG東京オフィス、パートナー＆マネージング・ディレクター。BCGジャパン 人事/人材チームの総責任者としてスタッフの育成、採用、人材マネジメントなどを統括している。
木山 聡氏はBCG中部・関西オフィス、パートナー＆マネージング・ディレクター。社内マネジメントを統括するとともに、BCGじゃぱなん 人事/人材チームのコンサルタント育成委員会のリーダーとしてコンサルティング・スタッフの育成に携わる。
人がいない。
事業環境が厳しさを増し、また経営の複雑性が増すなかで、戦力になる人材に対するニーズは質・量の両面でかつてなく高まっている。
絶対的に数が足りず、次の世代が育っていないという問題が発生している。
BCGでは、①そもそも取り組むテーマの難易度がきわめて高い上に、②人材のバックグラウンドが多用であること、③求められる育成・成長スピードが非常に速いことなどが人材育成を考えるうえでの固有スピードとして存在している。そして上記のようなハードルを越える技術・ノウハウがBCGには存在している。その育成法について以下の4章により説明されている。
①スキルを集めるだけでは成長しない
②どうすれば伸び悩みを突破できるのか
③成長を加速させる鉄則
④成長をPDCAで自動化する
本書からは育成する立場の知識を得るのではなく、どうすれば成長できるのかや育成される側の心構え等を学ぼうと手に取った。
章のみならず一文一文が非常に重く、読み終わるのに時間とそして体力を使った一冊。
成長をするということは非常に労力を要する。しかし、それ以上に成長させる側のほうがそれは大きい。自分を成長させる難しさ。レールを引いて後ろから押すだけでは人は成長しない。押すことも必要ではあるが自分で走らせる仕組みも必要である。報酬であったりやる気という燃料であったり、レールの整備も本体の整備もこまめに行う必要がある。
その人をどこまで育てたいか。その人がどこまで育ちたいか。
短期的なゴールだけではなく、その先にあるものをどれだけ共有できたか。
色々なことがその成長のあるべき姿を左右する。
短期的にも長期的にも成果を出し続けないといけないせわしい時代。
短期と長期を混ぜ、継続させることは非常に難しい。
そしてそれを自分だけではない他者に気づいてもらうことの難しさ。
時間はないものの気持ちだけはゆとりを持って向かい合っていきたい。
Posted by ブクログ
●読むキッカケ
・研修のゴール設計をしていて、それに役立ちそうな内容を探していて
・徒弟制度についての有用性を語っているようで、
個人的な思想とマッチしているように感じたから。
●サマリー
・個人的に、非常に好きな育成思想であった。
コントロール可能かつ表層ではなくそれなりに思考を深めた、
育成へのアプローチを提言していて、その姿勢に真摯さを感じる。
・結果として導かれる結論にも、ほとんど自身の思考と相違なく、
自身のものを確からしくしてくれた。
・一番良かったのは、受け手側の育成主体への他責に対する言及の姿勢。
その辺の、切り分けられる冷静な思考が、良いなと思った。
●ネクストアクション
・研修設計への反映。
●メモ
・スキルそのものを身につけることは容易であるが、それほど重要ではない。
それは、スキルとは特定の場面下におけるパッケージ化されたものであって応用力が低く、
そのことを理解した上でのTPOを捉えた上の使用が重要であるため。
そして、後者部分に関しては、経験を重ねる中で、抽象化していき、学習していくしか無さそう。
□成長には、
①他者への貢献に対する強い想い
②折れない心
③原因自分論を持てる素直さ
の3つが重要。
①は、そもそも成長を目的としてしまうと、内側に目標が据えられることになり、
それはあやふやでいくらでも妥協を許せてしまうものになるから。
そのため、外側に目標を置いて、目標に対して自分が変容していくという姿勢が重要。
その際、掛け合わせで、ビジネスマインドや人間の利他性と絡めて、
他者に対する貢献の意識を持つことが必要になる。
②は、ストレッチゾーンで取組む限り失敗はつきものであるなか、
そのゾーンでどれだけ取り組み続けるかが成長速度を決めるとした時の、
取り組み回数に影響するから。
ちなみに、失敗は責任の軽いうちにしておかないと、責任が重くなってからでは実質できなくなる。
③は、トライに対してCheckを行う際に、他責では全くPDCAが回らないから。
これは、変えられる自分に対してフォーカスするという意味では前向きな姿勢であって、
逆に変えられない他人に原因を求めるほうが不幸であると考えられる。
□成長＝理想と現状のGAPを埋めていくことだとすると、①妥当な目標設定と②正しい自己認識が重要。
・①について。
目標設定を行う際には時間軸も意識すること。
時間軸が無いと適切な難易度に設定されず、究極的に頑張らずとも出来てしまうレベルに設定されて、ストレッチされないから。
また、もぐらたたき的に必要なことを身につけていかず、
必要なアウトプットを出すためのスキルを身に着けていくようにする。
また、会社という場の上の出来事であるうちは、会社の成果に結びつくようなストーリーを設定して、説得する義務がある。
NPは特殊であるが、それでも会社という生き物の性質を捉え、重々に意識する必要がある。
・②について。
自身の思考の癖を認識し、求めたい結果に応じて必要な思考パターンを意識的にインストールしていく。
また、目標との乖離およびそもそもの目標設定の妥当さを、理性的に捉えていく。
□成長速度について
・成長速度は成長要素の①量×質と考えられる。
質は更に、②目を肥やす③自分の行動を分解④実践し変化する
と分けられる。
・①については、全ての作業に対して意志と意図を持って取組むということ。
また、あらゆる機会・モノ・人の振る舞いに対して、意志と意図を推察し、
自分のち肉に変えていくことである。
・③について、自身が何か取り組みを行った際に、その取り組みを要素分解し、
要素ごとに具体の学びを抽出しようとする姿勢を持つことである。
特にその際、どんな意志を持ち・どんな意図を込めたのか、それらはどうあるべきだったのかを考える。
また、ミス等に対しては、なぜできなかったのかではなく、なぜそういった行動をしたのかを問うことで、
自身の思考プロセスを明らかにすることが重要。
・④について。人は実践の中でしか学べないことがある。それは、
Lイメージが湧くことで、アナロジーを効かせやすいから
L感情が湧くことで、変化に対する意欲がわくから
また、PDCAを回すことで、PDCAを回す速度が高まるという、メタ的な効果もある。
・任せられるのが下手な人は自分のちからでなんとかしようとして抱え込んでしまう。
そうすると、上司も不安になり、マイクロマネジメントに走ってしまう。
逆に任せられるのが得意な人は、出来るところまでやり、出来ない部分は即助けを求めることが出来る。
□育成視点について
・育成担当者も部下が育つかどうかについて自責的に捉えたほうが、
結果部下の育つスピードはとても高まるので、効果的なはず。
得てして育成と成果をトレードオフに考えがちだが、
本来両者は統合できるはずで、そうしたほうがトータルの価値は最大化されるはず。
・育成の根本は、部下が正しい目標設定と現状の認識を行えるように促せること。
そのために質問を効果的に行うことが重要で、
結論を押し付けるのではなく自分で納得して結論に至るように促す必要がある。
また、答えを与えずに、相手の話を整理すること以外はしないようにする。
・部下に課題を与える時は、
①答えるべき論点・問
②検証するべき仮説
③仮説検証のタスク
④個別作業
の粒度間で、タイミングと相手の能力に応じて与えるタスクを分ける。
特にPJの開始時と終了時は、ハンズオンを強め、それ以外はハンズオフするように心掛ける。
・やる気を促す上で、その仕事に対する意義付けを手伝うことも必要。
その際、成長面以上に、それがどう顧客への成果につながるかを説くようにする。
また、人は不安感を持っていると何を言われても頭に入ってこなくなるため、
どんな状況になろうとも梯子を外さないという覚悟を伝え、信頼関係を築くことが重要。
・BCGでは、集中検討委員会みたいなのがその人の今後の成長カリキュラムを創り、
提言しているとのこと。一つの目安としては大変参考になるだろうし、いい施策だなと思った。
・やりたいといったことをやらないのは、やる気が無いか、ハウツーがないか、リソースがないかのどれか。
Posted by ブクログ
BCGの人材育成の考え方と実践方法がまとめられた本。特に以下の点が参考になった。
●成長のためのマインドセット
・他者への貢献に対する強い想い
・何度もチャレンジを継続できる折れない心
・できない事実を受け入れる素直さ
●努力を成長に繋げる方法
・正しい目標設定＋正しい自己認識
・目標と現状の自己認識の差を埋めることが成長
●学びの面積を増やす法則
・学べる時間自体を増やす（量）
・時間当たりの学びの効果を増やす（質）
→常に学びの種を探し続ける
→自分の目を肥やしてインプットの質を上げる
→ネクストバッターズサークルから見る
→経験を因数分解して広く応用する
→実践して高速かつ大量に学びのPDCAを回す
Posted by ブクログ
世界有数の戦略コンサルファーム、ボストン・コンサルティング・グループ。
その現役コンサルタントが、秘伝の育成ノウハウを初公開!
誰も教えてくれなかった、「本物のプロフェッショナル」への扉がいま、開かれる!
いくら世界のエリート本をたくさん読んで、スキルをみがいても、
それだけでは決して一流の域に達することはできない。
伸び悩みを突破し、「成長し続ける」人材になるために必要なことは何か。
本書では、多様な人材を超高速で戦力にまで磨き上げる「BCGの特訓法」を紹介する。
現役のコンサルタントが、自社のやり方を明かすのはきわめて異例のこと。
育てる側も、育てられる側も必見の1冊だ。
・跋扈する「スキルマニア」、蔓延する「チェックボックスメンタリティー」
・優秀だけど成果が出ない人。便利に使われ続ける人
・成長は手段に過ぎない
・今優秀な人より、これから伸びる人になれ
・会社は学びの場ではあるが、学校や研修機関ではない
・あなたは「あこがれのあの人」には決してなれない
・あなたのその強みは、プロとして通用するレベルなのか?
・頭を使わず、ただこなすだけの作業など存在しない
・一流は、すべての行動に理由がある
・「これから3週間、あなたを鍛えます! 」
・「最近どう?」から特訓は始まる
・「その目標は、ただのスローガンだね」
・なぜそうしたのか、なぜそう「しなかったのか」を厳しく問う
・「部下が育っていない」というマネジャーは、マネジャー失格
・チームとして成果を出すことと、育成をトレードオフと考えてはいけない
ほか
Posted by ブクログ
・成長
自己認識、目標設定、マインドセットが必要
・失敗経験を上手に振りかえる
× なぜ、Aしてしまった
〇 なぜ、AでなくBを選んだのか、どういう思考を経てBという意思決定に至ったのか？
●伸び悩みの解消
1.目標を具体的に持つ
ビジネスにおいて顧客にどのような貢献ができるようになりたいか？
どんなことができる自分に、いつまでになってたいか？
2.思考のクセを見つける
自分のクセがわかることで、新しい考えかたを意識して身につけられる。
●成長を加速させるには？
量＝学びのスイッチをonする時間を増やす
質＝目を肥やす、行動を分解する、実践する
・スイッチON
作業をするのでなく、頭を使ってアクションする
自分の仕事が全体の中でどのような意味があるか考える
横で起きてること含めて自分ごと化して他人の経験を自分のものにする（メールのcc、全体会議、案件）
・目を肥やす
良い手本に触れてセンスを盗む
ネクストバッターマインド（次に自分が実践するならどうするか？）
・因数分解する
自分をリバースエンジニアリングする
行動に至るまでの思考を遡り、なぜそうした、そうしなかったのかを明らかにする。
・任され上手である
まず自分の頭でどう進めるか考える
そのあと上司と早めにコミュをとる
●育成する
徹底的に質問する、断言しない。
最近どう？から始める。
∟なぜ、どこが順調か、
∟課題ありなら、その課題をそのまま受け取ってないか
∟具体的な課題認識してるなら、ゴール設定間違ってないか
●仕事の任せかた
答えるべき論点を考える
検証すべき仮説を考える
仮説検証のためのタスクを考える
個別タスクを実行する
相手とタイミングをみて、任せかたを工夫する。
部下の育成をPDCAで捉えて高速でまわす
→上司側からチェックポイントをつくる。
（部下がセルフチェックできるようになるまで）
Posted by ブクログ
BCGが熟成させてきた「人材育成の秘伝のたれ」。成長・人材育成をテーマとした書籍であり、明示されていないが「内省」を成長の秘訣としている。
BCGでは次の3つの理由により高速な人材育成ノウハウがある。1.業務の難易度が高いこと、2.多様な人材を抱えていること、3.即戦力となる育成を求められること。
BCG人材育成では、マインドセット（内省）を身に付けることが重要であると捉えている。目に見えてわかるスキル（道具）を集めることよりも、ありもののスキル（道具）で戦う術を身につけよ、と主張している。失敗の原因を〇〇のスキルが不足していたから、と考えるのではない。たしかにスキル不足が原因だったかもしれないが、真に成長する上での原因はそれではない。
リバースエンジニアリングやアンテナ、他者からの学びなど、自分ごとと考えるテクニックを紹介している。どれもありふれたもの。
ー以下、メモー
目的志向でありたい姿をベースに成長の過程を考えるというのはその通りだと思う。ありたい姿をなかなか描けずにいるところが問題で、意思決定をできずにいる。マインドマップまでは書いた。
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