吉越浩一郎のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
これから部下を持つ人より、既に部下を持った経験がある人にとって、より響く内容。
組織のマネージャーたる者、どうあるべきかが具体的な実践例やエピソードと共に語られていて、人材育成につまづいた経験がある方なら、大いに頷ける内容ばかりだと思う。
軍隊のマネジメント本は前にも読んで驚いたが、こちらの本もステレオタイプの先入観をぶち壊してくれる良書。判断の一つひとつが部下や自身の命に関わる現場のマネジメントは、かつての日本軍のような硬直した組織とは真逆である。
エピソード集なので、考え方を整理してまとめている訳ではないが、誰が、いつ、何をやるか（あるいはやらないか）、その心得が満載。
ケン・ブランチャードの一分間マネージャシリーズが好きな方にはピッタリです。 -
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Posted by ブクログ
気力より体力ということで、体力をどのように整えるか、仕事にどのように備えるべきか、ということを、筆者の経験則から紹介した本。
特に、睡眠・食事・運動の三つの軸を整えることによって、体調・体質・体力が良好になり、それらが良質な仕事の成果に貢献するための重要な鍵になるということを説明している。
睡眠については、就寝時間から逆算して仕事すること、睡眠環境を整えること、22時30分に就寝すること、8時間寝ることとしている。
食事については、飲み会は1次会まで、三食きちんと食べること、肉は意識して食べること、禁止事項は撤廃すること、を説明している。
そして運動については、エスカレーターより階段を、生活環境を変えること、ストレッチの習慣、そして一日一万歩というところが、特に強調されている。
その上で、効率を買うということで、パソコンやスマホなどの様々な環境に最新のツールを導入・活用することを推奨している。
また、GEを 優良企業に育て上げたジャック・ウェルチが、リーダーに必要な条件は4Eだと言っている。
4 E とは、energy、execute、edge、energizeのことで、その人自身に仕事があり、結果を出せること、ぶれないことに加え、組織の仕事力を高められることが、リーダーの条件なのですと説明している。
最後に、「まずは8時間寝ること、肉を食べること、一万歩歩くこと、そうできるように自分と環境を変えることを、まずは一週間試してみてください。体が変われば、仕事が変わり、人生が変わる。そう実感できるはずです。頑張ってください応援しています」、との激励は心に響いた。
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Posted by ブクログ
【一口感想】
「人を動かし、自分で考えるようにし、成果を数倍にする目からウロコのリーダーシップ」
【３行要約】
・元アメリカ海軍の艦長だった著者が２年間の任期中に最低の評価を下された艦のメンバーの能力を歴代最高とまで言わしめるまでに引き上げた具体的な方法
・上からの命令という強制力で統制するやり方とは正反対のやり方で組織をコントロールする画期的な手法のオンパレード
・リーダーとして成果を上げるための権限移譲の具体的なやり方と必要な覚悟が理解できる
【所感】
たった600円で、権限移譲型組織の作り方を実例付きで学べるという恐るべき一冊。
正直、ここ数年で読んだ自己啓発系の本の中で、コスパという観点を覗いても５本の指に入る。そんな衝撃的な内容だった。
本書では、過去１８年の海軍生活のなかの最後の２年で「ベンフォルド」という最新鋭艦の艦長を任された著者が、自分の過去に経験してきた「反面教師」を踏襲することなく、独自のやり方で艦の乗組員のモチベーション管理とスキルアップをコントロールしていく具体的な方法が、実際にその艦におきた事件にたいする対処事例として紹介されていくというスタイルでストーリーが展開されていく。
数々のストーリーは目をみはるものがあるが、個人的に感じたのは、権限移譲に関してのやりかたが、日本とは次元の異なる方法で実現していた点だ。
艦長は乗組員に対しヴィジョンや求める結果を明確に提示し、担当した人間への評価についても本人だけでなく全員に伝えていくことで「オープン性」を確保することで、自分のやる作業がどのような目的に基づいているか、結果として何を残せばいいかをハッキリ意識することができ、その上、成功すれば直接的に評価をもらえるということを見せつけて、船員のモチベーションを維持していく。それを実現する方法については一切言及しない。
これが日本だと、権限は与えるが道筋も手法も全部上司が与えてしまい、考える余地なしではじめから見えている結果を導きだすように責任をを要求する。完全に手足を縛られた状況で他の選択肢はなく、ゆるぎない（交渉の余地がない）結果を出すことを求められる。これではモチベーションが上がらないのは当然だ。
また、面白かったのは、艦長が「トップダウン」を行うために、トップ（艦長）がボトム（現場）に事あるごとに降りていき、課題であったりメンバーの不安や不満を直接吸い上げ（ボトムアップ）て、その情報を元に自分の判断で方針決めを行い、それをトップダウンとして命令を下していくというやり方をとっていた点だ。
現場を見ないと正しい意思決定は出来ないといわれ、ボトムアップが大切だと部下から上司に対して報告を要求しているが、そんなやりかたではボトムアップはできないのだ。下から「報告」させている時点でボトムアップは効力を発揮しない。なぜなら上司の反感を買うような意見を出せば、自分がその反感を説得したり抑えたりすることに工数が割かれ、本来の自分の作業の時間を削られることになるからだ。誰も喜んで残業するための仕事などしたいと思わない。
bottom up というよりsuck up from bottomに近い。トップ自身によるボトムからの意見の吸い上げだ。トップが現場に降りてそのメンバーと寝食を共にし、同じ価値観で問題意識を共有して、それをトップの判断で意思決定し、トップダウンしていく。こういうやり方をしなければ組織全体としてのメリットがある断ができないばかりか、現場を見ない自己中心的な命令ばかりを繰り返す傲慢な上司に成り下がってしまう。口先だけのボトムアップでは組織は変わらないという非常にわかりやすい例だ。
また外部の五月蠅い連中から部下を守ってやり、本当に必要なら組織の規律すら変えてやるという強い覚悟を持つこともリーダーには必要だと感じた。たとえ自分の行動によって他の部隊に疎まれたり嫉妬されたとしても、本当に組織にとって正しくメリットのある行動だと思うなら毅然とした態度でそれに臨むべきだ。大きな組織に長くいると、その中での泳ぎ方ばかり上手になってしまい、こういった気持ちをどんどん忘れていってしまう。本当に正しいと思えるなら、物怖じすることなく胸をはってその行動を貫くべきだと再認識した。
他にもいくつもの事例がありとても紹介しきれない。
ともかくも、チームの自律化を目指す元・優秀な技術者であるリーダーが、どうやってチームに権限を与えて成果をドライブしていくか、迷っている人には最適な一冊といえる。
私もこの本を参考に、最高のチームを作っていきたいと思う。
【まとめ】
館の最後に、訳者によるサマリがつけられていたので、さらにそれをサマっておく。
「こんな風に仕事をしてみたい」と思える、仕事に打ち込める環境の作り方
（本書の中で紹介された事例の要約）
ポイント１：オープンでフェアな環境づくり
トップが現場に行き、そこで見聞きした情報をもとにトップダウンを下すのが正しいボトムアップ
評価の内容を全員に公表することで本人のモチベーションを上げる
ポイント２：ダイナミックな仕事に必要な４つの力
分析力、判断力、常識力を使い、結果を出す＝欧米型
人間力を使い、努力目標を達成しようとする＝日本型
日本型のやり方では上司に気に入られることが成果になってしまう
柱を軸に仕事を作り、その隙間にGNN(義理・人情・浪花節）流し込むのが本来の人間力
ポイント３：必要なときに全力を出し切るための万全の準備
「仕事」の対極は「遊び」であって「休み」ではない
日本人は休みで体力を回復しようとするが、本来は「遊び」を重視し、
その中で気力・やる気・意欲を回復し、遊びの中で別の視点という能力を磨く
ワークライフバランスを職場の中でも強く意識することで、総合力が上がる -
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Posted by ブクログ
吉越氏はトリンプ・インターナショナル・ジャパンの元社長で、同社を19年連続の増収増益に導いた実績をお持ちです。
本書では「社長とはどうあるべきか」というテーマで、吉越氏の考え方や具体的におこなった取り組みを紹介しています。
そして、実績を上げ続けるための60の鉄則を、文字通り「社長の掟」として語っています。
早朝会議、デッドライン（期限）の厳守、残業ゼロ、社員から社長までの情報格差ゼロなど、吉越氏はいろいろな仕組みを導入して徹底的に働き方の改善に努めたそうです。
その目的、すなわち社長に求められることは『何があっても売上を伸ばし、利益を上げ続けられること』、このひとつだけだといいます。
売上目標の達成を継続するために必要なことは社員に遠慮なく言ったり、猛烈な勢いで仕事をこなして残業ゼロで帰ることを自身が率先して実行したりと、現場の第一線にいると思って夢中で働いたそうです。
一般的に「社長」と聞くと、カリスマ性、人柄、バランス感覚など、優れた人物像をイメージされるかもしれません。
ですが吉越氏は、たとえ人柄が良かろうとも、会社の売上が上がらなければ社長として失格であるといいます。
反対に、世界的な大企業となったアップルの故スティーブ・ジョブズ氏など、気性や思い込みの激しい極端な人物であっても、売上を上げ続けている経営者として、社長にふさわしいと考えるそうです。
結果を作り続ける社長の人柄は、全体的にバランスの取れた円のような形ではなく、極端な偏りのあるいびつな楕円の形に近いのではないか、と語っています。
ここでいう偏り、いわば「利益のために組織を率いていく強烈なリーダーシップ」を手にするために、吉越氏は『常に結果を求め、絶対に諦めず、必ずやり遂げること』を大切にしてきたといいます。
社長として自らがそのことを常に実践して結果で明かしてきたからこそ、部下がついてきて、さらに売上を伸ばし続けることができたと述べています。
私もメンターから、一定の結果を作るためには極端な偏りが必要だと教わりました。
達成したい目標のことだけを考え、そのためだけに時間を費やす。
何かを手に入れるために、他の何かを手放したり先出しする。
本当に必要なことだけに集中して努力をしていれば必ず結果になり、そして、結果にこだわるのがプロの世界であるとあらためて学びました。
「言ったことをやる、その姿に人がついてくる」という確信が、本書によってさらに深まりました。
私も目標を達成し続ける"社長"として、全力で仕事にのぞみます。 -
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Posted by ブクログ
明快なリーダー論。実例も豊富、特に欧米と比較して日本人の弱点に対する指摘が数多く含まれている。自分も企業人として、部下を持つ身として、著書の主張のほとんどに共感し、ほぼその通りと思う。もちろん自分の立場など著者のそれとは比べ物にならないくらい小さなものであるが。ただ、従って、共感する著者の論に対して、実際に自分がどこまで出来ているか、そう考え、行動するにはどうするか？など、振り返りながら読むことになった。
日本の企業の競争力低下には、著者言う通り危機感を強く持つが、今後それがよい方に変わって行く道はあるのだろうか？
正直、難しいと思っている。その点だけは、モヤモヤとしてどこにも行きようがない、なんとも言えない気持ちが残ってしまっている。良本です。お薦め。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレプロセスを大切にする日本風な考え方とは全くことなる，斬新なリーダー論。
僕も仕事をした気になっているケースがあるので，注意したい。
部下には厳しくデットラインを設けるべし！
想定外を英訳すると
I do not see is what I do not want to see.
＜2016年6月アップデート＞
人事評価（目標設定）のために読み直してみたが，二度目でもおもしろかった（★５個にグレードアップ）。
吉越節満載で，ひたすらアウトプットを意識すというぶれない姿勢は見習うべきであると思う一方で，日本企業でここまで貫けるかどうかが課題と感じた。
日本式の騒がしいオフィスにいるとなんとなく仕事をしている気になり、実際自分の仕事と真剣に取り組んでいるのは短い時間だけ。実はものすごく非効率。やってみたらわかるが、個室で集中して仕事をするほうが圧倒的に能率があがり、残業するよりも多くの成果をあげることができる。
私たちは現在パラダイムシフトのまっただ中にいる。あらゆる事が史上かつてないスピードで変化しておりノウハウ書にかかれているような知識はあっという間に廃れて使えなくなってしまう。つまり、仕事においても上司に正解を教えてもらうという姿勢はもはや通用しない。特に常に判断を下すことを求められるリーダーは答えを自分で考え出せる人間でなければならない。
計画を完璧に立てるのではなく、これが正しいと60％確信がもてたらすぐに走り出して25％のところで一度立ち止まって見直すという作業を繰り返すのがよい。最初から完璧な青写真を描くのはなく走りながら徐々にコースを修正していけばよい。
経営するに当たって常に最高の条件が用意されているとはない。むしろ生涯や逆風があるのが当然である。そういう状況の中でいかに結果を出すのかが経営である。
ジャックウェルチの4Ｅ（仕事を成し遂げる情熱、組織を活性化させる、厳しさを持ち困難な決断、実行力）。これらはすべて暗黙知だから自ら学ぼうと思わなければ絶対に身につかない能力である。下から好かれることはリーダーシップではない。
360度評価なんて不要である。部下からの評判を気にしていたら判断軸がぶれてしまう。
リーダーはなによりも徹底度が必要である（誰よりも考え抜く）。徹底的にやれるかどうかに実力が現れる。会社に安らぎや和気あいあいという感じを求めているとしたら，それは間違いである。
他人の真似だろうが，いいところは自分にも取り入れた方がいい。
リーダーシップを身につけるためには，自分に対しても厳しくすることが必要であり，甘えを排除しなければならない。
プロセスを重視すべきではない。本当に正しいプロセスで進んでいるのであれば，結果は出るはずである。プロセスがよかったのに結果が出なかったという事などない。
前例に倣うのは，リーダーではない。マニュアルに解を求めるのはリーダーの役目を放棄している。
リーダーには周りを明るくするユーモアも必要。怒ったあとにはジョークを言うなどして，和ませる。
うまくいかないのは，たいていの場合，才能・能力ではなく自分に対する厳しさが足りない。考え抜いて，決して雰囲気や感覚では決断しない。裏付けに必要な事実情報を用意する。
ウエストポイントの士官候補生は全員格闘技が必修。危機に陥っても冷静な判断が下せるようにするため。
成長したければ、自分で学ぶしかない。そういう学習の機会を与えるのが、上司の役目。
リーダーが情報をオープンにしているのに部下と結論があわないのであれば、情報の出し方が足りないと疑ってみるべき。情報共有ができていれば、結論は一致するはずである。
リーダーになるためには，うまくいかなくても強い意志をもって何度も何度も挑戦する。試行錯誤せずに成長することなどできない。ひたすら自分を磨く。
成功するまでやれば，必ず成功する！ -
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Posted by ブクログ
仕事ができる社員、できない社員
・「早く失敗に気づく」ことの重要性
・「デットライン」の設定
・どの会社でも通用する普遍的な技術
・「努力」に満足する二流、「成果」に満足する一流
・プロセスの大事さ
「やることはやった＝正しいプロセスを踏んだ」のなら、結果が出ていなければおかしい。プロセスに問題がある
・人間は、逆境にあるときに育つ
・「周りのせい」ととらえない。「与件」になってしまう
・前向きに考えられる人
・人間は環境に習う
・「stay hungry,stay foolish.」
・「独立しよう」と志したときから、意識が変わる。
会社から学ぶことが多いと気づく
・「いいイメージ」を持つ。悲観的に準備して、楽観的に考える。
・「つるはし仕事術」をやめる
・「いい仕事」をしたいのなら、体力を維持することが重要
・「早寝早起き」の重要性
・本を読み、咀嚼して自分のものにする能力
・「なぜ、なぜ、なぜ」と考える。
問題が起きた場合、まずは「緊急対策」、次に「再発防止策」の検討。なぜミスが起きたのか、なぜトラブルが拡大したのか突き詰める。
・机の上が整理整頓されているか
・できる上司は、現場に「責任」と「権限」を持たせる。
・個人の処理能力のスピードの差がダイレクトに「仕事の差」へとつながる。
・議論を起こさないためには、徹底した「情報の共有化」が必要。
・会社というのは「徹底度」ですべてが決まる。
・「締め切り効果」で集中力を上げる。
・「がんばるタイム」＝集中できる環境づくり
・判断するクセをつけ、ロジカルに物事を考える
・「プレーイングマネジャー」になることは避け、仕事を部下に割り振る