ハーバード・ビジネス・レビュー編集部のレビュー一覧

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

1時間程度で読める。
内省する時はなぜではなく何がに置き換えるとより深い内省ができるということを知れただけでも読む価値があった。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] オーセンティック・リーダーシップ―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

体系的な解説がなされておらず、エッセイのような内容だった。全体的に何を言いたいのか分からなかった。

3. 弱さを隠さない上司に起こるすばらしいこと
リーダーから社員に助言を求めれば、彼らは自分は尊重され、意見に耳を傾けてもらえる存在だと感じるようになり、結果としてより強い忠誠心を持つ。
→自分の経験を振り返ると、社員の立場として、思い当たることがたくさんある。具体的なタスクだけでなく、困っているからアイデアがほしいという働きかけも有効なのだろう。

6. 「自分らしさ」があだになる時
・答えを求めて内面ばかり見ていると、知らず知らずのうちに時代遅れの自己認識が強化されていき、癖になっている思考パターンや行動パターンで身動きできなくなる。まず行動して、新しい仕事のやり方を試してみること。あれこれ考えたり内省したりするのは、経験した後にすべき。
・学習はたいてい模倣である。リーダーとして成長するうえで重要なのは、他者の言動やスタイルから学んだ要素を取り入れ、自分のものにする能力である。その際は、多数のロールモデルから幅広く学ぶべきである。他者のスタイルを選択的に借用して組み合わせ、改良することを、自分にとってうまくいく方法が見つかるまで繰り返す。
→上長をこの観点で観察するのは、将来的に役立つかもしれないと思った。

10. リーダーは感情をあらわにすべきか
リーダーには共感力が求められる。共感力はリーダーシップの重要なカギである。人々は「自分の聞きたいこと」を言ってくれるリーダーを支持する。リーダーは、部下の状況を頭で理解するだけでなく、部下と同じ状況に置かれたら感じるであろうことを、心で感じなくてはならない。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 人の上に立つ ということ

リーダーに求められる条件、その中でもとりわけ『感情的知性』についての提言が書かれた一冊。
マネジメント誌として有名な『ハーバードビジネスレビュー』に掲載された記事をまとめた内容になっています。

■コンテンツ
1．エグゼクティブらしさは身につけられる
2．リーダーとして最初に考えるべきこと
3．人を動かすリーダーに必要なこと
4．温かいリーダーか、強いリーダーか
5．言語スタイルと話し方で関係性は大きく変わる
6．カリスマ性が強すぎると評価は下がり、成果も上がらない

■私のメモ
・新しくマネジャーになる時は、まず自分がどんなリーダーか、どんなリーダーになりたいのかをよく考えよう。
求心力を発揮する、指針となる目標を設定しよう。

・リーダーという役割に就く時、多くの人がいきなりつまずいてしまう。自らの行動や価値観を変えることなく、個人プレーヤーからマネジャーに移行してしまうからだ。
リーダーはまず、部下のために時間をつくること、プランニングやコーチングなどのために時間をつくることが、必要なタスクであり責任である。
自分が何をするかより、部下が何をするかの方が重要。

・リーダーが情緒的に安定し、いつも冷静に判断していれば、部下は安心して情報を上げることができる。

・「温かさ」と「強さ」以上に影響力が強いものはない。実際に心理学の分野では、他者に対するプラスマイナスの印象を決定する要因の90％以上がこの二つの特徴に関連すると考えられている。

・今日のリーダーは、職場における自身の強さ、能力、資質を強調する傾向にある。だが、これは完全に誤ったアプローチだ。
信頼関係ができる前にリーダーが強さを誇示すれば、相手は恐怖に陥る。
恐怖とは激しい感情であり、その影響はなかなか消えない。

・能力を最初に押し出してしまうと、リーダーシップの面ではマイナスになる。信頼関係の基盤が構築されていない場合、心から同調する可能性はかなり低い。

・「温かさ」と「強さ」を兼ね備えるに越したことはないが、それは困難なことかもしれない。
しかし実際には、それら2つの特性がお互いを強め合うことがある。
自身の「強さ」を自覚していれば、よりオープンになり、不安が和らぎ、相手を威圧しない振る舞いができる。そして自信があって落ち着いていれば、頼もしくて温かみのある態度を示すことができる。

・口で温かさを伝えたければ、トーンとボリュームを控えめにすると良い。

・親が子供に姿勢を良くして笑顔でいなさいと教えるのは、真っ当なこと。おそらくこの2つを組み合わせることが「強さ」と「温かさ」を同時に示す最高の方法だろう。

■私のメモ まとめ
能力をいかん無く発揮する前に、信頼関係を築くことが優先。（つまり「温かさ」）
でも、その温かさを発揮することは難しい。
だから、内面的には、自分の「強さ」を自覚して自信に変えることで、それがフックとなり「温かさ」のある振る舞いができるようになる。
そうして信頼関係が構築されれば、次は「強さ」を外に出すフェーズ。
信頼関係のある組織において能力を発揮することは、同調も得られる。

常に情緒安定・冷静な判断を重視し、自分が何をするかより、部下のために時間をつくること。
姿勢良く笑顔、それでいて控えめなトーン・ボリュームで。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

この本は、企業側ではなく、個人や組織人に向けた働き方のパーパス。

文章は平易で翻訳ものにしてはわかりやすい。
組織人、リーダーや管理者には最適本だ。

ただ、私は該当しないので、ちょっとだけ参考とする。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

研究者や識者によるマインドフルネスに対する短い論文の寄せ集め。収録されている論文の数は14で、1つの論文は10ページ前後。短時間で難なく読むことができるため、マインドフルネスの概要をつかみたい人にお勧めである。

本書を読んで感じたことは、マインドフルネスの捉え方は人によって違うということ。マインドフルネスは「瞑想から宗教色を取り除いたものだ」と書いている研究者(ダニエル・ゴールマン)もいるし、マインドフルネスは瞑想を必ずしも必要としないと書いている研究者(エレン・ランガー)もいる。

個人的に重要だと思ったポイントは、”マインドフルネスや、他の瞑想に関する膨大な公表文献を最も厳密な科学的基準に基づきふるいにかけた結果、最も信頼できる基準に適合した論文はわずか1%である”ということ(ダニエル・ゴールマンの論文「マインドフルネスは四つの確かな成果をもたらす」より)。

本書から得られた情報をまとめて、信頼できそうな情報だけを残したら、マインドフルネスは下記の様な捉え方をするのが妥当ではないだろうか。

①目的: 今この瞬間に集中すること
②方法: 瞑想
③得られる結果: 集中力の強化


マインドフルネスストレスの瞑想法について詳しく知りたければ、「マインドフルネスストレス低減法」(ジョン・カバットジン)がお勧めである。

ハーバード・ビジネス・レビュー 企業変革論文ベスト10 企業変革の教科書

企業変革の論文集。

第5章　ティッピング•ポイント•リーダーシップ
第7章　自己変革の心理学
が面白かった。

第5章は、1994〜1996年のわずか3年間でニューヨーク市警を劇的に変えたウィリアム•ブラットン本部長のお話。『ヤバい経済学』で主張され（のち撤回された）『人工妊娠中絶の合法化により、望まれない子供が減ったせい』ではないことが実感できた。

第7章　自己変革の心理学
トムのケース
悪いニュースを聞かされると当たり散らすのは、裏コミットメント（原文は competing commitment）として、手に負えない問題を聞かされるのが怖いから。
こう考えると、怒鳴り散らす上司に対して怖さを感じなくなるかもしれない。

P57 （第3章）
　（国、製品ライン、顧客セグメントを）3次元のマトリックスで表現すれば、10万以上のセルができることになります。これら一つひとつのセルの中で、毎日収支を計算し、意思決定を下し、資源を配分し、取引していることになります。これらのセルが交わるところすべてを中央集権的に管理しようものなら、その担当者はきっと気が狂ってしまうことでしょう。

　組織構造や経営陣の指示によって、IBMの力を最大限に引き出すことはまず無理なのです。ならば、社員が正しい判断を正しい方法で下さるように支援すると同時に、彼らに権限委譲するしかありません。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

セルフ・アウェアネス

ハーバード・ビジネス・レビューの「EIシリーズ」のセルフ・アウェアネス（自己認識）をテーマにした論文・記事集になります。
EI（Emotional Intelligence）シリーズは、多様性が求められる中で重要視されている感情的知性に関する論文・記事をテーマ別にまとめたものになります。
本書では、自己認識について11の論文・記事が収録されています。

【本書で学べること・考えること】
- 自己認識とは
- 自己認識力を高める三つの視点
- ターニングポイントを知る
- 好きなことを見つける方法
- ネガティブな感情をコントロールする
- 内省が必要な理由
- オートアナリティクス
- 透明性幻想とギャップ
- ネガティブなフィードバックを引き出す方法
- フィードバックの上手な受け止め方

読んでみての感想です。

昔からよく言われるように「自分自身を知る」というのは、大事です。
何事に対しても初めの一歩であり、最重要であるからです。
その反面、最も難しいため、実践できている人が少ないようです。

本書から読み取れるポイントとしては、以下の3点です。
- 自己認識の重要性
- 自己認識には、フィードバックが必要
- フィードバックを受け止める感情のコントロールが大事

特に感情のコントロールが上手くできないために無駄になっていることが多いように思います。

仕事でソフトウェアを書く時に、コードレビューを行います。
レビューを批判と受け取るとうまくいかないのと同じですね。
冷静に淡々と受け止めたいと思います。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] オーセンティック・リーダーシップ―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

リーダーシップ論でよくある自分らしさについて、複数の識者から多面的に語られており、多くの学びがあった。

ハーバード・ビジネス・レビュー 意思決定論文ベスト10 意思決定の教科書

意思決定とは何か。どうすればうまく意思決定を行ってもらえるようになるか、そのようなことを考えつつ読書。

メモ
・意思決定者が自問すべき質問
　　提案チームが私利私欲に駆られて意図的に謝りを犯したのではないかと疑われる理由はないか（利己的バイアスチェック）
　　提案者たち自身がその提案にほれこんでいるか（感情ヒューリスティックチェック）
　　提案チームの中に反対意見があったか（グループシンクのチェック）

・提案者に問うべき質問
　　顕著な類似性が状況の分析に大きく影響するおそれはないか（顕著性バイアスチェック）
　　信頼できる代替案が検討されたか（確証バイアスチェック）
　　一年後に同じ意思決定を繰り返さなければならないとしたら、どのような情報が必要になるか（利用可能性バイアスチェック）
　　数字の出どころを承知しているか（アンカリングバイアスチェック）
　　ハロー効果がみられないか（ハロー効果チェック）
　　提案者たちは過去の意思決定にこだわりすぎていないか（サンクコストの錯誤、授かり効果のチェック）
　　
・提案を評価するための質問
　　基本となるケースは楽観的すぎないか
　　（楽観バイアス・ライバル軽視のチェック）
　　最悪のケースは本当に最悪か（最悪の事態に備えているか）
　　提案チームは慎重すぎないか（損失回避チェック）
　　
・ニアミスを認めることが危機防止の第一歩。
　　強いプレッシャーに注意する
　　逸脱から学ぶ（逸脱を逸脱としてしまわない）
　　根本的原因に迫る
　　結果に対する説明責任を求める
　　最悪のシナリオを考慮する
　　各段階でプロジェクトを評価する

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 集中力

　集中力の高め方や維持、途切れた場合の対処法などの論文が掲載されている。集中力について様々な意見が挙がっているが、その中で共通しているのは、「集中力が途切れた場合、その事実を認める」という考え方。つまり集中力が途切れるのは仕方がないので、途切れたなら仕切りなおして作業に戻れば良い、というのである。そのまま何事もなかったかのように作業を再開するのもいいし、体を動かしたり、お茶を飲んだりなどしてしっかりと区切りをつけてもいい。非常に簡単なように思えるが実際には難しいらしい。というのも集中力が途切れたということに対して悩みだしてしまい、作業が出来なくなってしまうというのである。しかしこの指摘はあまりピンとこなかった。では作業が止まったりしたときにどうしていたか思い出してみると、どうやら知らず知らずのうちにこれをやっていたらしい。もしかするとビジネスを学校で学んでいるような人たちは論理的に考える癖が悪さをして、なぜ集中力が途切れたのか、原因は何か、対策はあるのかと論理的に答えを求めようとして、休憩すればいい、という単純な答えにたどり着けなくなっているのかもしれない。

ハーバード・ビジネス・レビュー ＨＲ論文ベスト11 人材育成・人事の教科書

ありのままの自分でいられる、情報がそのまま伝わる、社員の長所が伸ばせる、社員が成長を感じられる、意義のある仕事をしていることが実感できる、ばかげたルールがない組織がよいとあった。どれもしっくりくるが、そうできているか？とも思う。ありのままの自分でいられるということは、長所を活かせているということにもなる。ある社員のことを思った。彼女はリーダーシップを見える形で発揮したりというタイプではない。しかし、だから評価を低くして、彼女の苦手なことだけを指摘することに意味があるのだろうか？私はうーんと思ってきた。それよりも彼女の持ち味を生かした貢献が出てきている限りは評価して、自分の仕事に誇りをもって仕事をしてもらうのがいいんじゃないか？情報がそのまま伝わるということもそうだよなぁ。なんとなく聞こえの悪いことは言わない。モチベーションが下がりそうだから。それはいいのか？自分の仕事の価値を感じるためには、全体とのつながりがわからないといけないのではないか？やばいならやばいと知ることがスタートラインでは？Netflixの話もおもしろかった。自分たちがどういう状況なのかを知り、どこに貢献するかも伝えられるだろう。財務諸表を見せ、自分たちの会社がどういう状況にあり、研究部門が何をしているか、自分が相応の立場になったら話したいと思った。

ハーバード・ビジネス・レビュー チームワーク論文ベスト10 チームワークの教科書

# 目標がチームと個人の生産性を上げる

## 面白かったところ

- 海外の事例を通して、チームの生産性や突き当たる問題に対する新しい知見を見られること

## 微妙だったところ

- 最新の知見の割に、実験の詳細や具体的な数字が出てくる事例が少ない

- 個々人と言うよりはチーム単位での話が多いと思ってたけど、割と個々人の話が出てきて見当違いだった

## 感想

近年のハーバード・ビジネス・レビュー論文のまとめって言うから、期待値高めで読んだ。チームの一員としてかなり納得できる話はあったし、この本を読んで上司が思い悩むネタも少し学ぶことができた。

達成すべき目標を定めること。目標を達成するためには様々な選択肢が出てきて、コストやベネフィットを比較して自分たちにとって最適な選択肢を取り続けることができる。

目標が正確だと、外部からの評価もより正確さが増す。

普段スクラムで開発していて、スプリントゴールを決める活動がこれだと思った。

様々なタスクが列挙されている中で、スプリントゴールに達成するものを最優先として執り行う。この基準があることでタスク選択の柱が成り立ち、より作業に集中できる。

スプリントゴールはチームに対して顧客に届けたい価値を分割したものの1つだと解釈しているから、確実に一歩を歩むことができる。

アジャイル、スクラムの人にとっては面白い本かもしれない。

# ハーバード・ビジネス・レビュー #チームワークの教科書 #チームワーク #アジャイル #スクラム

ハーバード・ビジネス・レビュー リーダーシップ論文ベスト11 リーダーシップの教科書２ 実践編

11章からなるリーダーシップとは！という教えで多種多様。この内の8章「会話力が俊敏な組織をつくる」に共感した。
組織内会話において親密性、双方向性、包括性、意図性の要素が必要。つまり指示命令系ではなく、個々と対話し、傾聴し、信頼と本音を重視し、課題追求の会話を広げるべきである。リーダーという掲げられる立ち位置より身近で親身になる理解者イメージを目指したい。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] オーセンティック・リーダーシップ―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

　「リーダーシップ」に関する書籍はそれこそたくさんあるのだが「オーセンティック」≒「自分らしさ」という点を深堀りしたものが本書である。
　オーセンティック・リーダーシップにおいて重要視されるのは自分や他人の「感情」を感じることである。その中で、自分自身の本当にしたいことと向き合い前に進むこと、生まれる「共感」が結局のところメンバのやる気を引き出すということなのだろう。
　またこの本の特徴としてオーセンティック・リーダーシップに関する失敗についても触れている。極端な適用、前提を無視した運用は時に問題を生じがちだが、その点にも触れることでより深い理解を促している。

ハーバード・ビジネス・レビュー 意思決定論文ベスト10 意思決定の教科書

勤務先が、『間違った意思決定をするリスク』に敏感にならざるを得ない状況なので、読んでみた。
悪い例を見るとつい『あるある』と思ってしまうのは、それこそバイアスが掛かっているのかもしれない。
発表から10-20年経っている論文が多いので、既に古典として評価が定まった感あり、安心して読めるが、逆に、「そう来たかー」というような意外なことはあまり書いてないかもしれない。


P196 シェブロンには、意思決定分析グループがある。

P201 経営陣が理解できない分析モデルを事業に組み入れない。

P212 人間は元来、脳の中に備わっている二つの意思決定プロセスに縛られている。人間の脳は。「パターン認識」によって現状を分析し、記憶の中にある「感情タグ」によって、それに反応あるいは無視することを決める。

ハーバード・ビジネス・レビュー CEO論文ベスト12 経営者の教科書

経営者がどのようなことに注目しているのかを知りたく、手に取った本。
要するに、業績をどのようにあげるかがキーなのだが、組織を扱う以上、多くの要素が存在する。一つ一つ丁寧にフォローしていく必要があると思った。

・目標を達成する方法（ストラテジック・インテント＝奮起が必要。挑戦を設定し、社員のモチベーションを上げる）
・売上の成長があるか
・CEOを含め、自分を成長させる潜在能力があるのか
・できる社員の引き止めができているか（給料を多く与え、タスクを与え、チームを与え、タイムを与え、テクニックを与える）
・５分以内で説明できるビジョンがあるか

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 集中力

それなりに価値のある話もあったが、短く、興味も感じられない話もあった。これで1400円なら買わないなぁ。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

　感情的知性(EI)の論文集。自己認識を持つことの重要性を説いているが、特にリーダーシップの側面でなぜ自己認識が重要であるかという面で論が展開されている。有効性だけでなくネガティブな側面――やり方が間違っているため、よくない結果になってしまうという論調であるが――も述べられている。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

自分的には星4つ。
流行り物という見方もあるけど共通言語として知っておく必要もあるし仕事上でちょっとした転換が欲しい時に使えるし、何より15分ぐらいで読めるし、この本けっこう良かった

ハーバード・ビジネス・レビュー 企業変革論文ベスト10 企業変革の教科書

企業変革を推進するリーダーが、知っておくべきこは？『ハーバード・ビジネス・レビュー』編集部が厳選した企業変革に関する論文集。

■説得が変革の土壌をつくる
・変革を成功させるには、社員が変革を受け入れるよう「説得作戦」を立て、これを実践する必要がある。
・説得作戦は
　①変革を受け入れる下地を整える
　②情報やメッセージを解釈するフレームワークを提供する
　③社内の雰囲気を盛り上げる
　④望ましい習慣を徹底させる
という4つのプロセスから成る。

■個から始まるしなやかな組織改善
・組織内の旧態依然としたやり方に穏やかに異を唱え、社風に変化が起こるよう静かに働きかける。このように改善を促す人材を「静かなる改革者」と呼ぶ。
・彼らは、自らの行動を変えることで組織内の改善を促す。また、不愉快な言葉が発せられても、それを逆手にとって変革の好機に変える。
・静かなる改革者は、改善を声高に叫ぶのでなく、まず対話から始める。そして、いつしか周囲を1つにまとめる。

■ティッピング・ポイント・リーダーシップ
・組織において、信念や内的エネルギーの強い人の数が一定の臨界点を超えると、組織全体に新しい考えが急速に広がり、短期間で抜本的な変化が起こる。「ティッピング・ポイ
ント・リーダーシップ」とは、こうした現象を起こすこと。
・数字を挙げて改革の必要性を訴えても、人々にメッセージは伝わらない。問題点と現実を突き付けることが肝心だ。
・資源不足の問題に直面した時、大切なのは、大きな見返りが期待できるところに資源を重点的に投入すること。