名和高司のレビュー一覧

稲盛と永守 京都発カリスマ経営の本質

名和高司

筆者の意見には正直賛同できない部分もあったが、純粋に稲盛さんと永守さんの経営哲学をわかりやすく学ぶことができた。

コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法

名和高司

マッキンゼーやBCGが活用する基本技のご紹介。思考法もフレームワークも参考になるが実践しないと定着できないなと感じた。仕事にガンガン取り入れていきたい。

稲盛と永守 京都発カリスマ経営の本質

名和高司

終章にある「日本はグローバルスタンダードという卑屈な幻想を追い求めて、失われた３０年間を迷走し続けた」という一文が著者の問題意識であろう。
グローバルスタンダード、SDGsなどの流行には見向きもせず、圧倒的な成長を果たした二人の経営者の比較論。比較論であり、深度にかける嫌いがあるように思うので、稲盛氏・永守氏の著書へ導入として読むことを勧めたい。

経営改革大全 企業を壊す100の誤解

名和高司

これから日本企業が目指すべき経営の方向性とは？バブル崩壊後、「通説」として流布する経営論のウソを暴き、自社ならではの強みを生かして成長を遂げるための「真説」を説いた書籍。

●「株主」から「社会」へ
・通説：「企業は株主のもの」である。経営者は、株主の利益を最大化するよう行動しなければならない。
・真説：「株主至上主義」は、当の米国でも見直されている。例えば企業の役割は、商品や雇用の提供、イノベーションの推進などにあるとされる。これは、企業を社会の公器とみる、本来の日本型経営に通じるもの。

●「既」顧客から「未」顧客へ
・通説：既存顧客の体験価値を最適化することが重要。
・真説：既存顧客との関係を深める前に、将来の顧客、すなわち「未」顧客の見極めが重要である。既存顧客に焦点を当てすぎると、新たな事業機会を取り逃がす。

●「コト」から「モノ」へ
・通説：「モノ消費」（所有価値）から、「コト消費」（体験価値）への移行が不可逆的な流れとなっている。
・真説：体験の質を高めるためには、コトを演出するモノに仕組まれた価値の高さが問われる。よって、コトに価値がシフトすると、モノの価値が高まる。

●「競争優位」から「学習優位」へ
・通説：環境の変化に戦略を適応させてこそ、生き残れる。
・真説：先が見えない時代、あれこれ戦略を思いめぐらせても答えはでない。戦略転換ではなく、学習転換が求められる。つまり、非連続な学習ループを作動させ続けることが、次世代の優位性の源泉となる。

コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法

名和高司

コンサル職に興味があり、本書を読ませて頂きました。
様々な技法と、考え方が語られておりコンサルという仕事の面白みを感じることができました。
内容の中でコンサルに限らず通ずる部分も多くありましたが、その中でも課題解決では無く価値創造ができる人材になることの重要性が説かれており、
どの様な仕事をしていく上でも念頭に置きたい内容であると感じました。

経営改革大全 企業を壊す100の誤解

名和高司

経営改革に関する本。
nfvなど将来価値的な部分の話、言いたいことはわからなくないが、結局数値化できないと比較等の観点で決定が難しいし、そのあたりはどう捉えるべきなのか疑問になった。、
各章のとぴっくについてはシンプルにまとめられていつつも本質を抑えられており、参考になる良著
経営に重要な概念も多数網羅されている

メモ
・働き方改革から働き甲斐改革。
・働きやすい会社から働きがいのある会社へ
・既存顧客から未顧客へ
・深層学習から転移学習へ。
・人工知能から人間拡張へ
・自社独自の事業開発プロセス
・オープンイノベーションはいかに自らの資産を磨き上げるかが重要。自ら独自資産を磨き、切磋琢磨していけるか。
・サービスの知識工学化こそがdxの本質
☆資産の三枚おろし　
　規模の経済のため完全外部共有
　範囲の経済のため外部と内部を組み合わせる領域
　技能の経済、自社無形資産で勝負する領域
　これらにより、スピードの経済を実現する
・newringの基準　独自性、持続性、拡張性
　1-10では価値創造から価値獲得へ　
　10-100はスケーリング。行動の型におとしこみつつ、揺らぎも加えて進化を内生化する。
☆ビジョンに必要な要素
　ならでは感、ワクワク感、できる感
☆見えざる資産
　顧客資産、人的資産、組織資産
・ティール組織の共通条件
　進化する目的
　自律性
　全体性
・mboとokrの違い
　経営目標から現場の結果指標にまで連綿とかつ無駄なく紐付け
　key resultsの達成度は70-80％が望ましい
　あくまで目標設定ツールで業績評価ツールではない
・リーダーの本質的な仕事は次世代のリーダーを育成すること
・新規事業の期待を持てるのはわかもの、よそもの、ばかもの
・esgでなくnsc cultureを
・csv実戦に向けた5p
purpusing 理念を未来志向によみかえる
personalizing 自分ごとに落とし込む
problemsolving 阻害内部要因を洗い出す
piloting パーパス実現の第一歩を踏み出す
pivoting 半年ごとに振り返り次のアクションへ
・無形資産の強化
　ブランド、知識資産、パートナーネットワーク、人材
・csvの神髄。社会価値を高めるために経済価値を高める。
・csvに必要なこと、価値創造、価値獲得、価値伝達
・競争優位から学習優位へ
・超長期と超短期にフォーカスする
☆生命進化のプロセス
　ゆらぎ　辺境でのうごき
　つなぎ　ゆらぎの筋のいいものを他の辺境へ。うねりへ変えていく
　ずらし　うねりを既存事業開発や他社資産とつなげる

ＣＳＶ経営戦略―本業での高収益と、社会の課題を同時に解決する

名和高司

ハーバード・ビジネス・スクールのマイケル・ポーター教授が提唱するＣＳＶについて解説した本。ＮＥＣのフォーラムにおいて竹内弘高氏の講和を聞いて興味を持った。ＣＳＶは、Creating Shared Value（共通価値の戦略）の略であり、社会価値と経済価値の双方を追求することを強調する。利益のみを追求するのではなく、社会貢献することが大事というわけであるが、日本では逆に、社会貢献をより強く追求する企業があり、利益の上がらない生産性の低い企業が多いと指摘している。持続可能性を高めるためには、双方が重要であるという理論は理解できた。
企業の取り組み例が数多く挙げられているが、参考になるものばかりではなく、やや冗長であった。
「Creating Shared Value（共通価値の戦略）という論文の中で、ポーター教授は、社会的価値と経済的価値の双方を追求することこそ、次世代の資本主義のめざすべき姿だと論じている」piv
「ＣＳＶ経営とは、実は日本企業の伝統的な経営思想ときわめて近いもののようにも見える」pvii
「ＮＰＯやＮＧＯは誰かが創出した価値を正しく分配することはできても、価値そのものを生むことはできない。企業と両立するのはよいが、ＮＰＯやＮＧＯ一辺倒で分配するだけでは世の中からエネルギーが失われて、やがて社会主義と同じ末路をたどることになる」p10
「利益を生み出す力のないＮＰＯやＮＧＯには、社会が直面する課題に力強く応えることも、それを持続することもできない」p12
「日本企業は経済価値を創出する力が総じて弱いという批判は甘んじて受けざるを得ないであろう」p21
「（松下幸之助）利益の追求が企業の最大命題ではなく、事業を通じて社会に貢献し、その報酬として与えられるのが利益である。利益を生み出せない経営は、社会に貢献していないことになる」p23
「大きな社会課題には、大きな市場ニーズが眠っています。その鉱脈を掘り当てれば、大きな収益機会を生み出すことができます。健康のニーズ、栄養のニーズ、エネルギーのニーズ、経済開発のニーズ。これらは最も大きな課題でもあり、裏を返せば、最も大きなビジネスチャンスでもあるのです」p33
「（ユニクロ）社員を、海外転勤があるG（グローバル）社員、国内転勤のみのN（ナショナル）社員、転居を伴う転勤のない勤務地限定のR（リージョナル）社員の三通りに分けることにした」p208
「（ユニクロ年間テーマ2011）Change or Die」p212
「私のＣＳＶセッションに出てくる社員には「濃い」人が多い。知りたいことも言いたいことも山ほどある、という情熱と意欲に満ちた人たちだ」p214
「（柳井）海外に進出すると、常に問われることがあります。あなたはどこから来ましたか。この国に対して、そして世界に対して、あなたはどんな良いことをしてくれますか。これらの質問に答えられなければ、グローバル展開はできません」p214
「短期価値を重視する経営者はＣＳＲやソーシャル・ビジネスはもちろん、ＣＳＶにもろ手を挙げて賛成することはできない」p215
「利益をあげて拡大再生産し、事業を成長させるのが資本主義における企業の役割だと、柳井氏は考えている」p216
「（良品計画の松井忠三会長）カリスマ型の経営者が目立つようでは組織としてはまだまだ未熟」p263
「ＣＳＶの視点から日本企業の組織を見たとき、欧米企業と比べて決定的に弱いのは経営者のパワーだ。組織にＣＳＶを埋め込むためには経営者のメッセージが欠かせない。何をもって社会に価値を生み、そして利益も追求するのか。社員に対して同じことを何度も繰り返し伝え続けるのは、経営者の重要な仕事の一つである」p297
「入社式では新入社員を前に社会課題の解決にこそ事業機会があると話すが、残念ながら枕詞にしか聞こえない。それはおそらく、魂がこもっていないせいだろう」p298
「会社の存続が危ぶまれるような状況であれば変わらざるを得ないので、放っておいても組織は変わる。しかし、そうした危機感は一過性のものにすぎず、喉元すぎれば熱さ忘れる、で少し良くなればすぐに緩みが生じる。良い状況の中で危機感を維持するのは簡単なことではない。飛ぶ鳥を落とす勢いで成長を続けていても、そこに立ち止まればすぐに競合に追いつかれ、追い抜かれるのは時間の問題だ」p303
「物まねが本家を超えて成功するケースはない」p318
「専門分野を絞り込んでスペシャリストになるのもよいが、より豊かな人生を生きるのであれば、あらゆる分野の本を読み、人に会って話をして、貪欲に吸収してほしい。知的なたくましさは人生の宝になる」p343
「どの会社に入るとか、何の職業を選ぶとかいったことは、些末な問題であることがわかる。それらは通過儀礼の一つにすぎず、その先には人生の長い旅が待ち受けている」p347

ＣＳＶ経営戦略―本業での高収益と、社会の課題を同時に解決する

名和高司

社会課題を解決することで、新たな価値が創造され、経済的リターンがもたらされる――。マイケル・ポーターが唱える、新しい経営モデル「CSV」について解説する書籍。

これまでの資本主義は、経済価値の創造のみを追求した結果、社会的な価値と乖離した利益至上主義を助長した。一方で、社会課題が膨らんでいく中で、NPOやNGOの活動だけでは、焼け石に水だ。社会課題を解くことによって新たな価値が創造され、それが経済的リターンを生む。そのような社会と経済の正の循環を作ることこそ、資本主義の本来の役割だとポーター教授は主張する。
これからの資本主義が目指すべき姿として、ポーター教授が提示した経営戦略が、「Creating Shared Value：CSV（共通価値の創造）」である。
CSVがこれまでのCSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）と違うのは、CSRが本来の事業活動に付随して行うものであるのに対し、「経済価値」と「社会価値」を同時に追求して実現する点である。言い換えれば、「責任」から「戦略」への転換である。

CSVを実現するカギは、次の3つである。
①気候変動や経済格差といった、社会問題の解決に役立つ次世代の製品・サービスを創造する。
トヨタ自動車のハイブリッドカー「プリウス」などが代表例。
②バリューチェーン全体の生産性を改善し、効率化する。
ユニリーバがインドの農村部の女性を販売員にして流通網や販売チャネルを確保すると同時に、彼女たちの自立支援を行っている「プロジェクト・シャクティ」は、その典型例
③事業を行う地域で、人材の育成、インフラ整備などを行い、地域に貢献するとともに強固な競争基盤を築く。
地域における産学連携、地産地消などの活動が該当する。

この3つは、ポーター教授がこれまで著作で述べてきたことを、CSVというフレームワークの中で整理し直したものだ。
①の製品・サービスは「ポジショニング」、②は「バリューチェーン」、③の地域生態系は「クラスター」というコンセプトである。

　
CSV経営を実現するには、次の7要件をクリアする必要がある。
①自社が取り組むべき「社会課題」を正しく設定する。
時には、顧客本人も気づいていないような本質的な欲求を捉えて、こうすればもっと幸せになる、より良い社会につながるという方向へ導くことを意識して、どこで社会価値を創出していくかを考えなければならない。
実際に、正しい課題設定によって社会を変えた例もある。日本発の女性求人雑誌『とらばーゆ』（リクルート）がそれだ。
　
②自社が取り組む社会課題の「大義」を明らかにする。
「なぜあなた方はそれをやるのか」と問われて、説得力のある答えが出ないような課題には、最初から手を出すべきではない。社会課題と大義が揃って初めて、社会にどんな価値を生み出していくのかというCSVの土台が固まる。

③自社の本質的な強み（DNA）を掘り下げて定義し直したり、純化させたり、広げたりするなど、「ひねり」を加える。
志と大義があっても、それを実現する手段がなければ価値を生むことはできない。
その手段が、よそにはまねのできない自社ならではの「ひねり」だ。何をひねるのかといえば、自社の本質的な強み、すなわちDNAである。DNAを掘り下げて定義し直す、純化させる、横にずらして広げるという一連の作業が、ひねりである。
そして、このひねりを繰り返すことによって、DNAそのものも進化し続けることができる。

④自社の儲けの仕組みに合った経営モデルを取り入れる。
「旬」な経営モデルを表層的に取り入れても、効果が出ないことが多い。それどころか、自社の本来の強みを見失うなど、逆効果になることも少なくない。経営モデルは、自社らしい儲けの仕組みに埋め込んで初めてパワーを発揮する。流行りの経営モデルに安易に乗ってはいけない。

⑤良いアイディアを形にするため、外部を巻き込む。
全く新しいもの、自分とは異質なものと重ね合わせる「クロスカップリング（異結合）」がなければ、イノベーションの本質である「新結合」は起きない。
ファーストリテイリングは、東レとのコラボレーションによって、ヒートテックなど数々のヒット商品を世に送り出した。これは、ファーストリテイリングの商品を企画して売り切る力と、東レの世界初の繊維を開発する力が新結合した結果だ。
　
⑥イノベーションを起こしたら、レバレッジ（梃子の原理）を利かせて、一気にスケールを拡大させる。
その代表例が「プラットフォーム・モデル」だ。ひとたびプラットフォームを形成してしまえば、ネットワーク効果によって幾何級数的に拡大し、市場支配力を高めることができる。

⑦戦略に時間軸を取り入れ、持続的成長を実現させる。
DNAや大義も、長い歴史の中では読み替えが必要になることもある。さらに7要件の④以降は、常に最適解を求め続けていかなければ、成長どころか生き残ることさえ危ぶまれる。
では、どうやってそれを実現するかといえば、戦略論に求めても答えは出ない。
競合でも市場でもなく、自分たちの中から湧き出る成長力こそが、CSV経営を実践するための唯一無二の力となる。

ＣＳＶ経営戦略―本業での高収益と、社会の課題を同時に解決する

名和高司

経営戦略の新しいキーワード、CSVについての現状が網羅されているわかりやすい本。マイケル・ポーターの打ち立てた骨組みにさまざまな企業が肉付けしている現在進行形のドキュメントです。アメリカの市場原理の徹底した国の企業、ヨーロッパにルーツを持つ成熟した社会の企業、まさに社会問題が企業活動の至近距離にいる新興国でのケース、そして「論語と算盤」「三方よし」的な日本らしさをDNAとする我が国の企業、それぞれに違ったアプローチでCSVという言葉を咀嚼しながら模索しています。このキーワードが流行りのバズワードで終わるか、高度経済成長時代のTQCのように時代をつくる言葉になるのか？その一方で「物言う株主」もまたまた声を上げ始めているようです。「社会」と「会社」という関係は進化できるのでしょうか？それにしても最後の方で社会を変えるのはNPOではなく、企業である、と力強く訴えている著者の信念が印象的でした。

学習優位の経営

名和高司

改めて強い商品、競争力とは何かについて考えさせられる。２時間の移動の中で一気に読み上げることができた。自社にしかできない価値提案をし続けるために、そのような仕組みをまわすか（メビウスと表現）、を提言する。タイトルと内容のリンクは理解し切れていない。筆者の提唱するスパイラルアップの形ができていることを“学習”と表現しているのか？

日本企業をグローバル勝者にする経営戦略の授業

名和高司

今日、グローバル競争に勝てる戦略となり得る可能性があるのは、以下の2つの要素を満たす戦略である。
１．差別化
２．低コスト化

これを実現するために、以下の４つの資産の活用が必要。
１．顧客接点
　小売りの店頭やクレーム対応、アフターサービスなど、実際にオペレーションを行っているところ。
２．顧客洞察
　顧客が何を望んでいるのか、顧客にとっての新しい価値は何なのか考えること。
３．組織DNA
　自社ならではの着想をする時の根っこにあるものを考えること。
４．事業現場
　企業が商品やサービスを顧客に提供する際に運営しているオペレーション。

日本企業をグローバル勝者にする経営戦略の授業

名和高司

とても分かりやすい文章だった。

個人的に、新しい話もあって、
これからは、ポーターの基本戦略を超えるスマート×リーンで行くべきというところ。まぁ、めちゃくちゃハードルは高そうだけど。

発想の次元を変えてくれる良い本だった。

学習優位の経営

名和高司

フレームがちょっと複雑で（私にとっては）
フレームをきちんと理解するのには、最後まで読みきる必要がありました。

「脱学習」というコンセプトには、大きな気づきがあり、
今後の仕事に活かしたいと。。。

再読したい本です。

コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法

名和高司

よく聞くようなコンサルの考え方ではなくそこから一歩深く踏み込んでコンサルの技法を解説している。今までの仕事で「この視点、考え方大事なのでは」と思っていたことも書かれていたので、自信持てた。

パーパス経営入門 ミドルが会社を変えるための実践ノウハウ

名和高司

パーパス経営は人を中心に据えた経営論。長すぎるパーパス経営原著を抽象論を排して要約し、著者自身の経験を踏まえて実践論を追加した本。行き過ぎた資本主義・利益主義に対するパーパス経営。パーパスは会社によってはビジョンと表現。トップのパーパスおじさんだけでは現場は変わらない。現場のトップ(ミドルマネージャー)がパーパスを主張し、グループ内に浸透させる役割。会社のパーパスを自分のパーパスに落とし込む。パーパスだけだと抽象的すぎるので最低限の行動規則としてプリンシプルを決めた花王。OKRの取り組み。

パーパス経営―３０年先の視点から現在を捉える

名和高司

組織の向かう方向性と、個人の想いを一致させる事で内発的動機が高まる事は同意。
行動規範へどう落とし込むか重要。本書では言及ないが、立ち上げ期は現場の納得感と意識を醸成する制度とプロセス設計が必要と考える。

シン日本流経営 成長のダイナミズムを取り戻す「超進化」

名和高司

ExOs　エグゾス　無形資産による指数関数的な成長
　スケール化
　MTP（巨大で変革的なパーパス）
　進化する仕組みと磨きあげ

脱成長　定常型社会　Well Being　Bコープ認証（公益性）
異成長　第三の道　
　量から質　表層から深層へ　有形から無形へ　非線形進化へ　身心一如へ　

「本」＝ 利他心/人財/編集力　を軸に
　守破離＝ 型を身につけ、型を破る、独自の世界を確立する　　ずらし

　中川政七商店　創業1716年　工芸　温故知新　今の生活に合わせる修正
　ダイキン工業　1924年軍事産業　空調/フィルター/フッ素　PCM 人基軸 経営
　カネカ　1949年　カネボウの非繊維事業から高分子と発酵技術　先見的価値共創
　キーエンス　1974年　キー オブ サイエンス　持続/付加価値（80％）/創造

平成の失敗　　現場力×成長エンジン×経営変革力　　舶来病/風土病/擬態病
　→高いパーパス　事業の新陳代謝　匠の技をしくみに

深化をずらす　→新化
真善美　信化　→真化
無形価値資産　かわいい　もったいない　おもてなし　あんしん →ネット経済へ
　
クロスカップリング（異結合）　異はあっても有機結合が弱い
Self as We　開かれたアイデンティティ　無常　西洋の個と異なる 万物との一体感
志（パーパス）　倫（和の力）　拓（勇気）

シン日本流経営 成長のダイナミズムを取り戻す「超進化」

名和高司

未来には、超成長、脱成長、異成長があり、
異成長こそ目指すべきではないか。

日本は、守破離を重んじてきた。
海外に学び、それをずらし、新しい領域を切り開いてきた。
その根幹には、学ぶことを学ぶ、がある。

異成長のためには、新たな日本流を目指すべき。
欧米の思想をたんにもってくることは、
コスプレである。



あまり中身のないことを、難しく長く、
有名人の名前をだしまくり、
哲学用語でけむにまいている感が否めない

学習優位の経営

名和高司

2024/08/17「学習優位の経営」名和高志◎2010年
マイケル・ポーターの競争戦略論を超えて、ダイナミックな経営戦略論を目指す問題意識は判るが、成功はしていない。経営トップの構想力と担う社員のトライ＆エラーの学習プロセス。理念には判るが現実にどう進めていくか？
発刊後の１５年を見ると、Digitalの活用が不可欠と思う。
１．日本企業の３弱点
①Marketing「新しい体験価値」を創造する
②事業モデル構築力　自前主義から脱皮
③経営レベルの決断力　トップ経営者の資質・訓練・選抜
２．Innovationのジレンマ
成功体験を持った強いＤＮＡ　免疫力高く、異質・変化を拒絶
Innovationを起こし続けられるかは「経営の問題」
３．トップだけが長期の事業ポートフォリォを変える
欧米のようにＭ＆Ａはメイン戦略にし難い
日本企業は「本業＋隣接新規事業」により事業拡張？
⇒とりわけ「新規事業部門」が重要　エース人材・長期コミット
(任天堂山内溥社長)
「任天堂が一番強みを発揮できる部分に絞る」＝上手に捨てていく
積極的に他社と提携　SONY Microsoftに対抗できる

資本主義の先を予言した 史上最高の経済学者 シュンペーター

名和高司

ちょっと余白が多くて、小さいサイズでも良かったのでは？と思う本だった。内容も軽めで、とても分かりやすくシュンペーターの考えを説明している。シュンペーターの著作はほんとうに読みづらい印象しかないので、それと対比させたのだろうか？

イノベーションが新発明やアイデアではなく、社会実装ということが何度も強調されている。また、イノベーションの考えを補足するための実業家や他の学者の考えや参考図書情報が多く掲載されており、それらも読んでみたくなった。