ハーバード・ビジネス・レビュー編集部のレビュー一覧
-
Posted by ブクログ
ネタバレ『ハーバード・ビジネス・レビュー CEO論文ベスト12 経営者の教科書』
統合・全量版レポート
― CEOの仕事を「未来構想・資源配分・事業創造・組織能力・学習還流」の一つの経営システムとして捉え直す ―
本レポートの位置づけ
これまで共有いただいた該当箇所と、それを基に作成してきた各レポートを統合・再構成した全量版です。単なる章ごとの要約ではなく、各論文・論点の関係をつなぎ、「CEOはいかに企業を継続的に成長・変革させるか」という一つの経営体系として整理しています。
⸻
0. エグゼクティブ・サマリー
本書の一連の論考を統合すると、CEOの役割は単純な「経営判断者」ではない。
より本質的には、
現在の事業を運営しながら、未来の競争環境を読み、企業として目指す姿を定義し、そこへ資源・能力・人材・ビジネスモデルを再配置し、その結果を学習し続けるシステムを設計すること
だと理解できる。
本書で扱われる、
* イノベーション・ポートフォリオ
* 中核／隣接／転換イノベーション
* 70：20：10
* ストラテジック・インテント
* 欧米型戦略マネジメントの限界
* 「成熟」という幻想
* SBUの弊害
* コア・コンピタンス
* グローバルブランド
* 範囲の経済
* 現場とのコミュニケーション
* シナリオ・プランニング
* ウォーゲーム
* ビジネスモデル・イノベーション
は、一見すると別々のテーマに見える。
しかし実際にはすべて、
「企業が現在の成功モデルに閉じ込められず、次の成長曲線を生み続けるにはどうすればよいか」
という一つの問いに答えている。
本書から浮かび上がる経営モデルを先に示すと、次のようになる。
Strategic Intent
何者になるか
↓
Future / Scenario Intelligence
世界はどう変わり得るか
↓
Competitive White Space
未来のどこを取りに行くか
↓
Innovation Portfolio
現在・隣接・未来へどう賭けるか
↓
Corporate Advantage / Capability
企業全体として何を武器として蓄積するか
↓
Business Model Design
顧客価値をどう利益へ変換するか
↓
Organization / Talent / Governance
誰が、どのルールで実行するか
↓
Scenario / War Game Stress Test
戦略は未来変化・競合攻撃に耐えられるか
↓
Execution / Experiment
市場で実際に試す
↓
Reality Capture
何が実際に起きたか
↓
Decision Learning
どの仮説が正しく、どこが間違っていたか
↓
Reallocation
資源配分を変える
↓
再びStrategic Intentへ。
つまり、本書を「CEO論」として読む最大のポイントは、
CEOは個々の意思決定をする人ではなく、この循環そのものを成立させる経営アーキテクトである
という点にある。
⸻
Part I｜イノベーションを「単発商品」ではなくポートフォリオとして経営する
1. イノベーションは3つのレベルに分ける
本書で提示される基本フレームの一つが、イノベーションを3つに分類する考え方である。
レベル顧客・市場製品・資産役割
中核的イノベーション既存既存中心現在の事業を強化
隣接イノベーション隣接・新規既存＋一部新規次の成長領域へ拡張
転換的イノベーション新規新規新市場・新事業を創造
中核的イノベーション
既存顧客に対する既存商品・サービスを改善する。
例えば、
* 品質改善
* コスト削減
* 機能追加
* パッケージ変更
* 販売効率向上
などである。
最も予測しやすく、既存組織にも馴染みやすい。
⸻
隣接イノベーション
現在の事業から一歩外へ出る。
例えば、
* 既存技術を新市場へ展開
* 既存顧客へ別商品を販売
* 新しいチャネルへ参入
* 新しい用途へ転用
などである。
ここでは、現在能力を使いつつも、新しい能力が部分的に必要になる。
⸻
転換的イノベーション
まだ十分に存在していない市場を対象とし、
* 新しい顧客
* 新しい商品
* 新技術
* 新ビジネスモデル
を組み合わせる。
最も不確実性が高いが、企業の将来を大きく変える可能性も最も高い。
⸻
2. 「良いポートフォリオ」とは3つを同時に持つことである
経営でありがちな問題は、どれか一つへ偏ることである。
中核だけ
短期的には安定する。
しかし次の成長源がなくなる。
転換だけ
夢は大きい。
しかし現在のキャッシュ創出力が弱くなる。
隣接だけ
ある程度成長するが、抜本的な変革にはつながりにくい。
したがって、
現在の収益、次の成長、未来の飛躍を同時に持つ
必要がある。
これが「Total Innovation」の基本思想である。
⸻
3. 70：20：10は「黄金比」ではなく戦略対話の起点
本書で紹介される代表的な資源配分は、
* 中核：70％
* 隣接：20％
* 転換：10％
である。
しかし、これを機械的なルールとして使うべきではない。
実際、企業特性によって合理的配分は違う。
例えば紹介されるケースでは、おおむね、
企業特性中核隣接転換
消費財系大手80%18%2%
多角化工業企業70%20%10%
発展途上のハイテク企業45%40%15%
のような差が存在する。
つまり重要なのは、
「70：20：10を守っているか」
ではなく、
自社の産業、成熟度、競争状況、技術変化、Strategic Intentに照らして、現在の配分が合理的か
を議論することである。
⸻
4. 投資比率と長期ROIは逆転し得る
非常に興味深いのは、資源配分と長期的なリターンの関係である。
理想化された傾向として、
投資配分
中核70
隣接20
転換10
に対し、
長期的・累積的ROIへの寄与
中核10
隣接20
転換70
に近い構造が示唆される。
これは、
転換的イノベーションへの投資額は小さくても、成功した際の企業価値インパクトは極めて大きい
ことを意味する。
したがってCEOは、
「小さい売上しかない」
という理由だけで未来案件を切ってはいけない。
現在規模と将来オプション価値を区別する必要がある。
⸻
5. イノベーションごとに必要な人材も違う
中核イノベーションと転換的イノベーションでは、必要スキルが異なる。
中核
* データ分析
* 顧客調査
* 業務改善
* 品質管理
* 継続的改善
との相性がよい。
転換
* デザイン
* エスノグラフィー
* シナリオ・プランニング
* コンセプト開発
* 曖昧な情報から意味を見出す力
などが重要になる。
つまり、
同じ人材評価基準・同じ仕事の進め方を3種類すべてに当てはめてはいけない。
⸻
Part II｜Strategic Intent――現在能力ではなく、未来の勝利から逆算する
6. Strategic Intentとは何か
本書の中核概念の一つが、
Strategic Intent
ストラテジック・インテント
である。
単なる企業理念や長期目標ではない。
本質的には、
現在の経営資源を超える野心を持ち、将来獲得したい競争上の地位を明確にし、組織全体の注意・能力開発・資源配分を長期間その方向へ集中させること
である。
構成要素として整理すると、
Ambition × Direction × Persistence
である。
⸻
7. Strategic FitからStrategic Stretchへ
従来の戦略論では、
自社資源と市場機会を適合させる
Strategic Fitが重視される。
もちろん重要である。
しかし現在の能力に戦略を合わせ続ければ、
今できること以上の会社にはなれない。
そこでStrategic Intentは、
Strategic Stretch
を意図的につくる。
つまり、
現在の能力
≠
実現したい未来
というギャップを設ける。
そのギャップによって、
* 採用
* 技術開発
* M&A
* アライアンス
* 組織変革
* 学習
を誘発する。
⸻
8. 「能力があるから目標を立てる」のではない
通常の経営計画では、
Resources
→ Capabilities
→ Strategy
→ Goal
となる。
Strategic Intentでは逆に、
Goal
→ Required Advantage
→ Required Capability
→ Resource Acquisition
となる。
つまり、
Resources Follow Intent
である。
現在持っていない能力を理由に未来目標を縮めるのではなく、
「その未来を実現するには、何を獲得する必要があるか」
へ問いを変える。
⸻
9. Strategic Intentは分かりやすくなければならない
紹介される有名な表現には、
* 「キャタピラーを包囲せよ」
* 「打倒ゼロックス」
* 「第二のフォードを目指す」
のような強烈なメッセージがある。
重要なのは表現の激しさではない。
組織の誰もが「何を目指しているのか」を理解できること
である。
複雑な中期経営計画よりも、長期間方向を示す簡潔な意図が組織行動を強く方向づける場合がある。
⸻
10. 目的地は比較的固定、ルートは変える
Strategic Intentは長期にわたり維持される。
しかし、そこへ至る具体策まで固定するわけではない。
したがって、
Strategic Intent
比較的安定
Strategic Priorities
数年単位で変更
Initiative
状況に応じて変更
という構造になる。
言い換えれば、
North Starは固定してもRouteは固定しない。
これは後述するシナリオ・プランニングとも極めて整合的である。
⸻
Part III｜既存戦略論の限界――「地図を読む」だけでなく「地図を描き直す」
11. 戦略フレームワークは有効だが、現実そのものではない
企業経営には、
* Five Forces
* Cost Leadership
* Differentiation
* Focus
* Value Chain
* 7S
* 製品ライフサイクル
* 経験曲線
* ポートフォリオ
* セグメンテーション
* ベンチマーキング
など優れたフレームワークがある。
問題はフレームワークそのものではない。
問題は、
Framework Dependency
である。
つまり、
フレームワークを思考補助ではなく、世界そのものだと思ってしまうこと
である。
⸻
12. 「選択肢から選ぶ」と「選択肢を作る」は違う
従来戦略は、
* 投資
* 維持
* 回収
* 撤退
や、
* コスト
* 差別化
* 集中
のような選択肢を提示する。
これらは便利である。
しかし戦略の本質には、
既存選択肢の中から選ぶだけでなく、新しい選択肢そのものを作る
ことも含まれる。
これが新市場創造やビジネスモデル・イノベーションにつながる。
⸻
13. みんなが同じフレームを使うと戦略が同質化する
同じ市場データを見て、
同じMBAフレームを使い、
同じベンチマークを行えば、
企業間の戦略は似やすい。
これを、
Strategic Convergence
と捉えられる。
競合にとっても相手の動きが読みやすくなる。
したがってCEOには、
「正しく分析する力」だけでなく、「競争の前提を変える力」
が必要になる。
⸻
14. 「成熟市場」は事実ではなく仮説である
非常に重要なのが、
成熟という幻想
である。
「この市場は成熟した」
と言うとき、本当に成熟しているのは何なのか。
* 顧客なのか
* 商品なのか
* チャネルなのか
* 技術なのか
* ビジネスモデルなのか
* 自社の発想なのか
を分解する必要がある。
例えば、
商品市場
→ 顧客課題市場
国内
→ グローバル
BtoC
→ BtoB
所有
→ 利用
商品
→ サービス
へ定義を変えれば、新たな成長余地が生まれる可能性がある。
したがって、
「成熟市場だから撤退」ではなく、「現在の市場定義のままなら成熟している」
と考える方が適切である。
⸻
15. Industry AnalysisからIndustry Reframingへ
従来戦略が強いのは、
Industry Analysis
である。
つまり現在の産業を理解すること。
しかし新しい成長には、
Industry Reframing
が必要になる。
すなわち、
業界境界・競争軸・顧客価値・プレイヤー構造そのものを再定義する。
技術革新、規制緩和、デジタル化、グローバル化によって業界境界が崩れるほど、この能力の重要性は高まる。
⸻
Part IV｜SBUの限界――「事業を強くする」だけでは企業は強くならない
16. SBUの強み
SBU、すなわちStrategic Business Unitは、
* 権限委譲
* P/L責任
* 意思決定高速化
* 経営者育成
* 責任明確化
に優れる。
「責任を負わせるなら権限も与える」という思想は極めて合理的である。
⸻
17. しかしSBU最適と全社最適は一致しない
SBU長が、
「自事業の利益を最大化せよ」
と言われれば、その通り動く。
ところが、
SBUとして合理的
≠
企業全体として合理的
となる場合がある。
代表例が、
* 共通技術
* ブランド
* 顧客基盤
* データ
* 長期R&D
* 世界的販売網
* 人材基盤
への投資である。
⸻
18. 「なぜ一つの会社として存在するのか」
SBUが完全独立しているなら、
「なぜ全部を一つの会社が所有する必要があるのか」
という問いが生まれる。
そこで重要なのが、
Corporate Advantage
である。
すなわち、
複数事業を同じ企業が保有することによってのみ生まれる追加価値
である。
⸻
19. 範囲の経済
規模の経済が、
同じものを大量につくることで効率を上げる
ことなら、
Economies of Scope
は、
同じ資源を複数事業へ利用することで価値を高める
ことである。
例えば、
ブランド
→ 複数事業
技術
→ 複数製品
顧客基盤
→ 複数サービス
販売網
→ 複数商品
データ
→ 全事業
である。
⸻
20. コア・コンピタンスは財務諸表に表れにくい
企業能力には、
* 技術
* 設計能力
* 製造ノウハウ
* 顧客理解
* データ
* 特殊人材
などが存在する。
これらは財務上、
* 人件費
* 研究費
* コスト
に見える場合がある。
しかし実際には、
将来複数事業を生み出す資産
である。
⸻
21. Cost AccountingとStrategic Capability Accountingを分ける
例えば内部製造が110円、外部調達が100円なら、短期P/Lでは外注が合理的に見える。
しかし内部生産によって、
* 技術
* 品質能力
* 次世代開発能力
* 学習
が蓄積されるなら、10円差だけでは判断できない。
したがってBuild / Buy / Partnerは、
「今一番安いか」ではなく、「将来何を自社能力として残すか」
で決める必要がある。
⸻
22. CEOの仕事はBusiness AdvantageよりCorporate Advantage
事業部長の仕事は、
自分の市場でどう勝つか。
CEOの仕事は、
複数事業を束ねることで、各事業単独では得られない何を生み出すか。
したがって、
Corporate Strategy ≠ Business Strategyの足し算
である。
⸻
Part V｜戦略は現場との往復で学習する
23. 「経営が考え、現場が実行する」の限界
古典的企業では、
Corporate Goal
↓
Business Strategy
↓
Functional Strategy
↓
Execution
と戦略が下へ落ちていく。
しかしこの構造には、
戦略を考える人と、現実を最もよく知る人が分離する
という弱点がある。
⸻
24. 現場はExecution ResourceではなくIntelligence Source
現場には、
* 顧客の反応
* 競合の変化
* 技術兆候
* 商品への不満
* 新用途
* 運用課題
が最も早く現れる。
したがって社員は単なる「実行者」ではない。
企業の外界センサー
でもある。
⸻
25. 組織的沈黙
非常に危険なのが、
Organizational Silence
である。
悪い情報を伝えると、
* 怒られる
* 評価が落ちる
* 無能と思われる
と感じれば、社員は合理的に悪い情報を隠す。
すると、
現場：「かなり危険」
↓
部長：「少し問題」
↓
経営：「概ね順調」
という情報劣化が起きる。
⸻
26. 「Truth System」がLearning Systemより先に必要
企業が学習するには、
仮説
→ 実行
→ 結果
→ 答え合わせ
が必要である。
しかし、
悪い結果が記録されないなら、どれだけ優れた学習制度も機能しない。
したがって、
Truth System
↓
Learning System
の順番になる。
⸻
27. Top-down Direction × Bottom-up Intelligence
本書の思想を整理すると、
トップダウン
* Strategic Intent
* 優先順位
* 資源配分
* 大きな方向
を定める。
ボトムアップ
* 顧客情報
* 市場情報
* 反証
* 実験結果
* 新しい機会
を返す。
つまり、
DirectionはTop-down
LearningはBottom-up
という構造である。
⸻
28. 戦略とは計画ではなく学習ループである
不確実な世界では、
Strategic Planning
→ Execution
だけでは足りない。
必要なのは、
Strategic Hypothesis
→ Execution
→ Reality
→ Learning
→ Updated Strategy
である。
戦略は完成品ではなく、更新される仮説である。
⸻
Part VI｜Scenario Planning――未来を当てずに未来へ備える
29. 一点予測の危険
戦略には、
* 市場成長
* 景気
* 規制
* 金利
* 技術
* 顧客行動
など多数の予測が入る。
しかし過去データから見て「極めて起きにくい」ことが、実際には起こり得る。
したがって、
最頻未来だけに最適化した戦略は脆い。
⸻
30. Scenario Planningの目的
シナリオ・プランニングは、
どの未来が正しいかを当てる方法ではない。
むしろ、
合理的に起こり得る複数未来へ現在戦略を通し、どこで壊れるかを調べる方法
である。
典型的には5〜10年程度の中長期を扱う。
⸻
31. 基本プロセス
大きく整理すると、
1. 外部環境を広く観測する
2. 重要Driving Forceを選ぶ
3. 各変数の振れ幅を考える
4. 組み合わせてシナリオ化する
5. 非現実的なものを除く
6. 現在戦略を各シナリオに通す
7. 脆弱性を発見する
という流れになる。
⸻
32. 「Probability」より「Consequence」
悲観シナリオに対して、
「そんな未来は起こらない」
と反論するのは適切ではない。
シナリオで問うのは、
起こる確率ではなく、もし起きた場合の影響
である。
したがって、
Probability Forecasting
より、
Consequence Exploration
が重要になる。
⸻
33. Signpostを置く
シナリオには、
その未来へ向かっていることを知らせる観測指標
をセットにする。
例えば、
* 規制改正
* 技術価格
* 特許件数
* 顧客行動
* 競合投資
などである。
これをSignpostとして監視することで、
「どの未来の確率が何％か」
ではなく、
どの未来へ現実が近づきつつあるか
を観測できる。
⸻
Part VII｜War Game――競合の目線から自社戦略を壊す
34. ScenarioとWar Gameの役割は違う
Scenario PlanningWar Game
対象外部環境競合企業
主な時間軸5〜10年1〜2年
問い世界が変わったら相手はどう攻撃するか
目的頑健性競争脆弱性
したがって、
Scenario = World Stress Test
War Game = Competitor Stress Test
と整理できる。
⸻
35. 「賢い競合ならどう攻撃するか」
ウォーゲームでは、
* 自社
* 主要競合
* 新規参入
* 破壊的プレイヤー
などにチームを分ける。
そして、
もし自分が競合CEOなら、我々のどこを狙うか
を考える。
価格攻撃かもしれない。
主要顧客の囲い込みかもしれない。
無料モデルかもしれない。
チャネル奪取かもしれない。
⸻
36. War Gameは反証装置である
経営会議では通常、
「この戦略をどう成功させるか」
を考える。
ウォーゲームは逆に、
「どうすればこの戦略を失敗させられるか」
を考える。
これはConfirmation Biasへの強い対抗策になる。
⸻
Part VIII｜Business Model Innovation――新しい価値を新しい利益構造へ変換する
37. ビジネスモデルの4要素
本書で提示される重要なモデルは、
1. 顧客価値の提供（CVP）
2. 利益方程式
3. カギとなる経営資源
4. カギとなるプロセス
である。
重要なのは4要素を別々に見るのではなく、
相互依存した一つのシステム
として見ること。
⸻
38. 顧客価値の提供（CVP）
CVPでは、
* ターゲット顧客
* 解決すべきジョブ
* 提供価値
を明確にする。
起点は、
「何を売るか」
ではなく、
「顧客は何を成し遂げようとしているか」
である。
⸻
39. 利益方程式
利益方程式には、
* 収益モデル
* コスト構造
* 利益率
* 資源回転率
などが含まれる。
単なる高粗利が良いわけではない。
低粗利でも、
* 高回転
* 高継続
* 低固定費
* 低獲得コスト
なら優れたモデルになり得る。
⸻
40. 経営資源
必要資源には、
* 人材
* 技術
* 商品
* 設備
* 情報
* チャネル
* パートナー
* ブランド
などがある。
ここで重要なのは、
何を持っているか
ではなく、
このCVPと利益方程式を成立させるのに何が不可欠か
である。
⸻
41. プロセス
必要プロセスには、
* 設計
* 製品開発
* 調達
* 製造
* マーケティング
* 採用
* IT
だけでなく、
* 投資基準
* 評価指標
* 最低基準
* 信用条件
* サプライヤー条件
まで含まれる。
つまり、
組織が何を許し、何を拒否するかまでBusiness Modelに含まれる。
⸻
42. ビジネスモデルは4つの箱ではない
例えば「低価格サービス」を出すなら、
価格だけ下げればよいわけではない。
CVPを変えれば、
利益方程式
→ 資源
→ プロセス
も変える必要がある。
したがって、
Product Innovation ≠ Business Model Innovation
である。
⸻
43. 最大の敵は「組織の記憶」
既存企業が長く成功すると、
* 粗利率○％
* NPV○億円
* 市場規模○億円
* この品質基準
* この流通チャネル
* この開発期間
というルールが形成される。
やがて、
なぜその基準なのかを誰も説明できないのに、絶対条件として残る。
これが新しいビジネスモデルを阻害する。
⸻
44. 既存モデルの物差しで新モデルを評価しない
例えば、
既存事業：粗利40％
だから、
新規事業：粗利40％以上
という基準を自動適用すると、
粗利20％
× 高回転
× 高継続率
の優良事業を却下する可能性がある。
したがって、
ビジネスモデルごとに評価基準を設計する
必要がある。
⸻
45. 4つの判定質問
新しいBusiness Modelを評価する際には、
① CVPは強いか。
顧客の重要ジョブを明確に解決するか。
② 4要素は整合しているか。
CVP、利益、資源、プロセスが噛み合っているか。
③ 既存事業から守れるか。
旧モデルのプロセス・KPIに潰されないか。
④ 競合にとって脅威か。
簡単に模倣・対抗できないか。
が重要になる。
⸻
Part IX｜全論点を一つのCEO経営OSへ統合する
ここまでをつなげると、本書は実質的に一つの「経営OS」として整理できる。
Layer 1｜Strategic Intent
何者になるか
未来における企業の勝利像を定義する。
⸻
Layer 2｜Scenario Intelligence
世界はどう変わり得るか
単一未来ではなく複数の外部環境を想定する。
⸻
Layer 3｜Competitive White Space
未来のどこを取りに行くか
既存業界の中ではなく、競争地図そのものを再定義する。
⸻
Layer 4｜Innovation Portfolio
どこへどれだけ賭けるか
中核・隣接・転換へ意図的に資源を分ける。
⸻
Layer 5｜Corporate Advantage
企業全体として何を強みにするか
ブランド・技術・顧客基盤・データ・人材などを横断資産として蓄積する。
⸻
Layer 6｜Business Model
どう価値と利益を成立させるか
CVP、利益方程式、資源、プロセスを統合する。
⸻
Layer 7｜Organization / Talent
誰がどの環境で挑むか
イノベーションタイプに応じて人材、組織、ガバナンスを変える。
⸻
Layer 8｜Stress Test
戦略は壊れないか
Scenario PlanningとWar Gameで反証する。
⸻
Layer 9｜Execution / Experiment
市場で何を試すか
商品ではなくBusiness Modelまで含めて検証する。
⸻
Layer 10｜Reality Capture
現実に何が起こったか
現場・顧客・市場の情報を加工しすぎず取り込む。
⸻
Layer 11｜Decision Learning
何が正しく、何を間違えたか
仮説と現実を答え合わせする。
⸻
Layer 12｜Reallocation
次にどこへ賭けるか
投資拡大、維持、ピボット、撤退を行う。
⸻
Part X｜CEOの仕事を5つに再定義する
本書全体から導けば、CEOの仕事は最終的に5つへ集約できる。
1. Direction
方向を決める
Strategic Intentを定める。
⸻
2. Allocation
資源を配る
Core / Adjacent / Transformationalへ意図的に資源配分する。
⸻
3. Capability
能力をつくる
ブランド、技術、人材、データなど長期能力を形成する。
⸻
4. Architecture
組織を設計する
SBU分権と全社統合、既存事業と新規事業の異なるルールを設計する。
⸻
5. Learning
現実から学ばせる
Scenario、Signpost、現場情報、失敗記録を意思決定へ戻す。
したがって、
CEO = Direction × Allocation × Capability × Architecture × Learning
と定義できる。
⸻
Part XI｜経営における「固定するもの」と「変えるもの」
本書を実務化するうえで重要なのが、この区別である。
要素安定性
Strategic Intent高い
Corporate Advantage比較的高い
Scenario更新
Portfolio定期見直し
Business Model仮説検証
Strategy適応
Initiative柔軟
Experiment高頻度変更
すべてを固定すると企業は硬直する。
すべてを変えると企業は方向を失う。
したがって、
目的地は安定させ、仮説と手段を柔軟にする。
これが優れた経営の基本構造になる。
⸻
Part XII｜本書から見える典型的な企業失敗パターン
統合すると、企業が衰退する典型パターンも明確になる。
① 現在の成功事業へ資源を集中しすぎる。
↓
② 中核事業のKPIが会社全体の評価基準になる。
↓
③ 隣接・転換案件が「採算が悪い」と切られる。
↓
④ SBUごとの部分最適が進む。
↓
⑤ 全社能力への投資が減る。
↓
⑥ 現場の悪い情報が上がらなくなる。
↓
⑦ 現在の市場を「成熟市場」と認定する。
↓
⑧ 過去データの延長で未来を予測する。
↓
⑨ 競合・新規参入を過小評価する。
↓
⑩ 新事業も既存Business Modelで実行する。
↓
⑪ 新事業が失敗する。
↓
⑫ 「やはり新規事業は儲からない」と判断する。
これは、非常に危険な自己強化ループである。
⸻
Part XIII｜これを逆転させる「成長企業の循環」
一方、本書が提示する思想を正しく実装すると、逆のループになる。
Strategic Intentを置く
↓
複数未来を見る
↓
競争空白を探す
↓
Core / Adjacent / Transformationalへ資源を分散
↓
必要なCorporate Capabilityを蓄積
↓
機会ごとにBusiness Modelを設計
↓
既存事業とは異なる評価基準を許容
↓
Scenario / War Gameで反証
↓
小さく市場検証
↓
現実を観測
↓
成功・失敗を学習
↓
資源配分を変更
↓
新しい能力が蓄積
↓
次のWhite Spaceへ進む
この循環こそ、
Continuous Corporate Renewal
継続的企業再生
と呼べる。
⸻
Part XIV｜実務向け「CEO経営レビュー」20問
全体を経営会議で使える問いに変換すると、次の20問が有効である。
領域問い
Intent10年後、我々は何者になりたいのか
Intentその「勝利」を社員が一文で理解できるか
Scenario現在戦略はどの未来を暗黙に前提としているか
Scenario最も不都合だが合理的な未来は何か
White Space現在の業界境界を外すと、どこに競争空白があるか
Portfolio中核・隣接・転換の現在配分は合理的か
Portfolio未来案件を現在売上だけで評価していないか
Corporate Advantageなぜ複数事業が一つの企業に属する意味があるか
Capability10年後必要なのに、今誰も投資していない能力は何か
Capability外注によって失いつつある重要能力はないか
Business Model誰のどんなジョブを解決するのか
Business ModelCVP、利益、資源、プロセスは整合しているか
Governance既存事業の物差しで新規事業を評価していないか
OrganizationSBU間の白地を誰が探索するのか
Frontline経営陣に悪い情報が届いているか
Learning自社戦略に反する証拠を意図的に探しているか
War Game賢い競合なら我々をどう攻撃するか
Signpost戦略変更を判断する先行指標は何か
Real Options追加投資・撤退条件は事前定義されているか
Learning昨年と比べて、どの経営仮説を修正したか
⸻
Part XV｜本書から導かれる「CEO経営原則」20
1. 現在能力から未来を制約しない。
2. 何をもって勝利とするかを先に決める。
3. 未来を一点予測しない。
4. 戦略に反する証拠を意図的に探す。
5. 成熟を事実ではなく仮説として扱う。
6. 既存の競争地図そのものを疑う。
7. 中核・隣接・転換へ意図的に資源を分ける。
8. 未来投資を現在売上だけで判断しない。
9. 分権化と全社統合を同時に設計する。
10. SBU単独では構築できない能力へ本社が投資する。
11. 財務諸表に出ない能力を戦略資産として管理する。
12. 社員を実行者ではなく情報源・思考主体として扱う。
13. 悪いニュースほど経営へ上がる構造をつくる。
14. Strategic Intentは安定させ、Strategyは適応させる。
15. 商品ではなくBusiness Modelまで設計する。
16. 既存事業の成功基準を新事業へ自動適用しない。
17. 不確実性には段階投資で対応する。
18. ScenarioにはSignpostを置く。
19. 成功だけでなく失敗から経営モデルを更新する。
20. 戦略を計画書ではなく、継続的学習システムとして運営する。
⸻
最終総括
『ハーバード・ビジネス・レビュー CEO論文ベスト12 経営者の教科書』から今回読み取れる最大の示唆は、
優れたCEOとは、現在の会社を最もうまく運営する人ではなく、現在の成功モデルがまだ機能している間に「次の会社」を作り始められる人である。
ということにある。
そのためには、短期業績だけを見ていてはいけない。
現在の中核事業を守る一方で、
* 隣接領域
* 転換領域
* 次のビジネスモデル
* 次のコア・コンピタンス
* 次の競争地図
を準備しなければならない。
しかし未来を正確に予測することもできない。
だからこそ、
* Scenario Planning
* War Game
* Signpost
* Real Options
* Portfolio Management
* Decision Learning
によって、間違えることを前提とした経営を行う。
さらに、戦略を経営陣だけのものにしてもいけない。
現場が顧客・競合・技術の変化を感知し、その情報が経営へ戻り、再び資源配分へ反映されなければならない。
そして新しい事業をつくるときには、単に新商品を既存会社へ追加するのではなく、
「この新しい顧客価値に最適な利益方程式・資源・プロセスは何か」
からビジネスモデル自体を設計する必要がある。
こうして本書全体を一本につなぐと、CEOの本質的任務は、
「未来を構想し、賭けを分散し、能力を蓄積し、現実から学び、資源を再配分し続けること」
だと整理できる。
そして最も重要なのは、企業経営を、
戦略策定 → 実行
という一方向のプロセスとして捉えないことである。
より正確には、
構想 → 仮説 → 資源配分 → 実験 → 現実 → 学習 → 再配分 → 再構想
という循環である。
この循環が速く、かつ長期的なStrategic Intentと接続されている企業ほど、現在の成功に安住せず、次の成長曲線を生み出し続けることができる。
したがって、本書を一言で経営原理に変換するなら、
「未来を当てる経営ではなく、未来が変わっても学習しながら勝ち続けられる会社を設計せよ。」
これが、今回まで読み進めた内容を統合した際に浮かび上がる『経営者の教科書』の中核メッセージです。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ以下、『イノベーションの教科書』で紹介されているRWWスクリーニングを、考え方・評価構造・具体的な問い・運用上のポイントまで含めて体系的に整理します。
『イノベーションの教科書』詳細整理
― RWWスクリーニング：新規事業・新製品を「現実性／勝算／価値」の3段階で検証する ―
1. RWWスクリーニングとは何か
RWWスクリーニングは、イノベーション、新製品、その潜在市場、自社のケイパビリティ、競争環境を、一連の問いによって体系的に評価する手法です。
RWWとは、添付図にある3つの問いを指します。
* Is It Real?｜現実的か
* Can We Win?｜勝てるか
* Is It Worth Doing?｜やるだけの価値があるか
重要なのは、RWWを単純な「Go / No-Go判定」の仕組みとして捉えないことです。
本来の目的は、
誤った前提、知識格差、不確実性、リスク要因を明らかにし、「どうすればNoやMaybeをYesに変えられるか」を探索すること
にあります。
したがって、初期アイデアの選別だけではなく、コンセプト設計、プロトタイプ、上市準備など、製品開発の各段階で繰り返し利用することが想定されています。反復するほど、市場・製品・財務に関する情報が増え、判断精度が高まっていきます。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
2. RWWの全体構造
RWWは3つの大問いを、さらに6つの基本質問に分解します。
Gate基本質問
Real①その市場は現実的か
②その製品は現実的か
Win③その製品に競争力はあるか
④自社に競争力はあるか
Worth⑤リスクに見合った利益を上げられるか
⑥発売することに戦略上の意味があるか
貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
この構造で特に重要なのが、
「市場がある」≠「自社が勝てる」≠「自社がやるべき」
という切り分けです。
魅力的な市場が存在しても、自社に競争力がなければ参入すべきとは限りません。
逆に競争力があり収益も上げられても、全社戦略との整合性が低ければ、必ずしも優先投資対象にはなりません。
⸻
3. Gate 1｜Is It Real?
「そもそも、その事業機会は本当に存在するのか」
RWWの第一段階は、「作れるか」ではなく、
市場と顧客から出発して、本当に機会が存在するのか
を確認することです。
ここがRWWの非常に重要な思想です。
本文では、市場を先に確認する理由として、
* 技術よりも市場のほうが不確実性が高い
* 技術起点で考えると「技術に走る」危険性がある
ことが挙げられています。
P&Gの調査として、多くの商品カテゴリーにおいて失敗製品の約7割が、市場を十分に把握できなかったことに起因するとも紹介されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
つまり、
「この技術で何ができるか」より先に、
「誰の、どの問題を解く必要があるのか」
を明確にする必要があります。
⸻
4. Real①｜その市場は現実的といえるか
市場の現実性は、添付図の4つの問いで確認されます。
① ニーズ・欲求は存在するか
単なるアンケート上の関心ではなく、
* 見過ごされているニーズ
* 十分に満たされていないニーズ
* 顧客のフラストレーション
* 実際の行動
* モチベーション
を把握します。
そのために本文では、
* 実地調査
* エスノグラフィック調査
* 顧客行動の観察
などが推奨されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
セグウェイは象徴的な反例として紹介されています。
技術的には独創的でしたが、
「消費者が自動平衡式二輪輸送機を本当に必要としているのか」
という市場起点の問いが十分検証されていませんでした。
⸻
② 顧客は購入できるか
ニーズが存在することと、購入可能であることは別問題です。
障害には、
* 予算
* 法規制
* 顧客企業の契約
* 調達ルール
* 製造・流通
* 導入条件
などがあります。
たとえば教育分野では、学校関係者が教育技術を欲しいと思っていても、予算がなく購入できない場合があります。
つまり、
Need ≠ Demand
です。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
③ 潜在市場は十分な規模か
顧客課題が存在しても、対象顧客数が少なすぎれば魅力的なビジネスにはなりません。
本文では「トロンボーン用オイル」という極端な例が紹介されています。
ニーズそのものが存在しても、
潜在購入者 × 購入単価 × 購入頻度
などを考えた結果、投資を回収できる市場規模が存在しなければ「Real」とは言えません。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
5. 「顧客は欲しいか」と「顧客は買うか」は違う
RWWの中でも実務上非常に重要なのが、
「顧客は実際にその製品を買うのか」
という問いです。
顧客には、
* 既存習慣を変えたくない
* 新製品を使うことにリスクを感じる
* 実績がないものを採用したくない
* 既存商品で十分満足している
といった心理的・組織的障壁があります。
本文で紹介されるエポキシ接着剤の事例では、新製品は機械停止時間を減らし、コストも削減できる優れた商品でした。
ところが、プラントエンジニアや製造責任者は、
「本当に安全なのか」
「機械を壊さないか」
というリスクを懸念し、導入しませんでした。
一方で、実際の保守担当者は新しい方法を試す意欲があり、自分たちの予算で購入できました。
そこでターゲットを保守担当者へ変更すると、商品は成功に転じました。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
ここからRWWでは、
市場＝企業や業界ではなく、購買意思決定構造まで含めて定義する
ことが求められていると理解できます。
⸻
6. Real②｜その製品は現実的か
市場の存在を確認した次に、
本当にその市場ニーズを満たす製品を実現できるか
を確認します。
ここでは3つの論点があります。
製品コンセプトは具体的か
チーム内で、
* どんな顧客を対象とするのか
* 何を提供するのか
* 必要性能は何か
* 技術要件は何か
について認識が一致している必要があります。
開発初期ほど、この認識は意外なほど曖昧です。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
その製品を本当につくれるか
単純な技術的実現可能性だけではありません。
確認すべきなのは、
* 利用可能な技術・素材で実現可能か
* 技術的ブレークスルーが必要か
* 製造可能か
* 適正コストで提供可能か
* バリューチェーンを構築できるか
* 技術規格に適合できるか
です。
本文では海上浮遊型原子力発電所の例が紹介されています。
発想としては魅力的でも、巨大構造物のたわみによって金属疲労や機械接続部の摩耗が発生するという解決困難な技術課題が判明し、プロジェクトは中止されました。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
つまりRWWは、
「技術的にできそう」ではなく、「事業として成立する品質・価格・条件で実現可能か」
まで問います。
⸻
7. 開発できることと、市場を満足させることも違う
さらに重要なのが、
「その製品は市場を満足させられるか」
です。
開発プロジェクトでは、
* コスト
* 技術的制約
* 製造上の都合
* スケジュール
によって仕様変更が繰り返されます。
その過程で、
当初の顧客価値が少しずつ失われる
可能性があります。
本文では初期の電子書籍端末が例示され、
* 大容量
* 検索性
* 技術的新規性
などは優れていても、
「従来の本で十分」
という顧客認識を覆せなかったことが指摘されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
ここで重要なのは、
技術仕様の完成度ではなく、
顧客価値が最後まで保存されているか
という観点です。
⸻
8. Gate 2｜Can We Win?
「市場があって製品も作れる。しかし、そこで本当に勝てるのか」
Realを通過すると、次に競争の問題になります。
本文では、
現実的な機会であればあるほど、競争相手もその市場を狙う
と指摘されています。
したがって、
「売れる市場か」
から、
「その市場で自社が継続的に利益を取れるか」
へ評価軸を切り替える必要があります。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
Winは、
1. 製品の競争力
2. 企業としての競争力
に分解されます。
この分離は非常に重要です。
⸻
9. Win①｜その製品は競争力を持ちうるか
競争力とは、単純なスペック優位ではありません。
顧客が知覚する価値には、
有形価値
* ライフサイクルコスト低減
* 安全性向上
* 品質向上
* メンテナンス削減
* サポート負荷削減
無形価値
* 信頼
* ブランド
* 社会的評価
* 採用リスク低減
などがあります。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
したがって、
Value PropositionとCompetitive Advantageを混同しない
ことが重要です。
顧客価値が存在しても、他社が同じ価値を簡単に提供できれば、競争優位にはなりません。
⸻
10. 競争優位を維持できるか
次に問われるのが、
競争優位の持続可能性
です。
代表的な防御手段として、
* 特許
* 知的財産
* 暗黙知
* 人材
* 独占的資源
* 独占供給契約
* ブランド
* 販売チャネル
などが挙げられています。
3Mのプライバシーフィルターのケースでは、
* 独自技術が特許で守られていた
* 同性能を提供する競合が存在しなかった
* 事務用品市場で3Mブランドが強かった
* 隣接する反射防止フィルター市場へ展開できた
ことによって、当初ニッチと思われた商品から高成長事業へ発展しました。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
11. 「競合は静止している」という前提を捨てる
RWWでは、
「ライバルはどう対応するか」
も独立した問いとして置かれています。
ここではレッドチーム演習が推奨されています。
つまり、
自分が競合企業だったら、この新製品をどう攻撃するか？
と考えます。
例えば、
* 値下げ
* 模倣
* バンドル
* チャネル封鎖
* 類似商品投入
* 顧客囲い込み
* 既存商品の改善
などです。
特に危険なのは、
自社が開発している間、競合は何もしていない
という暗黙の前提です。
RWWでは、製品発売時点では競争環境も変化していることを前提に考えます。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
12. Win②｜自社に競争力はあるか
優れた商品があっても、それだけでは勝てません。
ここでは、
商品そのものではなく、組織として勝ち切れるか
を見ます。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
主な問いは3つです。
⸻
① 他社にはない経営資源を持っているか
例えば、
* エンジニアリング
* サービス提供能力
* ロジスティクス
* ブランド
* 販売網
* 顧客基盤
* 人材
* データ
* パートナー網
などです。
重要なのは、
不足資源は獲得可能か
という視点です。
本文では、高効率照明メーカーが自治体市場へ参入する際、
* ブランド認知不足
* 入札経験不足
という弱点を、
競合分析、入札価格予測、提案書作成のスキルを持つ人材を採用することで補った事例が紹介されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
RWWはしたがって、
「資源がないからNo」
ではなく、
その不足資源を調達・獲得・提携によってYesに変えられるか
まで考えるフレームです。
⸻
13. プロジェクトマネジメント能力も競争力
新規事業では、企業としての実行能力も評価されます。
具体的には、
* ターゲット市場の経験
* 開発プロセスの成熟度
* プロジェクト規模への対応能力
* 組織文化との適合
* 強いプロジェクトリーダーの存在
などです。
特に本文で興味深いのが「旗振り役」に関する指摘です。
強いリーダーはプロジェクトを前進させる一方で、
自分のプロジェクトを成功させたいがために、都合の悪い情報を無視する可能性
があります。
したがって、推進者の熱意そのものを、RWWによる建設的批判にさらす必要があります。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
14. 「市場を理解しているか」は組織能力である
さらに、
* 市場調査能力
* 顧客の声を集める能力
* 顧客情報を組織内で共有する能力
* フィードバックを製品へ反映する能力
も競争力です。
P&Gは、開発初期から価格調査を行うだけでなく、開発中の商品について実際に顧客に購入してもらうことを重視していると紹介されています。
「発売されたら買います」
という回答は、購買予測として信頼性が低いからです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
これは、
IntentではなくBehaviorを見る
という考え方です。
⸻
15. Gate 3｜Is It Worth Doing?
「勝てるとしても、本当にやる価値があるのか」
RealとWinをクリアしても、まだ投資判断は終わりません。
最後は、
経済合理性
と
戦略合理性
の2軸から評価します。
⸻
16. Worth①｜リスクに見合った利益を上げられるか
ここでは、
* 投資額
* マーケティング費用
* 売上
* コスト
* 利益率
* 損益分岐点
* キャッシュフロー
* NPV
* 改良・機能追加コスト
などを評価します。
また、
* 野心的シナリオ
* 慎重シナリオ
の複数ケースを用意することが推奨されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
ただし、RWWでは財務モデルを絶対視していません。
新規事業の財務予測には、
* 楽観バイアス
* 社内政治
* 資源獲得競争
* 自信過剰
が入りやすいためです。
したがって、
財務モデルの数字だけではなく、その前提をRWWの他の問いと整合させる
必要があります。
⸻
17. 感度分析と機会費用
財務面では感度分析も重視されます。
例えば、
* 価格
* 市場シェア
* 発売時期
を少し変えただけで、
* キャッシュフロー
* 損益分岐点
が大きく変動するなら、事業リスクは高いと判断できます。
また、
この案件に資源を投入することで、何をやれなくなるか
という機会費用も評価します。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
つまりRWWは、
「儲かるか」
だけではなく、
他の選択肢より魅力的か
まで問うことになります。
⸻
18. Worth②｜その製品を発売することに戦略上の意味があるか
最終質問は、
会社として、それをやる意味があるのか
です。
本文では、
* 市場が存在する
* 製品が実現できる
* 競争力がある
* 自社が勝てる
* 利益が出る
としても、
必ずしも戦略上やるべきとは限らない
と明確にしています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
ここでは大きく2つを評価します。
⸻
19. 全社成長戦略に貢献するか
具体的には、
* 新しいケイパビリティを獲得できるか
* ブランド価値を高めるか
* 既存事業を強化するか
* カニバリゼーションを起こすか
* 流通・規制当局等との関係を改善するか
* 次の新規事業につながるか
などです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
ここは単品PLより広い視点です。
ある事業が単独では小規模でも、
次の市場へのOption Value
を持っている可能性があります。
3Mのフィルター事業はまさにその例で、小さなプライバシーフィルター市場への参入が、より大きな反射防止フィルター市場への道を開きました。
したがって戦略価値は、
「この案件自体はいくら儲かるか」
だけではなく、
「この案件をやることで、将来どんな選択肢が増えるか」
まで評価する必要があります。
⸻
20. トップマネジメントは支持しているか
最後の問いが、
トップマネジメントの支持
です。
経営陣の支持は単なる形式的承認ではなく、
* 必要資源の提供
* 社内障壁の除去
* 継続投資
* 意思決定
につながります。
厳しいRWWスクリーニングを通過した上で経営陣からGoが出されることが、成功可能性を高めるとされています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
21. RWWの判定ルール
添付画像の説明で重要なのが、
第2列と第3列では意味が異なる
という点です。
基本質問に単純にYes / Noをつけて終わるのではありません。
各大問いについて、
* Yesなのか
* Noなのか
* Maybeなのか
* その根拠は何か
* NoをYesに変えられるか
まで掘り下げます。
本文では、①〜⑤の問いのいずれかが「疑いなくNo」であり、Yesへ変える手段も存在しないなら、通常プロジェクトは中止するとされています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
つまり、
RWWの本質的な判定単位は「Yes / No」ではなく、
「何がNoなのか」「なぜNoなのか」「何をすればYesになるのか」
です。
⸻
22. RWWは「審査制度」ではなく「学習装置」
本文末尾では、RWW運用上の非常に重要な注意点が示されています。
RWWを、
* 経営陣による踏み絵
* 新規事業を落とすための審査
* アイデアの否定装置
と受け取らせてはいけません。
本来の用途は、
問題・不確実性・情報格差を明らかにし、解決するための学習ツール
だからです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
23. 推進者と評価者を分ける必要がある
新規事業チームは、
プロジェクトの評価者であると同時に、そのプロジェクトを成功させたい当事者
でもあります。
したがって、
* 都合の悪い事実を軽視する
* 検証を浅く済ませる
* MaybeをYesとして扱う
* 仮説を証明するためだけの調査をする
といったバイアスが発生します。
そのため本文では、
プロジェクトの成否に直接利害を持たない、信頼できるファシリテーター
を参加させることが推奨されています。
その役割は、
* 不確定要素
* 情報格差
* 意見対立
* 未検証前提
を表面化させることです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt
⸻
24. RWWを一枚に凝縮すると
RWWは、次の順番で新規事業を評価する仕組みと整理できます。
STEP 1｜Market Reality
本当に解くべき問題が存在するか
Need → Ability to Buy → Market Size → Willingness to Buy
↓
STEP 2｜Product Reality
その市場に対する解決策を本当に実現できるか
Concept → Technology → Manufacturing → Cost → Market Fit
↓
STEP 3｜Product Advantage
その商品が競争に勝てるか
Customer Value → Differentiation → Defensibility → Competitor Response
↓
STEP 4｜Company Advantage
自社だから勝てる理由があるか
Resources → Brand → Channel → PM Capability → Market Understanding
↓
STEP 5｜Economic Attractiveness
リスクを取るだけのリターンがあるか
Investment → Revenue → Margin → Cash Flow → NPV → Sensitivity
↓
STEP 6｜Strategic Fit
会社としてやる意味があるか
Growth Strategy → Capability → Brand → Portfolio → Future Options → Management Support
⸻
25. RWWから読み取れる、新規事業開発の重要原則
添付内容全体を抽象化すると、RWWは少なくとも次の6原則を提示しています。
① Technology FirstではなくMarket First
「作れるもの」を起点にするのではなく、
「解く価値のある問題」
から始める。
⸻
② NeedとPurchaseを分ける
「欲しい」と、
「実際に予算を使う」
は別物です。
⸻
③ Product AdvantageとCompany Advantageを分ける
「良い商品」と、
「自社が勝てる商品」
は別です。
⸻
④ Static CompetitionではなくDynamic Competition
今の競争優位だけでなく、
競合がどう反応するか
まで含めて検証する。
⸻
⑤ Financial ValueとStrategic Valueを分ける
短期PLだけではなく、
* ケイパビリティ
* ブランド
* 将来市場
* オプション価値
を見る。
⸻
⑥ GateではなくLearning Loopとして使う
最も重要なのは、
Noを発見することではなく、NoをYesに変える条件を発見すること
です。
⸻
26. 本章の核心
RWWの最も本質的なメッセージは、
イノベーションの成功確率は、最初から優れたアイデアを選ぶことで高めるのではなく、不確実性を構造化し、一つずつ検証し、問題を修正し続けることで高める
という点にあります。
したがってRWWは、単なる「新規事業評価フレーム」ではありません。
むしろ、
仮説 → 検証 → 問題発見 → 修正 → 再評価
を繰り返すための、意思決定と学習のOSに近い考え方です。
そして評価順序そのものにも意味があります。
Real → Win → Worth
という順番を守ることで、
「市場があるかわからないのに収益計画を精緻化する」
「顧客が買うかわからないのに技術開発へ巨額投資する」
「勝てるかわからないのに戦略的意義を語る」
といった、新規事業で頻発する順序逆転を防ぐ構造になっています。
RWWはその意味で、新規事業における“答えを出すフレーム”ではなく、“何を、どの順番で確かめるべきかを決めるフレーム”と捉えるのが最も適切です。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ『HBR ストラテジー論文ベスト10 戦略の教科書』添付範囲まとめ
― 競争構造を読む、競争を超える、そして戦略を実行する ―
今回の添付範囲を一つの流れとして整理すると、本書が示している戦略論の骨格はかなり明快です。
①業界構造を正しく理解する → ②競争そのものを再定義する → ③企業ではなく「戦略的な打ち手」を見る → ④現場と経営を接続し、戦略を実行可能な原則に落とす
という一連の体系として読むことができます。
⸻
1. ポーターの「5つの競争要因」――競争相手だけを見てはいけない
添付の「5つの競争要因」は、マイケル・ポーターのFive Forcesです。
業界の収益性を左右するのは、単純な「競合企業との競争」だけではありません。
競争要因問い
既存企業同士の競争同業他社との競争はどの程度激しいか
新規参入者の脅威新しい企業が参入しやすいか
代替品・代替サービスの脅威顧客が別の方法で同じ目的を達成できないか
買い手の交渉力顧客側が価格や条件をどこまで支配できるか
サプライヤーの交渉力供給者側にどれだけ価格決定力があるか
重要なのは、
「業界が生み出した価値を、誰がどれだけ持っていくのか」
という視点です。
たとえば市場そのものが成長していても、顧客の交渉力が強すぎたり、供給者が利益の大半を獲得したりすれば、自社には十分な利益が残りません。
したがってポーターの業界構造論は、単なる「競合分析」ではなく、
価値の創出量と、その価値の分配構造を分析するフレームワーク
と理解する方が本質に近いです。
⸻
2. 競争要因を見る目的は「分析」ではなく戦略行動を決めること
添付では、5つの競争要因を検討すると、業界構造全体へ視点が広がることが強調されています。
業界構造が理解できれば、自社にとって何が有利なのかが見えてきます。
大きくは次の3つの戦略行動につながります。
① 現在の競争構造に適応する
現在のFive Forcesを前提として、自社が最も有利なポジションを取る。
つまり、
「この構造の中で、どこに立つべきか」
を考える戦略です。
⸻
② 競争要因の変化を先読みする
競争構造は固定ではありません。
* 技術変化
* 規制
* 顧客行動
* 流通構造
* 新規参入
* 代替技術
などによってFive Forcesそのものが変化します。
したがって、
どの競争要因が、どちらの方向に変わろうとしているか
を予測し、その変化を先取りすることが戦略になります。
⸻
③ 業界構造そのものを変える
さらに一歩進むと、自社がFive Forcesを受け入れるだけではなく、
自社に有利な業界構造をつくる
ことも可能になります。
つまり、
Positioning
↓
Anticipation
↓
Industry Shaping
という3段階で競争戦略を見ることができます。
ここまで来ると、戦略は「競争に勝つ方法」から、競争ルールを変える方法へ進みます。
⸻
3. 「競争優位＝競争相手を倒すこと」という誤解
添付の「逆説に満ちた競争優位」は非常に重要です。
戦略には軍事用語が数多く入っています。
* 本部
* 指揮官
* 前線
* 兵站
などです。
そのため無意識のうちに、
戦略＝敵を倒すこと
と考えやすくなります。
しかし、レッド・オーシャン戦略は、この戦争の論理とはむしろ逆です。
戦争では領土が有限なので、
敵から領土を奪わなければ前進できません。
一方、ビジネスでは必ずしも市場は有限ではありません。
競争相手が存在していない、
新しい顧客、新しい用途、新しい価値、新しい市場空間
をつくることができます。
これがブルー・オーシャン戦略です。
⸻
4. データが示す「既存市場の改善」と「新市場創造」の違い
添付では、1008社を対象にした調査が紹介されています。
新しい製品・サービスについて、
* 86％：既存製品ラインの拡大
* 14％：新市場・新産業の創出
でした。
売上への貢献では、
* 既存市場型：62％
* 新市場創造型：38％
ところが利益への貢献を見ると、
* 既存市場型：39％
* 新市場創造型：61％
となっています。
これは非常に示唆的です。
つまり、
企業活動の大部分は既存市場の改善に向けられている一方、利益の多くは少数の市場創造から生まれている
ということです。
したがって、競争戦略には、
「既存市場でどう勝つか」だけでなく、「そもそも競争しなくてもよい市場をどうつくるか」
という問いが必要になります。
⸻
5. ブルー・オーシャンは「飛び地」ではなくコア事業から生まれやすい
ここも添付の重要なポイントです。
ブルー・オーシャンというと、
「自社とはまったく違う新規事業を始めること」
と誤解されがちです。
しかし、掲載されている事例を見るとそうではありません。
自動車産業の例
* フォードT型
* GMによる車種・所得階層別の商品構成
* 日本メーカーによる低燃費・高信頼性車
* クライスラーのミニバン
いずれも既存の自動車企業が、自らの事業基盤から新しい市場空間を生み出した例です。
つまりブルー・オーシャンは、
「コアを捨てる」のではなく、「コアの別の使い方を発見する」
ことで生まれる場合が多い。
これは新規事業開発において極めて重要な考え方です。
⸻
6. 「企業」や「業界」を分析単位にしてはいけない
ブルー・オーシャン論のもう一つの重要な指摘が、
企業や業界を分析単位にしない
という考えです。
なぜなら、
* 永遠にエクセレントな企業は存在しない
* 永遠に魅力的な産業も存在しない
からです。
優れた企業でも失敗することがありますし、成熟産業の企業から大きな市場創造が起こることもあります。
したがって重要なのは、
「どの企業が優れているか」ではなく、「どの戦略的な打ち手が新たな価値空間を生み出したか」
を見ることです。
ブルー・オーシャン戦略では、この分析単位を戦略的ムーブ（Strategic Move）として捉えます。
これは事例研究の方法としても非常に重要です。
「成功企業を研究する」のではなく、
「その企業が成功した具体的な戦略行動を研究する」
べきだということです。
⸻
7. 戦略は「良い戦略を作る」だけでは終わらない
後半の添付は、戦略実行へ話が移っています。
特に重要なのが、
競争環境に関する重要情報を、迅速に本社へ届ける
という点です。
戦略実行力の高い組織では、この特徴に当てはまるとの回答が77％。
一方、戦略実行力の低い組織では45％にとどまっています。
本社だけでは、
* 顧客の変化
* 競合の動き
* 市場の兆候
* 地域ごとの変化
を完全には把握できません。
最新の情報を最も早く持っているのは、多くの場合、
事業部・営業・地域組織などの現場
です。
したがって重要なのは、
現場 → 経営への情報循環を設計すること
になります。
⸻
8. 「戦略原則」が組織の意思決定を接続する
添付ではStrategic Principleについても触れられています。
戦略原則は、単なるスローガンではありません。
少なくとも次の役割が求められています。
行動判断の基準になる
「この行動は戦略に沿っているか」を社員自身が判断できる。
短期利益と長期戦略を接続する
短期的には儲かっても、長期戦略を壊す意思決定があります。
そのトレードオフを判断する基準になります。
方向性を示しながら自由度を残す
細かい行動をすべて本社が指示するのではなく、
方向性は統一するが、方法は現場に任せる
ことができる。
したがって優れたStrategic Principleとは、
「統制」と「自律」を両立させる仕組み
とも言えます。
さらに、原則を経営だけで完成させるのではなく、案の段階で執行役員や社員に問いかけ、意見を集めることも重要だとされています。
⸻
9. 添付範囲を一つの戦略プロセスとして整理すると
今回の内容は、一見すると、
* Five Forces
* 競争優位
* ブルー・オーシャン
* 戦略実行
という別々の論文ですが、実際にはきれいにつながります。
STEP 1｜Structure
競争構造を理解する
Five Forcesによって、
「利益がどこで生まれ、誰に奪われるのか」
を把握する。
↓
STEP 2｜Position
自社の有利な位置を決める
現在の構造の中で、どこに立つべきかを決める。
↓
STEP 3｜Anticipate
構造変化を読む
競争要因がどう変化するかを先読みする。
↓
STEP 4｜Create
新しい市場空間をつくる
既存競争に勝つだけでなく、ブルー・オーシャンを開拓する。
↓
STEP 5｜Strategic Move
具体的な戦略行動に落とす
企業全体ではなく、「どんな打ち手を打ったか」を設計・評価する。
↓
STEP 6｜Execution
現場と経営をつなぐ
現場情報を迅速に経営へ戻す。
↓
STEP 7｜Principle
組織が自律的に判断できる原則をつくる
戦略を日々の意思決定へ変換する。
⸻
10. 本範囲から得られる最も重要な結論
今回の添付範囲を一文に凝縮すると、
優れた戦略とは、競争相手を研究して倒すことではなく、利益を規定する構造を理解し、その構造の変化を先読みし、必要なら競争そのものを再定義し、その方向性を組織の日々の意思決定まで貫徹させることである。
となります。
特に重要なのは、ポーターの競争戦略とブルー・オーシャン戦略を対立する理論として扱わないことです。
Five Forcesは、
「現在どのような競争構造にいるのか」
を理解する力を与えます。
ブルー・オーシャンは、
「その構造そのものから離れる、あるいは作り替えることはできないか」
という問いを加えます。
さらにStrategic MoveとStrategic Principleを組み合わせれば、
Structure → Opportunity → Strategic Move → Execution → Learning
という、実践的な戦略経営のサイクルとして扱うことができます。
この点が、今回の添付範囲を単なる「競争戦略論」ではなく、市場構造認識から市場創造、組織実行までをつなぐ戦略の教科書として読む際の中心的なポイントだと考えられます。 -
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] やっかいな人のマネジメント](https://res.booklive.jp/701523/001/thumbnail/S.jpg)
-
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス](https://res.booklive.jp/633988/001/thumbnail/S.jpg)
Posted by ブクログ
内省的な自己分析に関する章は目からウロコだった。具体的には下記。
Why?で考えると、非生産的なマイナス思考を招く
⇒What?を問いかけることで、客観性と未来志向を保つ
例)自分の仕事を嫌っている場合
❌️なぜこんなに嫌な気持ちになるのか？
⭕️自分を嫌な気持ちにさせる状況は何だろうか？
そのような状況に共通しているのは何か？
また、相手からのフィードバックを引き出す問いかけについても具体的で参考になる。
・あなたには、私がどんな人間に見えますか？
・私のここを変えるとよい、そうすればもっとうまくやれる、と思う点はありますか？
・自分では〇〇が課題と思っているが、どうすればよいでしょう？他に改善できるところはないでしょうか？
・今年は〇〇を改善に取り組む予定だが、これに一つか二つ追加するとしたら何があるてしょうか？
・私があなたから学べることで、私の成長に役立つものは何だと思いますか？
今後さらに深く調べたいのは、オートアナリティクスだ。
身体(睡眠や栄養、運動など)、思考(時間や場所と生産性の関係など)、感情(行動と感情の関係など)を測定することで、最高のパフォーマンスを出せる状態を追求するというものだ。
オリエンのような形になっているため、それぞれのテーマごとの密接な関係などはないが、端的にまとまっているため、手軽に読める割に内容も良質だと感じた。 -
-
-
Posted by ブクログ
『デザイン思考の教科書』
【購読動機】
デザインもデザイン的思考についても、まったくもって得意ではない分野です。だから、そのまま放置していいはずもなく、少しでも知っておきたい領域です。
そこで、デザイン思考って何だろう？という基本的なことから学んでみることにしたのでした。
――――――――
【本書】
ハーバードビジネスレビューに寄稿している論文が複数記載されています。学者の理論系とペプシのようなビジネス界での実践系の2種の論文が1：１の割合で記述されています。
――――――――
【読み終えて】
デザイン思考とは、言葉のとおりに解釈すれば「デザインを思考する」となります。また、このデザインは、形式的美を指しているようにも思いがちです。
本書を読むことで、上記の考え方に「偏り」があると理解できます。
――――――――
【学び・理解】
1）デザイン思考の定義とは？
①ユーザーが何を欲し、必要としているのか？
②製造、マーケティング、営業そしてアフターフォローまでのプロセスを通じて、ユーザー側の好き・嫌いを鑑みた体験を提供すること。
2）誰に働きかけて「機会」をつくるのか？
①顧客に対する観察、洞察を通じて、顧客が片づけたい用事を見つけること。
②顧客になっていない、見込み客への監察、洞察を通じて、片づけている用事、片づけることができていない用事を見つけること。
※②が、（新）市場を大きく取ることにつながる。
3）どのように実現するプロセスをつくっていくのか？
デザイン思考とアジャイル思考の違い。
デザイン思考は、アイデアを対象。具体的には、アイデアを広げて深くすることに重きをおく。自社組織内＋外部組織との協業含む。
アジャイル思考は、プロダクトを対象。いかに早くパイロット版をリリースして、フィードバックを獲得していくか？に重きを置く。 -
-
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ](https://res.booklive.jp/581670/001/thumbnail/S.jpg)
-
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 集中力](https://res.booklive.jp/800279/001/thumbnail/S.jpg)
-
Posted by ブクログ
本書は、２０１９年にＨＢＲの経営論文としてまとめて書籍化されたものです。
論文は等位的でどこから読んでも構わないとあります。
気になった点は、次の通りです。
・ＡＩをビジネス遂行能力という視点でとらえると３つの重要な役割に分けられる。①ビジネスプロセスの自動化：ＲＰＡ，②データ分析によるインサイトの獲得：機械学習、③顧客や従業員に対するエンゲージメント：意思決定支援、ヘルプデスク
・ＡＩ技術フレームワーク ４つのステップ
①技術を理解する：ＡＩの得手不得手を理解する
②プロジェクトのポートフォリオを作成する：機会の特定、ユースケースの特定、技術の特定 要はニーズと能力を把握して、各プロジェクトの優先度を判断する
③試験プロジェクトを立ち上げる：ビジネスプロセスの再設計
④規模を拡大する：パイロットシステムを全社展開する、そのために、人の力と、ＡＩの力を統合する
・データサイエンスにアルゴリズム以外の要素を加味して、結果を完全する。人を活用する
・アルゴリズムの特性を理解する アルゴリズムは融通が利かない、アルゴリズムはブラックボックスである、ソフトゴールを反映してアルゴリズムを修正する
・正しいデータを選ぶ。広い視野で、データの幅を広げる。アルゴリズムの限界を知る
・ＡＩアシスタントで、日常生活を大きく変える。たとえば、アレクサ
・プラットフォーマーに必要なもの、①顧客の獲得、②顧客満足、③顧客の維持。そのためには、正確性、整合性、プライバシーを満足する
・ＡＲ（拡張現実）は、社会に大きな影響を与え、様々な分野でコストを低減する
・ＡＲは、教育・訓練の既成概念を打ち破っている。２次元の画像から、３次元のホログラムなど。見える化で、費用や時間を短縮できる。
・ＶＲ（仮想現実）との統合：シミュレーション、規模の超越、仮想ワークショップなどで、協働体験を実施、コスト低減と、リスクの低減も。
・ＡＲとバリューチェーン
製品開発（ＣＡＤの３次元モデルをホログラムで。造船における完成した様子をＡＲで可視化できる
製造 組み立てライン、倉庫業務などを効率化、正確性の追求
マーケティングと営業 ショールームでのデモ化、顧客体験、さまざまな組み合わせを体験できる
アフターサービス 予測解析で修理方法の案内、部品の劣化などを可視化。サービスマニュアルから、ＡＲ表示へ。
・ドローンは空のセンサー、空飛ぶモノのインターネット。
・ドローンの自動運転技術、兵器から、ただの道具へ進化していく。ドローンがデータを集めて、クラウドに送り、データを分析結果を活用するモデルとなっていく。
・農業や、建設の現場、地図などでドローンを活用
・ブロックチェーンは、経済・社会システムを一新する基盤技術。
・Ｐ２Ｐネットワークをベースにゆっくりと社会に浸透していくことを予言。
・様々な素材を安価に３Ｄプリンターで使えるようになってきた
・旧来の射出成型や、ＣＮＣ加工で作れないものも３Ｄプリンターで作れる、しかも金型いらないので安価。
・３Ｄプリンターを活用する６つのビジネスモデル
① マス・カスタマイズ 大量カスタマイズ生産
② マス・バラエティ 大量多品種生産
③ マス・セグメンテーション 大量セグメント生産
④ マス・モジュライゼーション 大量モジュール化生産
⑤ マス・コンプレキシティ 大量複雑化生産
⑥ マス・スタンダイゼーション 大量規格品生産
・人間とＡＩとの補完について
・人間が機械を助ける ①訓練：機械学習・機械翻訳、②説明：ＡＩのふるまいを説明して補完する、③維持：ＡＩシステムを安全に、的確に維持保全する
・機械が人間を助ける ①増幅：分析能力、決定能力などを高める ②交信・交流：データの入力、音声などの入力 ③体現：ロボットに知性を体現
・ＡＩからの価値を引き出すには、５つの特性を見直す ①柔軟性、②スピード、③規模、④意思決定、⑤個別化
・考える機械といかに働くのか
・アルゴリズムを信用するとき、信用しないとき 往々にして人は、アルゴリズムよりも直観を信じる、これをアルゴリズム回避という
・ハブ・エコノミーの興隆：ＡＩとネットワークが社会に浸透していく。①ムーアの法則：ＣＰＵ能力は２年ごとに倍増する ②メカトーフの法則：ノードや利用者が増加するとネットワークの価値が増える ③バラバシの唱える法則：特定ノードに利用が集中すると追加ノードが設置され、利用が集中する部分が一層重要視されるようになる
目次
はじめに
第１章 ＡＩを業務改善に活かす法
第２章 ＡＩとスタイリストの融合で顧客体験を変えた
第３章 アルゴリズムを最大限に活用する法
第４章 「アレクサ」時代のマーケティング
第５章 ＡＲ戦略：拡張現実の並外れた可能性
第６章 ドローン・エコノミー：データ取得の革命がビジネスを変える
第７章 ブロックチェーンと企業戦略
第８章 ３Ｄプリンティングの進化がものづくりの常識を覆す
第９章 コラボレーティンブ・インテリジェンス：人間とＡＩの理想的な関係
第１０章 あなたの上司がロボットに代わったら
第１１章 ハブ・エコノミー：少数のデジタル企業が世界を牛耳る時代 -
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフル・リスニング](https://res.booklive.jp/845484/001/thumbnail/S.jpg)
-
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 幸福学](https://res.booklive.jp/558949/001/thumbnail/S.jpg)
-
-
Posted by ブクログ
ネタバレマインドフルネス＝瞑想ではない。まずは、マインドフルネスの状態、反対にマインドレスの状態にあるとはどいう状態なのか。自身の捉えている状態は、水が静かにピンと澄んだ状態にあるということ。マインドレスな状態とは、雑念がいっぱい、解決できない検討事項があり、悶々としている状態。マインドフルネスを手段として捉えている論文と、マインドフルネスを目的として捉えている論文があることに気がつく。マインドルフネスの感覚がない人にとっては、おそらくどっちかに決めたいんだろうと思う。日本人の多くに備わっている感覚とは、マインドフルネスそのものであって、自省、またはセルフコンパッションと表現される自己を慈しむ心、そして無になることの意味を知っていることである。無の境地という言葉もあるが、海外では全く理解されない。ある意味で薄い理解ではあるが、悩みのない状態とか、何も考えていない状態を指す。日本人がマインドフルネスに興味を持たない理由がそこにある。Googleやゴールドマンは、雑念でいっぱいすぎるのでなんとか軽減したいという思いなはずだ。だが、トヨタもパナも、商社でさえも、マインドフルネスを会社で動員することはない。当たり前なんだろうけども。自分の時間を確保して、音楽の中に身を委ねたり、自然の中で自然と一体感を持ってみたり、温泉に浸かってみたり、全てが日本人にとってのマインドフルネスである。メンタルヘルス管理のようなレベル感で捉えていると勘違いするこのマインドフルネスについては、海外で戦う上での自身の優位性を認識しておくことが大事。まずは、内省を行い、自分を客観的に、深く息をしてから見てみると、自分が何かの一部であること、悩んでいたことがとるに足らないことなどに気付かされる。
-
-
Posted by ブクログ
HBS 戦略の教科書
HBSの戦略論の名著をまとめたもの。
やはり第1章のマイケル・ポーターの論文が際立って良い。もちろん、第2章～第10章も極めて良いのだが、第1章の「戦略の本質」はまさしく本質であり、他の論文とは抽象度が1段上がっているように感じる。
ポーターは、戦略について、「≠業務改善」と最初に定義する。多くの仕事は、最初はスケールメリットなど、業務改善フェーズから始まる。単純な話で、原価や管理コストを下げれば利益が生まれるから、まずはどのように効率化・省力化し、利益を増大させるかという点が企業の命題となる。しかし、業務改善には限界がある。ある一定レベルまで行くと、大幅な技術革新でもない限り、これ以上効率化できない領域が発生する。そのフェーズでは必ず、トレードオフの関係が生じる。そこで初めて、戦略が登場するのである。
トレードオフの関係性がそこに生じたとき、「何をやらないか」を決めることが戦略そのものである。よく例に挙げられるサウスウェスト航空は、機内サービスを「やらない」ことで、安価なサービスや効率的な運営を行っている。一見、アメリカでも有数の客数が見込める空港でも、一定の効率性が実現できないところでは、参入しない/参入しても撤退するのである。
そして、一度、「何をやらないか」を決めた場合、その後は規律と継続性が重要になる。誰でも長時間労働さえすれば、「全部やる」ことはできるのである。「全部やる」ことは、実は簡単である。単一の評価軸で評価してしまえば、他への説明が簡単だし、外野からの見た目もよい。しかし、それを押し切ってまで、時には外野から批判されてもそれを続ける規律と継続性が重要になってくる。多くの企業は、自社の戦略を策定しても、継続できずに終わる。
しかし、いざ継続すると、独自性の高いポジショニングや、模倣困難性が高いシステムが完成していく。他社は過去の経緯から「〇〇をやらない」という選択肢が取れない場合（そのことで、多くの既存顧客を失うことがわかっていたとしても）、参入できないポジショニングを構築することができる。「やる/やらない」の無数のトレードオフの関係に一つ一つ決断を下すことで、他社が一見すれば真似できないような複雑なシステム（一見、異常）が立ち上がる。そしてシステム総体として、強固な競争優位を獲得したとき、既存顧客のスイッチングコストは最大化し、そもそも狙っていない見込み客をシャットアウトできる。さらに、この構図はデータの蓄積により拡大再生産される。（ダブルハーベストでもこのような記述がある）。現代のビジネスでは、AIによるビッグデータ分析がセオリーとなっているため、先行者利益の最大のものにデータの蓄積というものがある。一度、独自のポジショニングを取り、他社が取ることができないデータが得られた場合、そのデータを活用した新たな施策により、競争優位はより強固になる。こうした無数の「やる/やらない」の集積が企業の個性となり、ブランディングにもなる。自社に有利なブランディングができれば、声がかかる前に面倒な顧客をシャットアウトすることも可能であろう。
さらに、こうした独自のポジショニングの確立は、インナーブランディングにも良い影響がある。何をやらないかという決断は1社員にとっても明確であり、社員にとっての実行しやすさが見込める。社員個人としても、無数の競合企業がある中で、なぜその企業で働いているのかという部分が明確化しやすい。戦略が明確化されている企業では、従業員エンゲージメントも高いだろう。
楠木健氏は、このような「やる/やらない」の数段階の道筋を「骨太のストーリー」と呼び、その戦略によりどのようなゴールにたどり着けるのかを語れるストーリーの重要性を発信しているが、これもまた、ポーターの言う戦略の本質というものであろう。 -
![ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス](https://res.booklive.jp/883745/001/thumbnail/S.jpg)
-