パーソル総合研究所のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
これまでの社会人の経験を振り返るための手がかりとして、本書を再読した。以下は気づいた点のメモ。
本書は、日本社会における転職を、感情的判断や偶発的出来事としてではなく、データと行動科学に基づいた体系的な現象として捉え直す試みである。その出発点として、著者らは日本の転職観に潜む「隠れた前提」に着目する。すなわち、本人が自分の志向や能力を正確に理解していること、その自己像が短期間では変化しないこと、企業や仕事の実態を求職者が十分に理解していること、企業と仕事が安定的に維持されること、そして両者が変化せずに相互に適合する機会を得られるという前提である（p.40）。しかし現実には、人も組織も常に変化し、予測困難な状況を生きている。こうした前提を無批判に受け入れると、転職の意思決定やキャリア形成を誤って理解する危険がある。この前提を解体するところから、本書の議論は始まる。
第1章では、人が転職意向を持つまでの心理過程が多角的に整理される。多くの場合、人は日常的な職務不満や組織の非合理性に接しても、即座に転職を決意するわけではない。不満の存在そのものよりも重要なのは、不満が「将来においても改善されない」と個人が予測するかどうかである。著者らは、職場の課題が時間とともに改善される見込みがないと判断したとき、つまり未来への期待がしぼむ時点で転職意向が強まるという研究結果を示す（p.62）。この状態はしばしば学習性無力感として説明される。努力しても状況が変わらない経験を蓄積することで、改善を試みること自体が無意味だと学習してしまう現象である（p.58）。
さらに、意思決定に過度の時間がかかり、会議が冗長で、組織の人間関係が硬直している場合、職場全体の「重さ」が心理的負担を増大させる（p.67）。形式的な手続きを重視しすぎる場や、変革に抵抗する文化が強い環境では、この重さが増幅され、働く人の疲弊感を引き起こす。そこに心身の不調、同僚の退職、転職経験者からの誘いといった「最後のダメ押し」が加わることで、離職意向は最終的な決断へと収斂していく（p.72）。このように、転職は突発的な選択ではなく、複数の心理的要因が累積するプロセスとして理解されるべきである。
この心理過程を定式化したものが「D×E＞R」である（p.49）。ここでDは現状への不満（Dissatisfaction）、Eは転職力（Employability：転職市場で行動し、選択肢を探索し、職務経験を可視化し、応募行動を遂行できる能力の総体）、Rは転職への抵抗感（Resistance：経済的不安、組織への愛着、生活変化への恐れ、家族要因など）を意味する。転職が現実的選択肢として浮上するのは、不満と転職遂行能力の掛け合わせが、転職に伴う抵抗感を上回った瞬間である。この式が示すのは、転職意向と行動が「感情」と「行動可能性」の相互作用によって決定されるということである。転職力が高ければ、不満が比較的軽度であっても転職が視野に入る。一方、転職力が低ければ、不満が激しくても行動へ移れない。この点は、転職を行動科学的に捉える上で重要な視座である。
第2章では、転職活動そのものが「自己へのリフレクション（内省）の連続」であることが語られる（p.107）。転職活動では、過去の経験を棚卸しし、どのような場面でどのような能力を発揮したのかを明確化する作業が不可欠となる。これは単に経歴を列挙する作業ではなく、経験の意味づけを通じて「自分がどのように価値を提供してきたか」を再発見する過程である。この内省を積み重ねることで、個人の職業的アイデンティティは更新され、環境に応じて柔軟に変容していく。ここで重要なのは、エンプロイアビリティが固定的属性ではなく「行動として発揮される能力」であるという視点である。求人情報の収集、応募書類の改善、面接に向けた準備、ネットワークとの接触など、転職活動のあらゆる局面で、本人の学習と行動が問われる。
第3章は、転職後の幸福感を規定する要因に焦点を当てる。著者らの分析によれば、転職動機が前向きであるほど、転職後の幸福感が高まる。特に、社会的意義のある仕事をしたいという志向（ソーシャル）、スキル向上の志向（チャレンジ）、役職や職責向上の志向（キャリア）は、幸福感につながる三つの中心的要素である（p.113）。これらは、単なる逃避ではなく未来志向の接近動機であり、転職を通じて自己の成長軌道を設計することに関わる。逆に、現状から逃れるためだけの転職や、感情的反応に基づく転職は、結果を伴いにくい。
第4章では、転職が越境学習としてどのような意味を持つかが論じられる。越境とは、異なる制度世界に移動することで、これまで自明視していた行動様式や価値観を相対化し、自己の働き方を再構築する学習プロセスである。異なる組織文化に身を置くことで、新たな職務遂行規範、評価体系、人問関係の流儀などに接触し、自身の仕事観が刷新される。転職後に柔軟に働き方を調整できる者は、そもそも日頃から学習時間を確保し、経験を熟考している者であるというデータが示される。つまり、学習習慣の有無が越境後の適応を大きく左右し、キャリアの持続的発達に影響する。
第6章では、転職後の適応を組織側の視点から分析する。転職者の活躍は、個人の能力だけではなく、組織の構造や文化に大きく規定される。内部昇進を重視する組織では、暗黙知の共有が中心的役割を果たすため、外部からの転職者が職務を理解するまでに時間がかかる傾向がある。これに対し、専門性が中心となる組織では、外部採用が知識更新の手段として扱われることが多い。いずれの場合にも重要なのは、役割の明確化、初期段階での期待調整、情報提供、心理的安全性の確保という。
また、転職者自身による働きかけの重要性も指摘される。著者らは、転職後の適応において「自分も変わりうる存在であり、組織も変わりうる／変えられる存在である」という前提を採ることが有効であると述べる（p.240）。この前提に立つことで、転職者は受動的に組織に適応するのではなく、能動的に環境と相互作用しながら自分の働き方を整えていくことができる。フィードバックを求める行動（フィードバック・シーキング）や、人脈と情報ネットワークを構築する行動（ネットワーク・シーキング）は、越境後の不確実性を軽減し、職務遂行能力を迅速に高める効果を持つ。また、職種を問わず重要になるソーシャルスキルとして、関係形成、関係維持、そして適切に主張する力が挙げられる（p.249）。これらは転職後の職場適応に不可欠であり、組織の新旧メンバーとの橋渡しにも関与する。
第7章は、特にミドル層のキャリア発達を念頭に置き、転職後の行動変容を考察する。多くのミドル層は豊富な経験を持つが、越境後の環境では過去の成功パターンが機能しない場合も少なくない。このとき重要になるのが、経験の意味づけ、まず行動する姿勢、学びを実践に活かす態度、新しい居場所を自ら形成する能力、そして異なる価値観を持つ年下世代とうまく協働する柔軟性である。これらの行動は、単に転職後の適応に有効であるだけでなく、現職にとどまる場合でもキャリア停滞を回避し、環境変化への抵抗を弱める働きを持つ。 -
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Posted by ブクログ
「ジョブ型雇用」という言葉は、2020年頃（もう少し前かな？）から、人事労務「界隈」では、バズワードとなっている。2023年の岸田政権下での、「新しい資本主義実現会議」の提言書、あるいは、政権による「骨太方針」には、「三位一体の労働市場改革」が謳われ、個別企業でのジョブ型人事制度の導入は、その柱の一つとして位置づけられている。また、それよりも遡ること数年、2020年の経団連「経営労働政策特別委員会報告」にも、「ジョブ型人事制度の導入」が日本企業にとっての大きな課題であるとの主張がなされている。
「ジョブ型」は「メンバーシップ型」と対比して語られることが多い、これは、もともとは、2009年に濱口圭一郎さんが「新しい労働社会」の中で、日本の雇用制度を「メンバーシップ型」とし、日本以外の諸外国が基本としている「ジョブ型」の雇用システムと対比して説明されたことから人口に膾炙した言葉である。「ジョブ型雇用制度」は、何か新しいものであるかのように語られることもあるが、全くそんなことはなく、日本以外の国では当たり前の雇用の仕組みであり、日本でも戦後、「職務給」という形で企業が導入を試みたこともあるものである。政府や経済団体の文脈では、「日本の高度成長を支えた日本的な雇用システム、すなわち、メンバーシップ型雇用は制度疲労を起こしており変革が必要である。その際に、諸外国、特に米国で主流となっているジョブ型人事制度を導入することにより人事制度改革を成し遂げるべきである」との文脈で語られる。
濱口圭一郎さんは、2009年の自著「新しい労働社会」以降、メンバーシップ型vsジョブ型の図式で、単純化して物事が語られることに違和感を覚え、2021年に、改めて「ジョブ型雇用社会とは何か」を著された。そこで濱口圭一郎さんは、メンバーシップ型とかジョブ型というものが、巷間語られているようなシンプルなものではなく、それは、一種の「社会システム」である（例えば、教育システムや職業教育システム等を含む）ことを強調され、改めて、日本と諸外国の、雇用システムを含む社会システムについて整理されている。そこでは、それぞれに長所も短所もあるものであるとの冷静な説明もなされている。
以上が、「ジョブ型雇用」あるいは「メンバーシップ型雇用」についての議論の経緯である。
本書「日本的ジョブ型雇用」は、濱口圭一郎さんと問題意識を共有しており、ジョブ型雇用システムには、メリットもあればデメリットもあること、各企業が目指すべきは、「ジョブ型システムの導入」ではなく、「経営課題に紐づいた人事課題の解決であり、その解決に役立つ範囲でジョブ型雇用のエッセンスを取り入れれば良い」というバランスのとれたものである。
「ジョブ型雇用」についての書籍は沢山読んだが、濱口圭一郎さんが書かれたもの以外で、本書が最もバランスが取れたものだと感じた。企業の人事の方にはお薦め。 -
Posted by ブクログ
自分も何度か転職を経験して、いまもまた転職したい気になっている。いつも思うのが、現状逃避のような気持ちが根っこにあるんじゃないかなというところなんだけど、とにかくこの本は知識の面でもマインドの面でも学ぶところが多かった。
海外のキャリアアップ型の転職に比べ、日本の転職は条件が悪くなることが多い。それでも転職するのは、もとの職場の人間関係や働き方への不満からくる、いってみればネガティブ型の転職ということになる。
そして転職で「天職」にめぐり合うことを期待してしまうけれど、それもなかなか難しい。なぜなら――
「世の中に『完全転職』はありえない」というものです。
オリエンテーションでも述べたとおり、転職において世の中に存在しているすべての企業を選択肢として目の前に並べ、条件に完全に合致する企業を探し出すこと、マッチングを行なうことは不可能です。人の認識能力には限界があり、転職先の候補として選んだ企業の内部を隅々まで知ることもできません。転職というのは「限定合理性（限られた選択肢のなか、限られた判断資源のもとで物事を決めねばならないこと）」のもとで行なわれるものなのです。
さらに転職とは、いったん入る企業を決めてしまえば、後戻りができない不可逆的なプロセスであり、自らに一〇〇％合う転職先を合理的に選択するという「完全転職」は、そもそも不可能である、ということを、私たちは知る必要があります。（p.165）
ということで、自己認識と外部の印象を一致させるべくセルフアウェアネスを重視し、転職活動がゴールでなく一つの過程だという意識で、転職後をも見据えた学び直しの姿勢をもっていることなどが大事らしい。
幸せを求めて、現実を見据えて今度の転職活動に臨むようにしよう。 -
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Posted by ブクログ
■うざすぎる残業武勇伝
・人はそれぞれの「残業観」を持っている。毎日のように残業をして出世した人は「残業＝良きもの」とし、家計を支える人は「残業＝お金」と考える
・残業に対する見方は多様
■残業が個人にもたらすリスク
①健康リスク
・「長期間働き続ける」ためには「長時間働き続けない」ようにしなくてはならない
⓶学びのリスク
・今起きていることは「キャリアのマルチステージ化」。長期間働き続けるためには常に新しいことを学び続ける必要がある。（残業によって）学ぶ時間が持てなくなる
■残業が企業にもたらすリスク
①採用に関わるリスク
・ブラック企業として敬遠される
⓶人材育成・早期離職のリスク
・これからの時代は育成方法を再考して離職を防ぎリテンション（優秀な人材を自社に確保しておくための施策）を行ず必要がある。そのコツを一言でいえば「時間ではなく人材開発の質で個人の成長を支援する」こと
③イノベーションリスク
・競争優位を生み出すイノベーションは職場における「「労働投下量＝かけた時間」とは比例しない
・イノベーションの源泉は新しいアイデアや知見を生み出すことであるが多くの場合「既存の要素の組み合わせ」から生まれる（イノベーションの本質を「新結合」と表現〔シュンペーター〕）
・異なる領域にある様々な物事やサービスを「かけあわせること」が必要。そのために必要なのは「異質なもの」との出会い
④コンプライアンスリスク
・厚労省によると2017年度労基法違反で労働基準監督署が是正指導を行った企業数は前年から4割増しの1870社で過去最高
■日本の職場特有の「二つの無限」
①「時間の無限性」
・その原因は「法規制の実効性の乏しさ」
・法定労働時間は1日8時間、週40時間と定められているが第36条協定を結びさえすれば時間外労働は認められる。しかも繁忙期などは「特別条項付の36協定届」を届ければ残業時間の基準を超えて働かせられるため実質青天井
⓶「仕事の無限性」
・日本の職場は「どこまでが誰の仕事か」という区切りが付けにくい「仕事の相互依存性」
・日本以外の多くの国では「ジョブ型」という雇用システムがとられる
・（「ジョブ型」とは雇用契約時に結ぶ「職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）」という書類により一人一人明確に仕事の範囲が規定される仕組み
・日本型の雇用システムは「メンバーシップ型」で先に「人」を採用してから「仕事」を割り振る。その結果「必要な仕事に人が付く」のではなく職場に人が付きそれを皆でこなす」形になるため「仕事の相互依存度」も高くなる
■経済成長期の「残業文化」にはメリットがあった。
・当時の産業構造は製造業中心の大量生産・大量消費時代で「残業した分だけ物が作れ、売れる」状況であり企業にとって残業のメリットは大きかった
・その後の内需拡大により日本経済は大きく成長し欧米諸国が長期間かけて経験してきた産業構造と人口動態の変化を数十年で一気に経験した。その間に起きた急激な組織成長と変化に対応すべく、日本企業は独自の「日本型雇用システム＝メンバーシップ型雇用慣行」を発達させた
・日本の雇用慣行の特徴は組織内部に労働市場を持っている
・内部労働市場と外部労働市場の特徴
就業期間（日本：終身雇用が前提／欧米:就業期間は短め）
解雇（簡単には行われない／比較的容易に行われる）
育成方法（異動・転勤等を通じた内部育成／組織外部での能力・スキル調達）
給与（年功序列型／職務給与の紐づけ、報酬上昇にはより高度な職務遂行を要す）
人材流動性（低い／高い）
失業率（低い／高い）
■日本型雇用（メンバーシップ型）は人をなるべく長期に雇用するが、景気の浮き沈みで早急に人を入れ替えられない（人件費を下げることができない）。
・日本企業は景気が悪くなった時、人を切るのではなく労働時間を減らして対応する。つまり「景気が良い時は残業し、悪い時は残業を減らす」形で人員の代わりに残業時間を調整用のバッファとして活用することで外部状況の変化に対応してきた
■従業員が雇用主や企業に寄せる期待を「心理的契約」という。心理的契約は言わば労使双方の「暗黙の了解」で明文化されたものではない。
■「多元的無知」とは「自分はＡだと思っているが自分以外の人は皆Ｂだと思っている」と予期することで結果的にその予期された「集団的な思い」ここでは「Ｂ」の方に自分の行動を合わせてしまうこと。
・「そう思っているのは自分だけ」と「皆」が思い込むことによって結果的に「皆」がその意思とは逆の行動をとってしまう
・「自分は残業したくない指導料が先に帰っても嫌じゃない」と思っていても、自分以外の人が「先に帰ることなんて許せん」と思っているんじゃないかと考え、皆が残業に勤しんでしまう（残業の「感染」）
■「若い頃に長時間残業をしていた経験がある上司」の下で働く部下は残業時間が長くなる傾向にある。
・「帰りにくい雰囲気」が上下関係や階層関係によって強化される（残業の「遺伝」）
■長時間残業を経験していた上司のマネジメント行動の特徴
・自分の仕事が終わっても職場に残る
・時間をかけて仕事をする部下を評価する
・優秀な部下に優先して仕事を割り振る
・これまでの慣習ややり方に固執する
■必要なのは「学習棄却」
■残業習慣は新卒時の残業経験に大きく影響される
・残業習慣は世代や組織をも越えて受け継がれていくため、更なる「遺伝」を断ち切るには新卒入社時に時間と効率を意識する習慣を身につけさせることが鍵となる
■個人レベルで長時間残業を強化するのが「残業代依存」と「麻痺」
・勤務時間内にはこなせない量の業務があり、そのために残業をするがいくらやっても終わらず日々残業を繰り返すうちそれが当たり前になる。残業が習慣化し残業代が支払われることが当然になってくると「残業代を前提として家系を組み立て」始め生活給の一部となる。そうなると残業代が支払われなくなることは大きな「損失」「デメリット」と感じられるようになる
・残業によって生み出された成果が組織内で評価されると人によっては過剰な長時間残業を続けていながら幸福感が高まる「麻痺」の状態になり更に残業習慣を強めていく
■組織レベルで長時間残業を強化するのが「集中」と「感染」
・習慣的な残業によって多くの業務をこなしている人は組織内で「できる人」とみなされ、「できる部下に仕事を振る」マネジメントにより、更に多くの業務を任されその人に業務が集中する
・その職場に「周りの人がまだ働いていると帰りにくい雰囲気」があると長時間残業は職場全体に「感染」する
・職場全体に残業習慣が広がり不文律となっていく
・長時間残業をしているのは上司や活躍している先輩であるため若い世代はその顔色を窺って残業するようになる。特に新人時代はこうした上司や先輩からの影響を受けやすく残業習慣が世代間で伝わる「遺伝」現象につながっていく
・これらのメカニズムのポイントは「互いが互いを強化する」方向に作用すること。残業の「集中」が進めばその職場への「感染」力は増し、そのために残業時間が増えれば「麻痺」や「残業代依存」が起こりやすくなり若い頃にそうした環境に染まれば「遺伝」を引き起こす
■ある仕事のやり方、ルーティン（仕事の定型）が組織内に「定着」し、いわば「制度」のように機能していくことを「組織学習」という。
・「長時間残業」のメカニズムもこの「組織学習」によって説明できる
・個人レベルでは「麻痺」「残業代依存」が起こり個人の「習慣」として定着する（個の学習）
・組織レベルでは「集中」「感染」が起こり組織内の非公式な「制度」として定着する（ヨコの学習）
・これらの異なるレイヤーのメカニズムが互いに強化し合い単なる「個人の意識」レベルを越えて残業習慣を「組織全体」に根付かせる「負の組織学習」が起きる。さらにその学習効果は「遺伝」というプロセスで世代間に継承される（タテの学習）。ここに生活費を残業代に依存する「家庭」という要素も加わる。残業代を家計に組み込んだ生活を続けてきたことで家庭という組織内でも「負の組織学習」が起きる
■数十年変わらない長時間労働習慣は長い年月にわたって日本企業全体で行われた「組織学習」の「成果の蓄積」と捉えられる
・長時間残業は個人がひとりで解決できる問題ではなく組織ぐるみで解決しなければならない問題
・今、蓄積されてきた「負の組織学習効果」に対して人手不足、産業構造の変化、労務管理のリスク、新たな価値観といった変化に対する外部環境とのコンフリクト（考えや利害の衝突）が起きている
■全社的に強制力の強い残業施策が実施され残業時間が削減された分の「残業代還元」がなければ従業員にとっては実質的に給与の不利益変更でしかない
・調査では全体の60.8％が「基本給だけでは生活に足りない」と答えている
・「残業代還元」がない限り「残業施策」へのコミットメントを高めることは難しい
■「希望のマネジメント」（残業少＋パフォーマンス高）に必要な3つの力
①ジャッジ力：不確実な状況でも一貫した軸をもって迅速に状況判断・支持する能力
⓶グリップ力：現場の状況や進捗を把握する能力
③チーム・アップ力：オープンで風通しよく活発にコミュニケーションをする能力
・これらをバラバラに意識する必要はない。3つの力は密接に関連している
・３つのうちのどれか一つでも欠けると「負のスパイラル」に陥る危険性もある
・絶望のマネジメントはジャッジ力、グリップ力、チームパップ力のいずれも低い
・「グリップ力」の低いマネジャーは上層部からの指示を丸呑みして部に伝達するだけ
・「チーム・アップ力」が低いマネジャーは部下と上司、あるいは部下同士での情報連携、フォロー体制の構築ができない
■残業の組織学習を解除する「3つの透明性」
①業務の透明性
・残業の「感染」「集中」は「誰が・何を・どんなふうに行うか」といった業務の透明性に関わるもの
⓶コミュニケーションの透明性
・コミュニケーションの透明性が低い組織では残業が感染しやすい。「先に帰りにくい」という同調圧力が強くなる
③時間の透明性
■「成果」の定義を変える─「努力＋成果」から「時間当たり成果」へ
■「成長」の定義を変える─「経験の量」から「経験の質」へ -
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Posted by ブクログ
ネタバレ＜どんな本？一言で紹介＞
国会などでは語られない！
膨大なデータから「残業」を減らす施策本。
＜どんな人におすすめ？＞
残業を減らしたい会社員。
残業が多くて、達成感がある会社員。
社内の「働き方改革」を担当している人。
＜読んだら、どんなことが分かるの？＞
どうして日本人は残業するのか。
どうしたら、残業を減らせるのか。
・人口減ってるのに「長時間労働ができない人」が働けない現状はおかしい。
・働く人にとっての「長時間労働」によるリスク2つ
・企業にとっての「長時間労働」によるリスク4つ
・日本で残業文化が根付いたのは「仕事と時間の無限性」のせい
・「残業麻痺」に陥る2つの要因
・「アンラーニング」は新しいことを吸収するよりも難しい
＜日々の生活、仕事などに活かせるポイント＞
１．「仕事の相互依存性」を脱却せよ
個人の仕事の範囲がはっきりしておらず、責任範囲も不明確。そのため、自分の仕事が終わっても帰りづらい。
残業は、個人の能力不足というより、職場の雰囲気や人間関係の中で生まれている。
（個人で出来ることは限られているが、勇気をもって帰宅すると、慣習が変化していく。※本書でない個人のプチ体験談）
2．残業しても、本質的に成長しない
大人の学びには、「3つの原理」がある。①難しい仕事へ②背伸びする、③過去の仕事の振り返り、信頼できる人からのフィードバック。
「長時間労働」をしている人は、②③ができない状況なので、本人が感じているよりも成長していない。
（やらなくていい仕事は依頼を受けてもやらない。相談や依頼をされ、提案できる立場になると、残業コントロールが可能。ただし、作業を受ける立場でずっといると、コントロール不可避が続く。※本書でない個人のプチ体験談）
3．「アンラーニング（学習棄却）」する
「長時間残業体質」の上司たちは、「働き方改革」や「長時間労働是正」がこれだけ叫ばれていたとしても、マネジメントの仕方を変えられない。かつての成功体験がくっついているからだ。
とりわけ優秀な社員を採りたいのであれば、「人事課題」ではなく「経営課題」として早急に取り組む必要がある。
＜感想＞
会社のトップが意識を変えないと、マネジメントも変わらない。しかしトップもマネジメントも、なかなか旧来の慣習に縛られている。
そんな中で個人で出来る事は、本当に限られているけれど、本書で考えるいいきっかけになる。 -
