ハーバード・ビジネス・レビュー編集部のレビュー一覧

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

内省的な自己分析に関する章は目からウロコだった。具体的には下記。
Why?で考えると、非生産的なマイナス思考を招く
⇒What?を問いかけることで、客観性と未来志向を保つ
例)自分の仕事を嫌っている場合
❌️なぜこんなに嫌な気持ちになるのか？
⭕️自分を嫌な気持ちにさせる状況は何だろうか？
　そのような状況に共通しているのは何か？

また、相手からのフィードバックを引き出す問いかけについても具体的で参考になる。
・あなたには、私がどんな人間に見えますか？
・私のここを変えるとよい、そうすればもっとうまくやれる、と思う点はありますか？
・自分では〇〇が課題と思っているが、どうすればよいでしょう？他に改善できるところはないでしょうか？
・今年は〇〇を改善に取り組む予定だが、これに一つか二つ追加するとしたら何があるてしょうか？
・私があなたから学べることで、私の成長に役立つものは何だと思いますか？

今後さらに深く調べたいのは、オートアナリティクスだ。
身体(睡眠や栄養、運動など)、思考(時間や場所と生産性の関係など)、感情(行動と感情の関係など)を測定することで、最高のパフォーマンスを出せる状態を追求するというものだ。

オリエンのような形になっているため、それぞれのテーマごとの密接な関係などはないが、端的にまとまっているため、手軽に読める割に内容も良質だと感じた。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] やっかいな人のマネジメント

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

やっかいな人のマネジメント。ハーバード・ビジネス・レビュー編集部の著書。やっかいな人のマネジメントを上手にできると私生活や学校生活にも役立つ。やっかいな人は仕事の場面ではなくてどんな場面でも現れるから。やっかいな人のマネジメントができることは自分の身を守ることになる。やっかいな人のマネジメントができないと自分の身を守れないし自分がおかしくなってしまう。やっかいな人をやっかいな人ではなくするのは無理だから。せめてやっかいな人をうまくマネジメントする方法を身につけること。

ハーバード・ビジネス・レビュー リーダーシップ論文ベスト10 リーダーシップの教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

リーダーシップについての知見がまとめられている
教科書という割には一貫性のある主張がないためタイトルはいまいちな感じはする
正直一つ一つの章が一つ一つ別の切り口で書かれた論文という感じなので全体を理解し、“良い”リーダーシップにおける共通項を見つけ出そうと思うとしっかり読み込まないといけなさそう（一読しただけでは分からなかった）
リーダーとしての経験が豊富な方が読むとどういう感想を抱くのかにも興味がある

ハーバード・ビジネス・レビュー デザインシンキング論文ベスト10 デザイン思考の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

『デザイン思考の教科書』

【購読動機】
デザインもデザイン的思考についても、まったくもって得意ではない分野です。だから、そのまま放置していいはずもなく、少しでも知っておきたい領域です。
そこで、デザイン思考って何だろう？という基本的なことから学んでみることにしたのでした。
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【本書】
ハーバードビジネスレビューに寄稿している論文が複数記載されています。学者の理論系とペプシのようなビジネス界での実践系の2種の論文が1：１の割合で記述されています。
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【読み終えて】
デザイン思考とは、言葉のとおりに解釈すれば「デザインを思考する」となります。また、このデザインは、形式的美を指しているようにも思いがちです。
本書を読むことで、上記の考え方に「偏り」があると理解できます。
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【学び・理解】
1）デザイン思考の定義とは？
①ユーザーが何を欲し、必要としているのか？
②製造、マーケティング、営業そしてアフターフォローまでのプロセスを通じて、ユーザー側の好き・嫌いを鑑みた体験を提供すること。

2）誰に働きかけて「機会」をつくるのか？
①顧客に対する観察、洞察を通じて、顧客が片づけたい用事を見つけること。
②顧客になっていない、見込み客への監察、洞察を通じて、片づけている用事、片づけることができていない用事を見つけること。
※②が、（新）市場を大きく取ることにつながる。

3）どのように実現するプロセスをつくっていくのか？
デザイン思考とアジャイル思考の違い。
デザイン思考は、アイデアを対象。具体的には、アイデアを広げて深くすることに重きをおく。自社組織内＋外部組織との協業含む。

アジャイル思考は、プロダクトを対象。いかに早くパイロット版をリリースして、フィードバックを獲得していくか？に重きを置く。

経営とは何か ハーバード・ビジネス・レビューの100年

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

著名なハーバード教授陣のオムニバス。
一読の価値はありますが、各教授陣の著書を読んだ復習として最適であって、深く読むには各人の著書を読むべきです。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

忙しい日々の中でも、生きているこの瞬間を意識することって大事だと思う。それだけで何かに潰されたり、不安に苛まれたりすることは減るんじゃないか。

集中力をとにかくあげたいと思うし、まず何気ない時に呼吸に意識を向けるというところから始めてみたい。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 集中力

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

人間は集中できない生き物である
それは「ずっとは」集中できないということである
集中と気が散るの繰り返しなのである
集中エネルギーは消費と回復の繰り返しでもある

つまり、なぜいま集中できないのかを都度認識し、どうすべきか考えて対処することが重要。瞑想なのか、散歩なのか、音楽を聴くのか

根本的な習慣を改善したい時は、システムを使う。スマホを使わない時間を設けたり、メールをチェックしないで作業する時間をブロックしたり

ハーバード・ビジネス・レビュー テクノロジー経営論文ベスト11 テクノロジー経営の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

本書は、２０１９年にＨＢＲの経営論文としてまとめて書籍化されたものです。
論文は等位的でどこから読んでも構わないとあります。

気になった点は、次の通りです。

・ＡＩをビジネス遂行能力という視点でとらえると３つの重要な役割に分けられる。①ビジネスプロセスの自動化：ＲＰＡ，②データ分析によるインサイトの獲得：機械学習、③顧客や従業員に対するエンゲージメント：意思決定支援、ヘルプデスク
・ＡＩ技術フレームワーク　４つのステップ
　①技術を理解する：ＡＩの得手不得手を理解する
　②プロジェクトのポートフォリオを作成する：機会の特定、ユースケースの特定、技術の特定　要はニーズと能力を把握して、各プロジェクトの優先度を判断する
　③試験プロジェクトを立ち上げる：ビジネスプロセスの再設計
　④規模を拡大する：パイロットシステムを全社展開する、そのために、人の力と、ＡＩの力を統合する

・データサイエンスにアルゴリズム以外の要素を加味して、結果を完全する。人を活用する

・アルゴリズムの特性を理解する　アルゴリズムは融通が利かない、アルゴリズムはブラックボックスである、ソフトゴールを反映してアルゴリズムを修正する
・正しいデータを選ぶ。広い視野で、データの幅を広げる。アルゴリズムの限界を知る

・ＡＩアシスタントで、日常生活を大きく変える。たとえば、アレクサ
・プラットフォーマーに必要なもの、①顧客の獲得、②顧客満足、③顧客の維持。そのためには、正確性、整合性、プライバシーを満足する

・ＡＲ（拡張現実）は、社会に大きな影響を与え、様々な分野でコストを低減する
・ＡＲは、教育・訓練の既成概念を打ち破っている。２次元の画像から、３次元のホログラムなど。見える化で、費用や時間を短縮できる。
・ＶＲ（仮想現実）との統合：シミュレーション、規模の超越、仮想ワークショップなどで、協働体験を実施、コスト低減と、リスクの低減も。
・ＡＲとバリューチェーン　
　製品開発（ＣＡＤの３次元モデルをホログラムで。造船における完成した様子をＡＲで可視化できる
　製造　組み立てライン、倉庫業務などを効率化、正確性の追求
　マーケティングと営業　ショールームでのデモ化、顧客体験、さまざまな組み合わせを体験できる
　アフターサービス　予測解析で修理方法の案内、部品の劣化などを可視化。サービスマニュアルから、ＡＲ表示へ。

・ドローンは空のセンサー、空飛ぶモノのインターネット。
・ドローンの自動運転技術、兵器から、ただの道具へ進化していく。ドローンがデータを集めて、クラウドに送り、データを分析結果を活用するモデルとなっていく。
・農業や、建設の現場、地図などでドローンを活用

・ブロックチェーンは、経済・社会システムを一新する基盤技術。
・Ｐ２Ｐネットワークをベースにゆっくりと社会に浸透していくことを予言。

・様々な素材を安価に３Ｄプリンターで使えるようになってきた
・旧来の射出成型や、ＣＮＣ加工で作れないものも３Ｄプリンターで作れる、しかも金型いらないので安価。
・３Ｄプリンターを活用する６つのビジネスモデル
　①　マス・カスタマイズ　大量カスタマイズ生産
　②　マス・バラエティ　大量多品種生産
　③　マス・セグメンテーション　大量セグメント生産
　④　マス・モジュライゼーション　大量モジュール化生産
　⑤　マス・コンプレキシティ　大量複雑化生産
　⑥　マス・スタンダイゼーション　大量規格品生産

・人間とＡＩとの補完について
・人間が機械を助ける　①訓練：機械学習・機械翻訳、②説明：ＡＩのふるまいを説明して補完する、③維持：ＡＩシステムを安全に、的確に維持保全する
・機械が人間を助ける　①増幅：分析能力、決定能力などを高める　②交信・交流：データの入力、音声などの入力　③体現：ロボットに知性を体現
・ＡＩからの価値を引き出すには、５つの特性を見直す　①柔軟性、②スピード、③規模、④意思決定、⑤個別化

・考える機械といかに働くのか
・アルゴリズムを信用するとき、信用しないとき　往々にして人は、アルゴリズムよりも直観を信じる、これをアルゴリズム回避という

・ハブ・エコノミーの興隆：ＡＩとネットワークが社会に浸透していく。①ムーアの法則：ＣＰＵ能力は２年ごとに倍増する　②メカトーフの法則：ノードや利用者が増加するとネットワークの価値が増える　③バラバシの唱える法則：特定ノードに利用が集中すると追加ノードが設置され、利用が集中する部分が一層重要視されるようになる

目次

はじめに
第１章　ＡＩを業務改善に活かす法
第２章　ＡＩとスタイリストの融合で顧客体験を変えた
第３章　アルゴリズムを最大限に活用する法
第４章　「アレクサ」時代のマーケティング
第５章　ＡＲ戦略：拡張現実の並外れた可能性
第６章　ドローン・エコノミー：データ取得の革命がビジネスを変える
第７章　ブロックチェーンと企業戦略
第８章　３Ｄプリンティングの進化がものづくりの常識を覆す
第９章　コラボレーティンブ・インテリジェンス：人間とＡＩの理想的な関係
第１０章　あなたの上司がロボットに代わったら
第１１章　ハブ・エコノミー：少数のデジタル企業が世界を牛耳る時代

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフル・リスニング

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

いかに自分中心の聞き方から脱却し、相手を思ったアクティブリスニングへ変化させるかがキー。
リーダーとしてのリスニングも書かれていてためになります。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 幸福学

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

幸福は些細なことの積み重ね＝マイルストーンを小さく設定。
成功している社員の特徴:活力があり学習している
社員を成功させる方法
①判断の裁量を与える
②情報を共有する
③ぞんざいな扱いをしない
④成果についてフィードバックを行う
幸福も義務ではなく自立自律自発が大切。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

内省について様々な論文を引用し、まとめた書籍。
内省の必要性、効果、効果的な取り組み方などを紹介している。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

マインドフルネス＝瞑想ではない。まずは、マインドフルネスの状態、反対にマインドレスの状態にあるとはどいう状態なのか。自身の捉えている状態は、水が静かにピンと澄んだ状態にあるということ。マインドレスな状態とは、雑念がいっぱい、解決できない検討事項があり、悶々としている状態。マインドフルネスを手段として捉えている論文と、マインドフルネスを目的として捉えている論文があることに気がつく。マインドルフネスの感覚がない人にとっては、おそらくどっちかに決めたいんだろうと思う。日本人の多くに備わっている感覚とは、マインドフルネスそのものであって、自省、またはセルフコンパッションと表現される自己を慈しむ心、そして無になることの意味を知っていることである。無の境地という言葉もあるが、海外では全く理解されない。ある意味で薄い理解ではあるが、悩みのない状態とか、何も考えていない状態を指す。日本人がマインドフルネスに興味を持たない理由がそこにある。Googleやゴールドマンは、雑念でいっぱいすぎるのでなんとか軽減したいという思いなはずだ。だが、トヨタもパナも、商社でさえも、マインドフルネスを会社で動員することはない。当たり前なんだろうけども。自分の時間を確保して、音楽の中に身を委ねたり、自然の中で自然と一体感を持ってみたり、温泉に浸かってみたり、全てが日本人にとってのマインドフルネスである。メンタルヘルス管理のようなレベル感で捉えていると勘違いするこのマインドフルネスについては、海外で戦う上での自身の優位性を認識しておくことが大事。まずは、内省を行い、自分を客観的に、深く息をしてから見てみると、自分が何かの一部であること、悩んでいたことがとるに足らないことなどに気付かされる。

ハーバード・ビジネス・レビュー デザインシンキング論文ベスト10 デザイン思考の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

UXというか、デザインの優劣がその製品の生命をきめてしまう。工業製品として、ITを含めてデザインがどのような影響をあたえているかをサプライヤーの立場から眺めた書。

ハーバード・ビジネス・レビュー 戦略論文ベスト10 戦略の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

HBS　戦略の教科書

HBSの戦略論の名著をまとめたもの。
やはり第1章のマイケル・ポーターの論文が際立って良い。もちろん、第2章～第10章も極めて良いのだが、第1章の「戦略の本質」はまさしく本質であり、他の論文とは抽象度が1段上がっているように感じる。
ポーターは、戦略について、「≠業務改善」と最初に定義する。多くの仕事は、最初はスケールメリットなど、業務改善フェーズから始まる。単純な話で、原価や管理コストを下げれば利益が生まれるから、まずはどのように効率化・省力化し、利益を増大させるかという点が企業の命題となる。しかし、業務改善には限界がある。ある一定レベルまで行くと、大幅な技術革新でもない限り、これ以上効率化できない領域が発生する。そのフェーズでは必ず、トレードオフの関係が生じる。そこで初めて、戦略が登場するのである。
トレードオフの関係性がそこに生じたとき、「何をやらないか」を決めることが戦略そのものである。よく例に挙げられるサウスウェスト航空は、機内サービスを「やらない」ことで、安価なサービスや効率的な運営を行っている。一見、アメリカでも有数の客数が見込める空港でも、一定の効率性が実現できないところでは、参入しない/参入しても撤退するのである。
そして、一度、「何をやらないか」を決めた場合、その後は規律と継続性が重要になる。誰でも長時間労働さえすれば、「全部やる」ことはできるのである。「全部やる」ことは、実は簡単である。単一の評価軸で評価してしまえば、他への説明が簡単だし、外野からの見た目もよい。しかし、それを押し切ってまで、時には外野から批判されてもそれを続ける規律と継続性が重要になってくる。多くの企業は、自社の戦略を策定しても、継続できずに終わる。
しかし、いざ継続すると、独自性の高いポジショニングや、模倣困難性が高いシステムが完成していく。他社は過去の経緯から「〇〇をやらない」という選択肢が取れない場合（そのことで、多くの既存顧客を失うことがわかっていたとしても）、参入できないポジショニングを構築することができる。「やる/やらない」の無数のトレードオフの関係に一つ一つ決断を下すことで、他社が一見すれば真似できないような複雑なシステム（一見、異常）が立ち上がる。そしてシステム総体として、強固な競争優位を獲得したとき、既存顧客のスイッチングコストは最大化し、そもそも狙っていない見込み客をシャットアウトできる。さらに、この構図はデータの蓄積により拡大再生産される。（ダブルハーベストでもこのような記述がある）。現代のビジネスでは、AIによるビッグデータ分析がセオリーとなっているため、先行者利益の最大のものにデータの蓄積というものがある。一度、独自のポジショニングを取り、他社が取ることができないデータが得られた場合、そのデータを活用した新たな施策により、競争優位はより強固になる。こうした無数の「やる/やらない」の集積が企業の個性となり、ブランディングにもなる。自社に有利なブランディングができれば、声がかかる前に面倒な顧客をシャットアウトすることも可能であろう。
さらに、こうした独自のポジショニングの確立は、インナーブランディングにも良い影響がある。何をやらないかという決断は1社員にとっても明確であり、社員にとっての実行しやすさが見込める。社員個人としても、無数の競合企業がある中で、なぜその企業で働いているのかという部分が明確化しやすい。戦略が明確化されている企業では、従業員エンゲージメントも高いだろう。
楠木健氏は、このような「やる/やらない」の数段階の道筋を「骨太のストーリー」と呼び、その戦略によりどのようなゴールにたどり着けるのかを語れるストーリーの重要性を発信しているが、これもまた、ポーターの言う戦略の本質というものであろう。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

・パーパスは自ら追い求めるもので、ほとんどの場合上から落ちてくるようなものではない。
・働くことに求めるのは「幸福感」ではなく、「意義」。
・日々の仕事に高次の目的を見出し、whatをhowではなく、whyから考えることで充実した社会人人生を歩めると。

ハーバード・ビジネス・レビュー 戦略論文ベスト10 戦略の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

第１章：戦略の本質〇
第２章：５つの競争要因〇
第３章：ビジョナリー・カンパニーへの道〇
第４章：ビジネスモデル・イノベーションの原則
第５章：ブルー・オーシャン戦略
第６章：戦略実行力の本質
第７章：ストラテジック・プリンシプル
第８章：戦略と業績を乖離させない７つの法則
第９章：バランス・スコアカードによる戦略的マネジメントの構築
第10章：意思決定のRAPIDモデル

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

マインドフルネス、禅の思考は現代の幸福論だと思う。
食べ物があれば幸せだった、お金がたくさんあれば幸せだった、物がたくさんあれば幸せだった。
そのように幸せを外部依存するのではなく、今ここ。
今その瞬間を知って、改めて個を知る、己を知る、幸せを知る。
自分の幸せとは何かを知る。
心、安らかに。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフル・リスニング

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

自分が注意散漫なせいなのか、会議で何言っていたか忘れてしまうことがしばしばあり、ちゃんと聞くスキルを身に付けたいと思い本書を読んだ。
その結果、本書に期待していた観点とは別の観点で気づきが多く得られた。最初は集中力を保つためのコツみたいのを期待していたが、そもそも聞けない理由は何か心理的・感情的な面が悪さをしていることが多い、という論考がいくつかあり、自らを省みるとそれに当てはまるような節がいくつかあった、ということがわかった。また、各々の状況に対する対処法とかも書かれていたのでとても参考になった。

ハーバード・ビジネス・レビュー ビジネスモデル論文ベスト11 ビジネスモデルの教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

好きな章から読めるところが良く、各章とも非常に面白い。ビジネスモデルの否定から始まり、リーンスタートアップ、フリーモデルなど現在のビジネスのエッセンスが詰まっています。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

マインドフルネスに関しての論文が多数載せられている。ある一つの論文にマインドフルネスの確かな科学的根拠のある効用は4つしかなく、1%しか正しいものはないという文章があった。これはこの本に記載されている論文全てを疑うべきか、それともこの本に記載されてる内容は1%なのか非常に気になる。やはりエビデンスをしっかり確認するのは大切だと改めて認識させられた。
4つの効果
①集中力が高まる
②ストレス下での平静維持
③記憶力の向上
④チームワークがよくなる
マインドフルネスを日々行っている人は、行っていない人々と比べ上記が優れている。
注意点
論理的、合理的思考を深めるため行うもので、思考をなくすために行うものではない。
また他人に無理強いすることは決してしてはならない。
起床後、昼食前、就寝前に各10分マインドフルネスを行う。また1人での食事の際、食事に集中する。とにかく今ここに集中。意識が逸れても大丈夫。すぐに戻す。
新たな気付きを多く得るほど、その事象を好きになる。