アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方 一人ひとりの能力を１００％高めるマネジメント術

マイケル・アブラショフ / 吉越浩一郎

こんなに泣けるビジネス書はなかった！海軍一のダメ軍艦（誘導ミサイル駆逐艦）「ベンフォルド」に配属された艦長が、成果の上がらない組織を立て直し、柔軟で自主性にあふれる「強いチーム」をつくり上げた、その驚きの手法とは？初めて管理職に就く人から企業のトップまで、これはどんな職場でも活かせ、一人ひとりの能力を引き出すマネジメント術だ！◆強く心優しく、型破りな艦長、その驚異のリーダーシップとは◆アイデアがどんどん生まれる風通しのいい組織づくり◆「前例がない」をくつがえす方法◆最低数日はかかる仕事を、二時間半で終える「超効率化術」◆ライバル軍艦の度肝を抜いた「チームワーク」 ◆「失敗しない人」とは「何の挑戦もしていない人」である ……etc.

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: 三笠書房
• 掲載誌・レーベル: 知的生きかた文庫
• ページ数: 256ページ
• 電子版発売日: 2016年05月27日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

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これから部下を持つ人より、既に部下を持った経験がある人にとって、より響く内容。
組織のマネージャーたる者、どうあるべきかが具体的な実践例やエピソードと共に語られていて、人材育成につまづいた経験がある方なら、大いに頷ける内容ばかりだと思う。
軍隊のマネジメント本は前にも読んで驚いたが、こちらの本もステレオタイプの先入観をぶち壊してくれる良書。判断の一つひとつが部下や自身の命に関わる現場のマネジメントは、かつての日本軍のような硬直した組織とは真逆である。

エピソード集なので、考え方を整理してまとめている訳ではないが、誰が、いつ、何をやるか（あるいはやらないか）、その心得が満載。

ケン・ブランチャードの一分間マネージャシリーズが好きな方にはピッタリです。

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【一口感想】
　「人を動かし、自分で考えるようにし、成果を数倍にする目からウロコのリーダーシップ」

【３行要約】
　・元アメリカ海軍の艦長だった著者が２年間の任期中に最低の評価を下された艦のメンバーの能力を歴代最高とまで言わしめるまでに引き上げた具体的な方法
　・上からの命令という強制力で統制するやり方とは正反対のやり方で組織をコントロールする画期的な手法のオンパレード
　・リーダーとして成果を上げるための権限移譲の具体的なやり方と必要な覚悟が理解できる

【所感】

たった600円で、権限移譲型組織の作り方を実例付きで学べるという恐るべき一冊。
正直、ここ数年で読んだ自己啓発系の本の中で、コスパという観点を覗いても５本の指に入る。そんな衝撃的な内容だった。

本書では、過去１８年の海軍生活のなかの最後の２年で「ベンフォルド」という最新鋭艦の艦長を任された著者が、自分の過去に経験してきた「反面教師」を踏襲することなく、独自のやり方で艦の乗組員のモチベーション管理とスキルアップをコントロールしていく具体的な方法が、実際にその艦におきた事件にたいする対処事例として紹介されていくというスタイルでストーリーが展開されていく。

数々のストーリーは目をみはるものがあるが、個人的に感じたのは、権限移譲に関してのやりかたが、日本とは次元の異なる方法で実現していた点だ。
艦長は乗組員に対しヴィジョンや求める結果を明確に提示し、担当した人間への評価についても本人だけでなく全員に伝えていくことで「オープン性」を確保することで、自分のやる作業がどのような目的に基づいているか、結果として何を残せばいいかをハッキリ意識することができ、その上、成功すれば直接的に評価をもらえるということを見せつけて、船員のモチベーションを維持していく。それを実現する方法については一切言及しない。
これが日本だと、権限は与えるが道筋も手法も全部上司が与えてしまい、考える余地なしではじめから見えている結果を導きだすように責任をを要求する。完全に手足を縛られた状況で他の選択肢はなく、ゆるぎない（交渉の余地がない）結果を出すことを求められる。これではモチベーションが上がらないのは当然だ。

また、面白かったのは、艦長が「トップダウン」を行うために、トップ（艦長）がボトム（現場）に事あるごとに降りていき、課題であったりメンバーの不安や不満を直接吸い上げ（ボトムアップ）て、その情報を元に自分の判断で方針決めを行い、それをトップダウンとして命令を下していくというやり方をとっていた点だ。

現場を見ないと正しい意思決定は出来ないといわれ、ボトムアップが大切だと部下から上司に対して報告を要求しているが、そんなやりかたではボトムアップはできないのだ。下から「報告」させている時点でボトムアップは効力を発揮しない。なぜなら上司の反感を買うような意見を出せば、自分がその反感を説得したり抑えたりすることに工数が割かれ、本来の自分の作業の時間を削られることになるからだ。誰も喜んで残業するための仕事などしたいと思わない。

bottom up というよりsuck up from bottomに近い。トップ自身によるボトムからの意見の吸い上げだ。トップが現場に降りてそのメンバーと寝食を共にし、同じ価値観で問題意識を共有して、それをトップの判断で意思決定し、トップダウンしていく。こういうやり方をしなければ組織全体としてのメリットがある断ができないばかりか、現場を見ない自己中心的な命令ばかりを繰り返す傲慢な上司に成り下がってしまう。口先だけのボトムアップでは組織は変わらないという非常にわかりやすい例だ。

また外部の五月蠅い連中から部下を守ってやり、本当に必要なら組織の規律すら変えてやるという強い覚悟を持つこともリーダーには必要だと感じた。たとえ自分の行動によって他の部隊に疎まれたり嫉妬されたとしても、本当に組織にとって正しくメリットのある行動だと思うなら毅然とした態度でそれに臨むべきだ。大きな組織に長くいると、その中での泳ぎ方ばかり上手になってしまい、こういった気持ちをどんどん忘れていってしまう。本当に正しいと思えるなら、物怖じすることなく胸をはってその行動を貫くべきだと再認識した。

他にもいくつもの事例がありとても紹介しきれない。
ともかくも、チームの自律化を目指す元・優秀な技術者であるリーダーが、どうやってチームに権限を与えて成果をドライブしていくか、迷っている人には最適な一冊といえる。

私もこの本を参考に、最高のチームを作っていきたいと思う。

【まとめ】

館の最後に、訳者によるサマリがつけられていたので、さらにそれをサマっておく。

「こんな風に仕事をしてみたい」と思える、仕事に打ち込める環境の作り方
（本書の中で紹介された事例の要約）

ポイント１：オープンでフェアな環境づくり

　トップが現場に行き、そこで見聞きした情報をもとにトップダウンを下すのが正しいボトムアップ
　評価の内容を全員に公表することで本人のモチベーションを上げる

ポイント２：ダイナミックな仕事に必要な４つの力

　分析力、判断力、常識力を使い、結果を出す＝欧米型
　人間力を使い、努力目標を達成しようとする＝日本型
　日本型のやり方では上司に気に入られることが成果になってしまう
　柱を軸に仕事を作り、その隙間にGNN(義理・人情・浪花節）流し込むのが本来の人間力

ポイント３：必要なときに全力を出し切るための万全の準備

　「仕事」の対極は「遊び」であって「休み」ではない
　日本人は休みで体力を回復しようとするが、本来は「遊び」を重視し、
　その中で気力・やる気・意欲を回復し、遊びの中で別の視点という能力を磨く
　ワークライフバランスを職場の中でも強く意識することで、総合力が上がる

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p.65 私は部下たちに、艦を訪れるすべての人に対して、その人物と目を合わせ、握手をし、微笑み、「海軍で最もすぐれた艦へようこそ」と言って迎えるようにしてほしいと伝えた。私は部下に自信を持ってもらいたかった。
→ゴールを先に宣伝することで望む未来を組織的に引き寄せる。「世界でもっとも充実した読書会へようこそ！」

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OODAループを調べていて、この本の存在を知った。

リーダーのあるべき姿がよくまとまっていて、定期的に振り返りたくなる内容だった。

軍隊らしからぬ、オープンでフラットな組織作りに成功した艦長のお話。

筆者も書いているように、どの組織でも通用する内容だと思う。

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ここに真のリーダーシップがあります。
海軍の話ですが、このリーダーの在り方は、どの分野でも共通でしょう。
最高のチームを作る、最高のリーダーシップです。
感動しました。
超おすすめです！！

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うんちくや理屈を垂れるだけのリーダーシップ論とはモノが違う。
それは、この話が実話だから参考になるんです。
説得力があるし、読み物として単純に楽しい。
ワクワクする。

読んだ後の高揚感は別格。
すぐ読めてしまうし、オススメします。

[ブクログ · ★★★★☆]

アメリカ海軍の軍艦ベンフォルドを、ダメ軍艦から最高の軍艦に変えた手法、チャレンジの軌跡を書いた本です。自身の組織にも活かせそうな話しが多くありました。

組織の中堅職員にもぴったりです。

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★４．５

軍隊でも、企業でも、基本となる所は同じなんですね。それの証拠ではないですが、著者も海軍将校から、コンサルタントに転身しています。

やっていることは、常識的には、会社員の殆どは頭では理解している話。それを実行できるか、出来ないか。それが、凡人と著者の違いですね。

[ブクログ · ★★★★☆]

感想
情景がリアル。後書きにもあるがリーダーの基本が
しっかり詰まっています。
そして、リーダーの背負うリスクや臨場感が
海軍だからこそ？伝わってくる。
リーダーになったらまた読みたい。

評価
ポイントはわかりやすくまとめてある。
時代に左右されない姿勢のようなものが書かれている。
特殊な環境や、業界やレベルに合わせた
マネジメント、組織づくりまではいかないかもしれないが、
要諦は理解できると。


◆部下を引き出す工夫
　・君が艦長だ（全員がリーダー）
　・部下の方がよく知っていると言う（信頼と権限）
　・アイディアを褒める（改善・創造の重視）
　・部下の成長と幸せを願う

◆仕事を任せる（指示）
　・目標を明確にし、時間と設備を与え、適切な訓練を受けたか確認して、指示を出す

◆意思決定の唯一基準
　・明日の朝刊で記事になって、誇りに思うか、恥じるかどうか
　・自分の意思に反しても、議論で負ける、決定されたことで有れば、もっとも成果を上げる行動を考えて実行する

◆深くチームを理解する
　・部下の能力を把握してアイデアに耳を傾けて実装させる
　・マネジメント自身の批評を公にさせる
　・派閥や覇権争いをさせない、チームの成功に唯一のチャンスがあるとする。負け組は居ない
　・悪い知らせをよくするには、事前に信頼関係を作っておくこと
　・できるチームに仕事が回るのは、優れていること、責任があることだと、認め感謝する

◆上下関係の壁を壊す
　・トップは自ら現場の声を拾いにいくことで、リアルな課題が見える
　・自分が正しいと思うことを、何を差し置いても判断して実行する姿を見せる

◆失敗しない人は挑戦しない人
・自発性を持たせるのは、責任の状態（権限委譲）

◆上司に従いたくない時には、間に合わなくなるまで部下は仕事をしない

◆いつものやり方をすてる
・日頃から自分たちの本分を忘れてはならない
・部下がどれだけ成果を出せるかは、上司の準備に掛かってる
・改革にはしつこさと根回しが必要
・自分のために働くとは、自分の会社を案内できること
・成果を上げるためには、どれだけ部下を信頼するか
・他人の成功は素直に認めて、誰かを蹴落とすのではなく全員を引き上げる術を考える

◆頭を使って遊べる人
・人を否定するのではない、場に問いを投げて全員を当事者にする

◆最強のチームワーク
・あなたなら、私が何を考えて感じているかわかるだろう。（後は任せた）と言えるチーム
・指導者の真価は、自分が去ってから1年後である。（仕組みをもたらす）
・新しくすることは、嫉妬や敵意の多くをもたらすことを理解すること。

◆あとがき
3つのポイント
・オープンでフェアな職場の環境
・一人一人が責任をもち、常識力、分析力、判断力を駆使する（日本では情意:義理人情浪花節を信じてしまう）
・万全の準備として、体力、能力、意欲を備える

[ブクログ · ★★★★☆]

9章 あなたはまだ、部下を褒め足りない！
・些細に思えるような意思表示を見逃さずコミュニケーションを重ねることで、親密で協力的な雰囲気が生まれる。
・前向きで直接的な励ましこそが効果的なリーダーシップの本質
・人手が足りない時にどう手を打ちどう成果を出すか→重要な仕事を部下に任せることによって、才能を引き出し予期せぬレベルまで達することができる。
・評価が正しく行われたかどうかを見極めるカギは、自分の部下に点数を与えた時に驚くかどうかにある。求められたら親身になって助言を与え、感情のムラなく誠実であること。
10章 「頭を使って遊べる」人材を育てよ！
・生産性を上げる充電プログラム→同僚や友人と楽しむことは、お金では換算出来ない大きな精神力を生み出す
11章 永遠に語り継がれる「最強のチームワーク」
・自分が任期中にどれだけのことを行ったかという正確な判断が出来るのは、自分が後任に何を手渡したかによる。

・どんな分野でも成功している企業は、リーダーの役割としえ［管理すること］よりも［いかに才能を育て伸ばすか］を重点に置いている。

仕事に打ち込める環境づくり
①オープンでフェアな環境づくり
②柱をロジックで組み立て、その隙間に‘GNN’（義理・人情・浪花節）を流し込んでこそうまくいく。
自分で考えて行動できる人をつくるには、目標やミッションに対して分析力、判断力、常識力が問われる。
③準備について、ベースは体力、次がやる気・気力・意欲、その上に来るのが能力になる。休みでリカバリーではなく遊びでリカバリーを。