安藤貴子のレビュー一覧

第１章　顧客ロイヤルティを巡る新たな戦場
結論その１　喜びの戦略は割に合わない
結論その２　満足度はロイヤルティの予測因子ではない
結論その３　カスタマーサービス・インタラクションはロイヤルティではなくディスロイヤルティを促す可能性が高い
結論その４　ディスロイヤルティ緩和のカギは顧客努力の軽減

...続きを読む■まとめ
・サービスチャネルで顧客を喜ばせることは割に合わない。期待を上回るサービスをされた顧客のロイヤルティは、期待が満たされただけの顧客のそれよりほんのわずか高い程度。
・カスタマーサービスが促すのはロイヤルティではなくディスロイヤルティ。平均的なサービス・インタラクションが顧客のロイヤルティを下げる可能性は、ロイヤルティを高める可能性の4倍ある。
・ディスロイヤルティ緩和のカギは顧客努力の低減である。企業は、問題を解決するために顧客に課される作業量を減らし、喜びを与えるサービスではなくより手間のかからないサービスに注力すべきだ。これには、情報の繰り返しや再問い合わせの必要性、チャネル転換、転送、画一的な対応の回避が含まれる。

第２章　なぜ顧客はあなたと話したがらないのか？
…実際のところ、企業にかかってくる電話の約58％は、一応企業のウェブサイトを見てみたが、何らかの理由で、結局コールセンターに電話することになった顧客によるものだ。さらに、カスタマーサービス担当者と電話で話をする顧客の３分の１以上は、同時にその企業のウェブサイトも閲覧している。

■トラベロシティのウェブサイトの有用性のための10のルール（の内５つ）
・言葉を単純化する
・検索結果ゼロを減らす
・関連情報をチャンキングする
・専門用語は避ける
・主語、動詞をはっきりさせる

　本章のポイントをまとめておこう。顧客の大半はまずウェブサイトを見て、それから多くの人が最後の手段として電話に転換する傾向がある。多額の資本投資や大規模なプロセス・リエンジニアリングの努力をしなくても、ほとんどの企業は10件のうち2件のチャネル転換を減らし、顧客努力と運営コストを同時に削減することは可能だ。それが顧客が実際に望んでいるコスト削減なのである。

■まとめ
・たいていの顧客はセルフサービスで解決できれば何の不満もない。多くのカスタマーサービス・リーダーは、顧客はセルフサービスより生のサービスのほうがはるかに好きだと考えているが、顧客は実際はセルフサービスのほうを好む――これは問題のタイプや顧客層を越えて当てはまる事実である。
・重要なのは、顧客にセルフサービスを試みさせることではなく、セルフサービスにとどまらせることだ。かかってくる電話の55%は、そのときウェブサイトを見ている顧客からのもので、自分で問題を解決しようとしたが、うまくいかずに終わった場合が多い。
・チャネル転換を減らすカギは、セルフサービス・エクスペリエンスを単純化することだ。大部分のサービスサイトが失敗するのは、機能やコンテンツが不足しているからではなく、多すぎるからだ。最も成功をおさめている企業は、意欲的にウェブサイトを単純化し、顧客の抱える問題に最適のチャネルやコンテンツに積極的に顧客を導いている(顧客の選択を促すやり方とは対照的だ)。

第３章　カスタマーサービス担当者がしがちな最悪の質問
■まとめ
・再問い合わせの半分近くは、一般的な企業では見落とされている。問題が解決した顧客はしばしば、最初の問題に間接的に関連する理由で再び電話をする。再問い合わせの最もよくある原因は、隣接する問題(最初の問題と関連がある派生的な潜在的問題)と、経験に関する問題(担当者と顧客の「感情的な」食い違い。たとえば、顧客が受け取った答えを気に入らない場合)だ。
・顧客の問題を解決するだけではだめ。次の問題の発生を食い止めなければならない。最も優秀な企業は問題を単発のものではなくイベントととらえ、最初の問題と関連があるにもかかわらず顧客がたいてい見落とし、あとになって気がつく問題を、担当者に先を見越して解決するよう教えている。
・初回解決率(FCR)だけでなく、再度の電話を測定するべきだ。FCRは基準としては欠陥がある。なぜなら関連する派生的な問題ではなく顧客が明言した問題にだけ焦点を当てているからだ。最も優秀な企業は、むしろ所定の時間枠内で再度の電話を測定し、担当者は顧客が話した問題を解決したか、隣接する問題や経験に関するフォローアップの問題を先を見越して解決したかを評価する。

第４章　できることが何もないように思えても、できることは必ずある
…「経験工学」とは、告げられた内容を顧客が良い方向に解釈するように注意深く言葉を選択して会話を思い通りに扱うこと。

…努力とは「何をするか」が3分の１、「どう感じるか」が３分の２なのだ。

　これについても詳しく見てみよう。第1に、経験工学には目的がある。これは顧客を積極的に導くためのものである。そのためには、私たちの実験で示されたように、意識的な一連の行為を通じてやりとりの主導権を取らなければならない。第2に、経験工学は顧客の感情的な反応を予測することを目指している。じっと目を凝らして未来を見つめ何が起こるかを見極めるように、よくない状況が起こりそうな瞬間(とくに、希望するものが手に入らないと顧客が知らされようとしているときが多い)を察知し、顧客をなだめて提示した回答を受け入れるように導く。次に、経験工学を実践しているカスタマーサービス担当者は先を見越して顧客が好ましいと感じる解決策を提示しようとする。つまり、なぜ希望するものが手に入らないのかを顧客に説明する(感情の激化や、場合によっては顧客からの暴言を招くきっかけとなることが多い)のではなく、どのような解決策が可能かという点にのみ焦点を絞る。最後に、経験工学のアプローチは、顧客の問題に対し互いにプラスになる解決策を見つけ出すことに重点を置いている。つまり、顧客の実際のニーズ(はっきりと告げられない場合が多い)と会社が提供できるものを一致させるのである。大盤ぶるまいや多額の払戻金によって顧客のロイヤルティをつなぎとめておこうというのではない。会社と顧客の双方が受け入れられ、互いにとって真のメリットとなる結果を目指すのだ。

■オスラム・シルバニアの肯定的な言葉づかいの手引
「否定的な言葉づかいの シナリオのトップ10
入荷待ちの商品：その商品は在庫がありません→…日に入荷いたします
発注：…日にならないと発送できません→…日に発送できます
価格に関する問題：価格の問題は販売担当者と話をしなければなりません→この件については販売部門の者がご協力できるかもしれません
出荷の間違いあるいは破損：こちらで代替品を発注しないといけないですね→この問題の一番いい解決法は
在庫の確認：その商品は扱っていません→…ならございますが
注文の状況を知らせる：ご注文の品は…にならないと用意できません→…にはご注文の品をご用意で きます
価格の間違い：販売担当者に価格を確認してもらう必要があります→販売担当者が…の価格を確 認いたします
発送遅延を説明する：お客様が期限までに発注しな かったので→タイムリーにお届けするには…日までにご注文をお願いします
返品手続き：荷物に返品番号を記入する必要があります→荷物には忘れずに返品番号をご記入願います
商品の扱い先：一般の方への小売りはしていません→…で購入することができます

　これも、単に顧客に親切にするという問題ではない。肯定的な言葉づかいをすればいいということでもない。オスラム・シルバニアが効果をあげているのは、ノーと言うことは(「できない」、「しない」などと同様に)相手の努力を引き起こす最も大きな要因と捉えて、高努力ゾーンに入る可能性が高い、最も一般的な状況における最善の対応方法をカスタマーサービス担当者に教えているからだ。

　要するに、カスタマーサービス担当の経営陣が「何がよいか」を定義しすべての現場の担当者がこの基準を順守する「一貫したサービス」から、顧客一人一人が個々の扱いを受ける「一貫してそれぞれの顧客に合わせたサービス」への移行は文化の変化なのだ。あらゆる状況で従業員に何をするかを告げるだけでは達成されない。一貫して優れたサービスのためには、カスタマーサービス担当者をどう扱うかについて真剣に考え直す必要があるのは容易にわかる。

■まとめ
・努力とは「何をするか」が3分の1で「どう感じるか」が3分の2。顧客努力の大きさを左右するのはサービス・インタラクションが努力を要するものだったかどうかに関する顧客の受け止め方であって、やりとりの過程で過度の努力が実際に必要だったかどうかではない。
・顧客の受け止め方をうまく処理するためには単に親切にすればいいというわけではない。「経験工学」は顧客の反応をうまくかじ取りする1つの方法で、従来のソフトスキルとは形態も目的も著しく異なる。経験工学は行動経済学に基づいており(アドボカシー、オルタナティブ・ポジショニング、アンカリングなどのテクニックを使用し)、目的を持った言葉づかいをよりどころとして、よくない結果の知らせにも肯定的な反応が返ってくるようにするものである。


第５章　主導権を握るには、主導権を手渡さねばならない
■コントロール指数
・立ち直りが早い
・プレッシャーがきつい状況をバーンアウトせずに乗り切ることができる
・自分の行動に責任を持つ
・上司の建設的な批判に肯定的に反応する
・長時間でも職務に集中できる

■CQが高い環境
・カスタマーサービス担当者の判断が尊重される
・カスタマーサービス担当者が会社の目標を理解し、それに沿った仕事をする
・カスタマーサービス担当者間に互いにサポートし合う強力なネットワーク（ピアネットワーク）がある

■まとめ
・判断とコントロールが現代の最も優秀なカスタマーサービス担当者を際立たせる。業務の内容が複雑化し、顧客の期待度が高まっている(簡単な問題はセルフサービスで解決されるので)現代では、カスタマーサービス担当者が持つべき最も重要な能力は「コントロール指数(CQ)」である。CQは、プレッシャーが厳しく複雑なサービス環境で判断をくだし、コントロールを維持する能力だ。
・CQは学習で身につけるものではなく、引き出されるもの。CQはカスタマーサービス担当者を差別化する最大の要因だが、実際にはほとんどのカスタマーサービス担当者が中程度から高程度のCQを潜在的に持っている。問題は、ほとんどの企業がカスタマーサービス担当者がCQを発揮するのを禁止していることだ。業務は規則を厳格に順守したうえで実施するものという環境が長年にわたって維持されてきたためで、こうした環境では判断力やコントロール力は歓迎されない。
・最前線の現場をコントロールしたければ、主導権を引き渡す。カスタマーサービス担当者の潜在的なCQ能力を引き出すには、カスタマーサービス担当者の判断力に対する信頼を企業がはっきりと示して見せる必要がある。方法としては、処理時間と品質保証チェックリストを重視しない、あるいはそれらを廃止するなどがある。カスタマーサービス担当者の業務と企業が目指す目標とのあいだの整合性を明らかにし、また同僚の経験や知識を総合的に知る場を設けて、カスタマーサービス担当者がそれらを活用して賢明な判断をくだせるようにすることが必要だ。


第６章　ディルロイヤルティを見つけ出せー顧客努力指標v2.０
■まとめ
・顧客努力指標(CES)を測定する。CESを使用して、サービス後の調査で、解決方法が簡単だったかどうかを評価する。CESは、個々のやりとりでの顧客ロイヤルティの有効な指標となり、カスタマーエクスペリエンスの摩擦ポイントを明確にし、多大な努力を要する経験によって離反のおそれがある顧客を特定するのに役立つ。
・顧客努力の測定システムを利用する。CESは効果的なツールだが、顧客努力を測定する特効薬はない。優れた企業は、企業内のさまざまなレベルで多岐にわたるソースからデータを集め、顧客努力が発生しているかどうかはもちろん、努力の原因を理解する。


第７章　努力の軽減を定着させる
■まとめ
・トレーニングよりもコーチング。優れた企業は、努力軽減は教室で学べるものではないことを理解している。認識を深めるにはトレーニングは有効だが、努力を軽減するには現場の行動を変える必要があり、これを達成(そして維持)するには現場監督者が効果的なコーチングをおこなうしかない。
・新旧の行動をはっきり区別する。努力軽減のアプローチが従来のサービス理念とどのように異なり、なぜ異なるのかを説明しなければならない。変革のストーリーを通して、チームがなぜ努力軽減に注力しなければならないのか、どのようなリスクがあるのか、どのようなサポートを受けるのかを常に明確にする。
・努力軽減をやらなければならないことの1つにしない。現場でのタスクリストに努力軽減の項目を追加するだけでは、現場チーム全体の積極的な関与が得られず、別の優先課題と競合してしまう結果になる。処理時間やQA基準などの要件をなくせば、パイロットチームは顧客努力の軽減に注力することができ、最終的に、行動を変える正しい(さらには正しくない)方法を企業が判断するのに役立つ。
・努力軽減が楽にできるようにする。状況や方法について明確にしないまま「努力を軽減しろ」と担当者に要求しても、混乱して失敗に終わるだろう。初期のパイロット計画の段階でチームへの期待の範囲を絞る必要がある。そのなかには、特定の問題だけを先を見越して解決する、あるいはよくある問題に的を絞って肯定的な言葉づかいを用いるなどが含まれる。十分なサポートとコーチングを提供することで、パイロットチームはこれらのアプローチに慣れていく。


第８章　コンタクトセンター以外での努力
■まとめ
・顧客ライフサイクルを通して努力を軽減しなければならない。私たちの調査によると、販売前および販売後の顧客との接点において顧客努力を軽減すると、顧客ロイヤルティに大きく影響することは明らかだ。製品やサービスについての理解、購入、アフターサービスやサポートが容易だと、ブランド差別化の飛躍的な機会にも結びつく。
・優れた企業は、努力がそれほどいらない経験を顧客に提供している。トップブランドは、製品設計から販売経験にいたるまでのビジネスのあらゆる側面に努力のいらない経験の原則を取り入れている。このような企業は、あたりまえになっている現状にも容赦なく異論を唱える。顧客は商品を買うのに列に並ぶべきか?ワクワクするような新しい商品を買ったのに、使う前に1時間もかけてマニュアルを読むべきなのだろうか?優秀な企業なら、そんなことは断じて理不尽だと主張する。


付録
■ウェブサイトのルール
・操作性
情報は(会社ではなく)顧客の言葉で書かれていますか?
サイトのナビゲーションはそれを使用してほしい顧客のために設計されていますか?
「顧客は(イベントベース、製品ペース、質問ペースなど) さまざまな方法で情報にアクセスでき ますか?
「ウェブサイトへのアクセスは容易ですか(例: 認証またはログインが簡単)?
「最も活用されているコンテンツがウェブサイトで埋もれていませんか(ユーザーがほとんどのコン テンツを見つけられ、比較的すばやく大半の機能にアクセスできる) ?
「ウェブサイトを経由してカスタマーサービスに容易に連絡できますか?
カスタマーサービスの電話番号は直観的に認識しやすいように作られていますか?
「適切な数の電話番号が顧客に見えるように配置されていますか?
・情報の質
適切な数の知識基盤がウェブサイトで利用可能ですか?
「情報は顧客のために直観的に優先順位がつけられていますか?
情報の質は高いですか?
ウェブサイトを使ってほしい顧客に合わせた用語を使用していますか?
場合によって、季節による差をふまえてサービス情報の優先順位を決めていますか?
電話の回数を増やす要因をふまえてサービス情報の優先順位を決めていますか?
・機能性
「顧客はサイトで相応にシンプルなサービスタスクをすべて完了することができますか?
「サイトの機能はそれを使ってほしい顧客に合うように適切に作られていますか?
「顧客が取引を完了したとき、先を見越して、関連する取引または情報を提供していますか?
「顧客は問題のステータスまたはオンライン購入のステータスを追跡管理できますか?
「可能な場合は常に、顧客情報の自動入力または保存機能を提供していますか?
ディスカッション・ボードはありますか?
ディスカッション・ボードがある場合、それらの品質をモニタリングしていますか?
ディスカッション・ボードがある場合、従業員を参加させていますか?
「パワーユーザー」にディスカッション・ボードに参加するインセンティブを与えていますか?
・測定方法
ページ間のクリック数
検索の回数
ウェブサイトの滞在時間
訪問したページ数
パスワード再設定の容易さ
ログイン失敗の回数
知識基盤にある記事の古さ
顧客によるステータス追跡管理の頻度
ウェブサイトにおける問題解決:まずサイトで問題を解決しようと試みた、ライブチャネルの顧客数

仮定と合わない結果に対して都合の良い解釈でしっかり眼を向ける部分を歪める、一つの良い結果での思い込み。
技術分野で働く身としては結果に対する考察をもっと深掘りしていかなければと改めて考えさせられた気分です

新規事業が立ち上がらない原因が論理的に示されている。

問題は、これを理解した上でどうするかだ。悩みは深まるばかり…。

デザイン思考、アジャイル、HCD、コ・デザイン、DX…モダンなプロダクト開発の文脈で頻出する単語は、濃淡あるにせよ。だいたい本書でも取り扱われている。それくらい網羅的な一冊だ。

サービスデザインとは何か。何故サービスデザインか。いかにサービスデザインを実践し、上達するか。
そして、組織へと取り込ん...続きを読むでいくにはどのようなアプローチがあるのか。
サービスデザインについてホリスティックに書かれた本書は網羅的であるがゆえに、分厚い。しかし、一冊の中に「ゆりかごから墓場まで」が詰まっているため、自分自身や組織がどのフェーズに位置していても得るものがありそう。

まとめ　
「カスタマーサポート＝お客様をおもてなしする(喜ばせること)」ではない「カスタマーサポート＝お客様の努力を低減させる」

お客様の努力の低減させるには
・全ての問題をできるだけセルフサポートで解決させる(2章)
・2回以降のお問い合わせを減らす(3章)
・お客様に努力を感じせない対応する(...続きを読む4章)


感想
カスタマーサポートの教科書。
実践的に使える内容、CSの指標の立て方、教育方法などが書いてある。
また、「こうすればお客様が満足が上がりますよ」ではなく、しっかり根拠のあるデータから説明してくれるので頭に入りやすかった。

おすすめされた本だったので読んでみました。
分厚い死ぬ！と思いましたが図解も多く、専門用語には注釈が振られているのでわかりやすかったです。

よくある「神対応」「おもてなし」とやらに一石を投じる一冊でした。
まず手厚いおもてなしと、プラスのサービスは顧客のロイヤリティにはそこまで響かない。
むしろ問...続きを読む題解決のプロセスが端的で明確な事の方がポジティブなイメージを抱くそうです。

早速明日からやや滞っていたFAQの精査と、お問い合わせの導線の見直し、ユーザーが一回で問題解決出来るような必要な質問の提示を実装できるよう内容を修正していこうと思います。

残念ながら、CSはお客様のクレーム処理的な立ち位置として見られる箇所も多いです。
それを脱却できるようなスキル、視点も身につける必要があると感じた一冊でした。

　キックオフミーティング、セールスミーティング、ブレインストーミング、OKRミーティングなどの具体的なアジェンダ例が載っており、実務にそのまま活かせるのがとても良い。
　今後自分がチームで果たす役割が変わるにつれて(ex. リーダー、マネージャーなど)、より参考にできる部分が増えそう。ミーティングの...続きを読むデザイン、プロジェクトの進め方などで迷ったら都度参考にしたい、と思える一冊だった。
　すぐできることとして、まずは会議の目的・アジェンダ・参加者の選出の意図などを明らかにするよう心がけていきたい。議論をリアルタイムで視覚化するのも率先してやっていく。

【自分用メモ】
- 議論をリアルタイムで視覚化する(ホワイトボードなど)
- ミーティングではどんどん物を、手を動かす(付箋をはる、ダンボールでプロトタイプを作るなど)
- ミーティングは20〜30分単位で小分けにする(集中力維持のため)
- アイデアと人数、時間を念頭に置いてアジェンダを組み立てる
- キックオフミーティングの目標は、共通の前提を確認してプロジェクトのリスクを特定すること。

一言でいうと本書のテーマは「顧客サービスとは顧客努力を減らしてディスロイヤルティを緩和すること」である。
まさしく過日、部品の自主回収を知らせてきた某メーカーに対し、こちらが3回も電話をかけなおす羽目になって腹立ったばかりなので、そうそうそうなんだよ！とひざを打った。
自分はもともと短気で特別や過剰...続きを読むを好まない性格ということもあるが、実は多くの顧客もそうなんじゃないだろうか。別になんでもかんでも温もりあふれた関わりをしたいわけじゃないし、不機嫌や失礼でなければいい。あっさりと最短距離で解決できるようになっていればそれでいいのだ。
顧客努力を減らすためには、現場最前線のオペレータたちに対する評価指標を変え、主導権を渡すことが必要であると説かれていて興味深かった。

P18　素晴らしい物語を素晴らしい戦略と混同してはいけない。
P44　9万7000人余りの顧客の回答を分析してわかったのは、期待以上のサービスを受けた顧客と期待が満たされただけの顧客のロイヤルティには事実上差が全くないということだ。
P46　顧客の観点からすると、何か問題が起きた時に心を支配しているのは、解決に力を貸してほしいという勘定だということ。感動させる必要などないからとにかく問題を解決してそれまでやっていたことを再びできるようにしてほしい。

P87　顧客がまずセルフサービスを使い、そののち電話をかけてくるという考えは、一般的な企業にとっては極めて厄介だ。

P98　選考が一方からもう一方へ移る境目は51歳であることがわかる。これは大部分の企業の考えとは大きく異なる。
P186 経験工学とは、注意深く選択した言葉遣いで会話をコントロールしてその舵を取り、告げられている内容を顧客がどう解釈するかを改善することである。【中略】第一に経験工学には目的がある。これは顧客を積極的に導くためのものである。第二に経験工学は顧客の感情的な反応を予測することを目指している。最後に経験工学のアプローチは顧客の問題に対したがいにプラスになる解決策を見つけ出すことに重点を置いている。

P231　主導権を握るには、主導権を手渡さねばならない

P237～（①基本的なスキルと態度②高度な問題解決（IQ）③感情知能（EQ））4番目の要因をコントロール指数（CQ）と呼ぶことにする。
・立ち直りが早い・プレッシャーがきつい状況をバーンアウトせずに乗り切ることができる・自分の行動に責任を持つ・上司の建設的な批判に肯定的に反応する・長時間でも職務に集中できる

P303　カスタマーエクスペリエンスを向上させる方法を見つけ出すには、体温を測るだけではなく、健康診断をしなければならない。

P329　トレーニングを重視する企業はコーチングを重視する企業と比べて、スタッフの成果が低くなる傾向がある。【中略】（手順の決まりきったタスクではトレーニングで成果向上を実現できるが）理屈ではなく実践的なスキルが必要なタスクでは、トレーニングを重視しすぎるとスタッフの成果が妨げられてしまう。

P406　顧客満足度は足し算の時代から引き算の時代へとシフトしているのだ。

批評とは、問題を解決するものではない。新しいアイデアを出すためのものでもない。自身の好みを述べるものでもない。承認を得るためのものでもない。
デザインをより良くするためのものである。

この本は批評について、する側・される側の心構え、ミーティングの準備・進め方や事例を示す。

基本となる思考の流れは...続きを読む、

目的は何か？→目的に関連している要素はどれか？→その要素は目的を達成するために効果的か？→それはなぜか？

デザイナーに限らず読んで欲しい本。

※僕はデザイナーではありません。

前半の総論っぽいところはよくわからなかったんですけど、後半の各論は大変勉強になりました。デザイナーやデザインに関心があって、組織としてデザイン力を高めたい方には一読をオススメできます。

今まさに必要な書籍でかなり学べる書籍。
というのも今の組織でも伝統として残るデザインレビューにはいつも頭を悩まされている。デザインの統制を取るために必要な機関ではある反面、反応的なフィードバックをしたり、指示的なフィードバックをしたりしてしまいプロダクトチームやデザイン担当者にとって必要なものなのか...続きを読むどうか、感情的にはよろしくないだろうなど、いつも頭を抱えてしまう。

しかし批評するには必要な批判的思考が批評を受ける側もする側にも基盤として必要なことがわかった。
まずは批評をうまく機能させるためにこの本にかかれている４つのプロセスを、書籍タイトルに倣ってまさにみんなで意識することから軌道修正をはかりたい。

1.デザインの目的は何か。
2.目的に関連するデザイン要素は何か。
3.それらの要素は目的達成に効果的か。
4.それはなぜか。

以上。アクショナブルなネクストステップに繋がるとても良い本でした。

顧客の満足度、ロイヤリティにつなげるために企業がするべきことが、データに基づいて書かれていて、わかりやすい。仕事で、まさにサービスについて、考えていたので、かなり納得できた。

ただ大事なところはほぼ第一章に書かれている気がする。あとのページはかなり細かい補足のような気がする、少し長い。

ビジネス書何冊か読んだくらいの密度があります。

発射→加速→達成と大きく3つに分かれており、特に加速フェーズがおもしろかったです。

中でも「本質を捉えなおす」ことや「真実に近づく」ための思考法は、ビジネスを中心に様々な場面で活かすことができると感じました。

全体を通してユニークな例えが多く登場...続きを読むするので、楽しく学べる印象でした。

最先端テクノロジーは人間を幸福にするのか。自称「懐疑的なひねくれもの」である女性ジャーナリストが取材するテクノロジーの世界には、人間の見栄、虚栄心、エゴ、支配欲が充満している。
テクノロジーをフェミニズムの問題として読める新鮮な読書だった。

カスタマーサクセスがある会社や、関わる仕事をしてる人は読むべき。新しい角度からカスタマーサクセスへ切り込む本です。

Michelle Obamaさん・Kamala Harrisさんらの自伝に触れて以来、いま目の前のモニターに映る指導者はどんな背景を背負っている/きたのかをぼんやりとだが考えるようになった。政策の前に人となり。

本書の存在を知った直後、第46代アメリカ合衆国大統領の映像を目にしてふと↑の疑問が湧き...続きを読む、読むに至った。決然たる眼差しを見慣れているせいか、あらゆる場面において迷いが見られた時は少したじろいだ。
しかし、と言うかやはり、言葉は実直そのもので、端々から「正しくありたい」という彼の願いを伺わせるものだった。

中盤ご自身の副大統領時代の話を大幅に挟みはしたものの、Putinさんとの軋轢(やり取りがどことなく非現実的なものだった…)にウクライナへの支援と、現在にも直結している問題が多かった。
また、Obamaさんへの巧みなフォロワーシップと一友人として揺るぎないフレンドシップも伺えた。根拠はないし(おい)、もしかしたら多少形も違うだろうけど、それらをKamalaさんもしっかりと受け継いでいる気がする。

御子息らはまさにアメリカンヒーローだった。Beauさんは父親に負けない強固な信念をもって、難病にも打ち勝つ前提で立ち向かっていた。幼くして事故に遭ってからずっと、彼が一番父親を誇りに思い気にかけていたと思う。弟さんも一心同体並みに見事なサポート役を務められていて、本当にかっこいい。

「やがてある日、あなたは自分が生かされている世界で、何かを成し遂げなければならないことに気づく」
Beauさんの死後に届いたある人からの手紙がいま大統領として我々の前にいるBidenさんを形作った一つであると確信している。

そして気づいた。全国民・今ある御家族・そして最初の奥様と娘さん・Beauさんらを彼は背負っているのではなく、彼らと一緒に歩いているのだと。その躍進が終わりを迎えるようにはまだまだ見えない。
「忘れないで、ホームベースに立つんだ、父さん。ホームベースに」　

現職以外なんの前知識も持っていない分際でその半生を覗く。政策より前にその人の雰囲気を見がちだけど、最初に思ったのは相当闘い抜いてきたんだろうなってことだった。

前に読んだMichelle Obamaさんとはまた違う、名前負けしないどっしり構えた戦闘態勢。飾らないプラス等身大とも言える文章は彼女の正...続きを読む義感の強さがよく表れている。
親子3代の教え「人生は他者の力になってこそ目的と意味を持つ」がバックボーンだったのか。これが後にどの局面でも生きてくる。

Michelleさんの幼少期はお利口さんでどこか繊細なところがあったけどKamalaさんは笑顔いっぱいで楽しい事を見つけるのが大好きな女の子って印象。学生時代は学生自治会や黒人法学生協会の代表を務め、おそらくこの頃に自分が信じる正義を真剣に考えてそれを確固たるものにされたんだと思う。
有色人種間で悪の象徴みたいになっていた検察官という職にもその正義を信じて飛び込むあたり(普通に挑戦意欲もあったと思うけど)、只々脱帽する。

「バックオントラック」プログラムなど前例を意に介さず迅速に動くところも周りの批判や失敗を気にしていたら出来ないこと。厳しいボスだろうけど落ち度があればなじるよりもまずはその人の可能性を信じて善導されるような気がする。

いつの話か混乱することもあったけど、どの時期・場面であれ一秒たりとも無駄にしてこなかったのは確実に伝わってきた。

現地での刊行時期が‘19年らしいから現職の話は出てこない。どのようなストーリーか気になるところだけど彼女の信念・生き方を形作ったお母さんと今日も一緒に闘っているはず。

「真実を話す」
聖書に片手を置いて宣誓しているような文言通り、貧困層・移民への風当たりや国内に蔓延るその他諸問題と理不尽な話も多かった。(ここに書いてあることが本当の本当に真実ならかなりエグい…移民規制のくだりとか)

「夜も眠れないのにどうして夢を見ることができるだろう？」

この先、任期を終えられた後には何が語られるのか。Michelleさんが著書に残していた悲壮感を少しでも拭えているかな。あの晴れやかな表情だけでも残っていて欲しい。

今までほんわかしたイメージでプロトタイプの作業をしていました。この本を読んで、指差し確認よし!のように俯瞰的に作業を理解できるようになりました。

私はkeynote,Invision,Adobeのソフトウェアを使っています。最新のソフトウェアやアプリも気になりますが、著者のおっしゃる通り「ツールの...続きを読む習得に時間をかけてはダメ。作るのが最優先だよ」という意見に賛同します。

さてと、読み終わったら、すぐに作業しようっと!

日本の精神である「おもてなし」
おもてなしをしっかりすればロイヤルカスタマーにつながる。そんな神話を信じる人にはショッキングな内容が詰まっている。
電話しかなかった時代からいくらでも自分で情報を取れる時代へと、前提が変わっている。顧客がなるべく電話をかけなくても済むような設計が適しているにもかかわら...続きを読むず、コールセンターでは初回解決律や解決平均時間をKPIにしている。
これまでの概念を覆すファクトが並び、考え方を改める必要が出てくるが、その後のヒントとなるKPI提示も丁寧にしてくれている。

コールセンターで働く偉い人は全員読んだほうが良い一冊。