安藤貴子のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
読むのに時間がかかった。
バイデン大統領が昔妻子を亡くしていたことは知っていたが、さらに息子さんまで病で亡くしていたとは。
副大統領という立場で、ウクライナ問題(当時からあった！)やイラク問題など常に緊張と決断を迫られる任務をこなしながら、膠芽腫と闘う息子や家族を支え、さらに期待される大統領選挙への出馬を検討するなんて、時間と体力と頭脳がいくらあっても足りない。
公職に就いていなければ息子や家族を優先したり、悲しみに浸ったりできるだろうに。それを思うとずしりと気持ちが重くなった。
バイデン家に限らず、アメリカでは家族が何よりも大事だという価値観なのかな。
ボーの闘病に両親や妻、子供はもちろん兄弟や従兄弟、叔父叔母などもかかわっていた。
弔辞を読んだのも父バイデン大統領、弟、妹、オバマ元大統領。
それぞれが家族みんなとボーの愛情あふれるつながりについて語っていたのが印象的だった。
日本の家族とは違う、バイデン家の結束と、それを公にする文化の違いが心に残った。 -
Posted by ブクログ
「サービスデザインは、組織がそのサービスを顧客の視点からとらえるのに役立つ。それはシームレスで質の高いサービスエクスペリエンスの創出を目指して、顧客ニーズと企業ニーズのバランスがうまくとれたサービスをデザインするためのアプローチだ。その根幹にあるのはデザイン思考であり、クリエイティブ人間中心のプロセスを通じてサービスを向上させ、新たなサービスのデザインに取り組む。顧客とサービスを提供する側の双方を関与させるコラボれーティブな手法によって、サービスデザインは組織が自らのサービス全体を正しく認識し、ホリスティック（全体的）で有意義な改善を可能にするのに一役買う」
■サービスデザイン原則の進化
2010
１．ユーザー中心
２．共創
３．インタラクション
４．物的証拠
５．ホリスティック（全体的）な視点
2017
1 人間中心(Human-centered)サービスの影響を受けるすべての人のエクスペリエンスを考慮する。
2 共働的であること(Collaborathion)サービスデザインのプロセスには多様な背景や役割を持つステークホルダーが積極的に関与しなければならない。
3 反復的であること(Iterative)サービスデザインは、実装に向けた探索、改善、実験の反復型アプローチである。
4 連続的であること(Sequential)サービスは相互に関連する行動の連続として可視化され、統合されなければならない。
5 リアルであること(Real)現実にあるニーズを調査し、現実に根差したアイデアのプロトタイプを作り、形のない価値は物理的またはデジタル的実体を持つものとしてその存在を明らかにする必要がある。
6 ホリスティック(全体的)な視点(Holistic)サービスはサービス全体、企業全体のすべてのステークホルダーのニーズに持続的に対応するものでなければならない。
▫️サービスデザイン実践の12戒
1 呼び名は何でもいい
サービスデザイン?デザイン思考?サービスデザイン思考?顧客中心のイノベーション?何と呼んでもかまわない。重要なのは実行することだ。
2 ヘタクソな第一稿を作れ
早い段階から質のいいものを作ろうとして時間をムダにしてはならない。プロジェクトの初期は質より量でいくべきだ。アイデアは完璧である必要はなく、適度によいものであれば十分。試して捨ててしまうものだからだ。作ったものが立派であればあるほど、放棄しにくい。だから完成度は高くなくていい。ヘタクソでいいのだ。
3 ファシリテーターであれ
クライアントのほうが知識は豊富なので、サービスデザイナーにとって最善の策は、従業員、エキスパート、さらには顧客からなる多様なチームが協力して取り組めるよう常に促すことだ。意識変革を取り入れてチームに力を貸そう。顧客データに基づいてべルソナを作り、プロセスをストーリーで語り、複雑な概念を「どうすれば･･････できる?」と問いながら1つずつ明らかにしていき、話してばかりいないで形にしよう。タスクを理性的かつ直感的に扱うことのできる単位に落とし込みながら、同時にタスクの真の復雑さを忘れてはならない。
4 不言実行
人の意見は貴重だし、誰だって少なくとも1つくらい意見を持っているものだ。けれどもサービスデザインの依って立つところはあくまでも現実だ。長々と議論をするくらいなら、作り、試し、改善の必要な点を突き止め、また作る。説明はいいから、実行あるのみ。意見の比較はやめて、プロトタイプのテストを始めよう。
5 「イエス、アンド･･････」と「イエス、バット･･････」
意見を率直に述べ、取り組むべきおおまかなアイデアを得るためには、発散思考のアプローチ(「イエス、アンド(Yes,and)……」)を用いる。現実に意識を向けてアイデアを絞り込んでいくには、収束思考のアプローチを使う(「イエス、バット(Yes,but)……」)。発散と収束はどちらも重要なので、その流れに沿ってデザインプロセスを組み立てる。チームの協力体制は目的に合わせて臨機応変に変えていこう。
6 正しい解決策を見つける前に、正しい問いを探れ
私たちは問題に気づくやいなや、慌ててソリューションを作ろうとする。でも、果たして正しい問題に対処できているだろうか。目の前にあるのはもっと深い問題の兆候にすぎないのではないか。現場に出てリサーチをおこない、思い込みを打ち消そう。変化を起こすにはどうすればいいかを考えるのは、そのあとだ。
7 実環境でプロトタイピングせよ
アイデアは頭の中(または立派なプレゼンテーション上)では決まってうまく機能するので、どうしても私たちは自分のアイデアを過大評価してしまう。「素晴らしいアイデア」よ、さようなら。それよりも、アイデアをたくさん出し、プロトタイピングを通じて効果的な実験をおこなって、アイデアを試し進化させることに目を向けるべきだ。すぐにスタジオを飛び出して、サービスの元々のコンテキストで現実のユーザーを相手にアイデアを検証し、テストすることができるインタラクティブなプロトタイピングにとりかかろう。
8 1つのことにすべてを賭けるな
さまざまな手法、リサーチャー、データタイプを使ってリサーチを実行する。ほしいのは1つの「キラー」アイデアではなく、山盛りのアイデアだ。それにプロトタイピングは、決して、絶対に、たった1回では終わらない。プロトタイピングは失敗するために、失敗から学ぶために実行するものなのだから。
9大事なのはツールを使うことではなく、現実を変えること
新しいジャーニーマップの完成がサービスデザインプロジェクトの終了ではない。アイディエーション・ワークショップはコ・デザインではない。従業員調査からはリアルなニーズは浮かび上がってこない。プランを立てるだけでは家が建たないのと同じで、サービスプロジェクトを机上のアイデアで終わらせてはならない。
10 イテレーションの計画を立て、改善せよ
サービスデザインは探索的なので、その日に何をするかきっちりとした計画を立てるのは無理だ。それでも、時間や予算の計画を立てる必要はあるだろう。よって、与えられた時間のなかでイテレーションと改善のプロセスを実行できる柔軟な計画を作ろう。
11 ズームイン、ズームアウト
イテレーションを実施するときは、サービスエクスペリエンスの詳細または個々のやりとりと全体との間で常にフォーカスを切り替えなければならない。
12 すべてサービスである
サービスデザインはどんなものにも適用できる。サービス、フィジカル/デジタル製品、内部プロセス、政府の提供物、従業員またはステークホルダーエクスペリエンス･･････サービスデザインは、「顧客」を満足させるだけではないのだ。
▫️サービスデザインのコアアクティビティ
①リサーチ
サービスデザインの分野では、リサーチは人々と彼らの行動を、フィジカル/デジタルを問わずサービスまたは製品との関連で理解するために活用される。デザインリサーチによってチームはデザインする対象である人を重視し、彼らの活動や習慣を正しく把握することができる。また、プロジェクト全体を通してユーザー中心の視点から作業し、リサーチの過程で出会う人々をのちのアイディエーションやプロトタイピングの段階で考慮に入れられる可能性もある。
②アイディエーション
アイデアの創出はサービスデザインプロジェクトにとって不可欠だが、多くの人が考えているほどには重要ではない。サービスデザインでは、アイデアは進化を続けるより大きなプロセスのスタート地点にすぎないのだ。ただしアイデアは、すべてを系統立てて作り、調和し、組み合わせを考え直し、選び抜き、抽出し、発展させるか寝かせておくかする必要がある。アイデアの本当の価値はアイデア自体ではなく、そこから導き出される結果にあることが多い。
③プロトタイピング
サービスデザインでは、プロトタイピングは人々が将来サービスをどのように体験し、その状況でどのように行動するかを掘り下げ、評価し、伝えるためにおこなわれる。プロトタイピングによってデザインチームは新しいコンセプトの重要な要素を特定し、代替ソリューションを検討し、現実の日常業務で実際に機能するのは何かを評価することが可能になる。
④実装
実装は、実験とテストを終えて、製造や展開に入るステップだ。サービスデザインプロジェクトの実装には、組織の手順やプロセスのチェンジマネジメント(変更管理)、アプリやソフトウェアの開発、製品開発または有形物製造のためのエンジニアリング、環境や建造物の構築のための建築および建設など、さまざまな分野が関与する可能性がある。
⑤サービスデザインプロセスとマネジメント
リサーチ、アイディエーション、プロトタイピング、および実装は、機能するサービスデザインプロジェクトの主要な構成要素だ。この章では反復型のアプローチを計画・準備し、管理し、継続的に適応させ、信頼を確立して、組織に結果をもたらすための枠組みを紹介する。
体験中心のジャーニーマップは状況の文脈を反映し、タッチポイントが全体の体験にどう組み込まれているかを示す。多くの場合、顧客にとってサービスや製品の使用は主な目的ではない。かつてハーバード・ビジネス・スクールでマーケティング教授を務めたセオドア・レビットの有名な言葉を聞いたことがあるだろう。「人々が欲しいのは４分の１インチのドリルではない。４分の１インチの穴だ」。しかし現実には、人が壁の穴を欲しがることはめったにない。望んでいるのは居心地のいいリビングルームである。
ソフトウェアの最大のバグを発見するためのユーザビリティテストとまったく同じで、サービスデザインリサーチはフィジカル／デジタル製品またはサービス、あるいは何らかの（カスタマー）エクスペリエンスにおける最大のバグ（または機会）を見つけるためにおこなう。
データサイエンスは「何」を幅広く大規模に、エスノグラフィは「なぜ」を深く濃く明らかにする。これら２つのテクニックを合わせれば、とてつもない力が生まれる。
アイデアそのものに特別な価値があるわけではない。アイデアは良いものでも悪いものでもなく、単に役に立つ可能性があるだけなのだ。
人々が自らの行動を変える可能性は、次の３つの要因に左右される。(1)行動を「変えなければならない」理由をどこまで理解しているか。(2)どの程度「変えたいと思う」のか。(3)どの程度「変えられる」のか。ひとことで言えば、「マスト*ウオント*キャン(MUST*WANT*CAN)」、あるいは「ドライブ*モチベーション*アビリティ(Drive*Motivation*Ability)」となる。組織における個人の行動の変化を定着させるために必要なものが、この３つの要因にすべて含まれている。
…成功する確率を最大限引き上げるには、次の行動がポイントになる。
・まずは動機づけから
・小さくて具体的な、同時に有意義なことを1つ選び、これまでと違うやり方で実行する
・上記が簡単におこなえるように、環境を適合させる。
・同じような行動に慣れている人々と関係を築く。
・そこから自分のアイデンティティを新しく定義する。
行動変容については、覚えておくべきことがさらに２つほどある。第一に、長い間、人々の行動を変える鍵は「それで自分にどんな見返りがあるのか？」という問いにあると考えられてきた。
このモデルは人々の行動パターンをきわめて業務的にとらえているだけでなく、間違いであることも実証されている。実際、行動変容の必要性と最低限のモチベーションを立証できれば、最も重要な問いは「どうすればできるのか？どうすればうまくできるのか？」となる。
…多くのステージは「自分は変われる」という自信と関連している。
第二に、忘れてはならないのは、感情の効用だ。感情は行動を促す最大の要因である。確かに、感情はエネルギーの源であり、行動のきっかけである。人々が純粋に合理的根拠に基づいて行動を起こしたり、行動を変えると確信したりするのはきわめて困難、あるいはほぼ不可能だ。その点、組織に属する人々の感情面にアピールできるのがデザイナーやデザインシンカーの強みであり、この強みを行動変容マネジメントに活用すべきである。
■文書化する主なアウトプットの例
・生データ、リサーチウォール
・視覚化されたリサーチデータ
・キーインサイト、JTBD、ユーザーから聞き取ったストーリー
・調査報告書
・機会領域
・アイデア、アイデア・コンセプトのスケッチ、アイデアウォール
・将来のアイデアとコンセプトの可視化（将来のシステムマップ、将来のファーに―マップなど）
・プロトタイプ。可視化や文書化を含む
・プロトタイプに関する報告書
・プレゼンテーション
・実装ロードマップ
・実装されたサービス、フィジカル／デジタル製品 -
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Posted by ブクログ
ネタバレデザイン組織のお勉強。
チームとしてこのエピソードから学べることは２つ。第１に、重要なのはスキルと優秀な人材ということである。登録選手を大幅に入れ替えたウォリアーズは20年ぶりに連続してプレイオフに勝ち進んだ。しかし、優れた選手を集めるだけでは十分でなかった。第２に、チームの能力を最大限に引き出すには、気配りの行き届いたマネジメント、確たるビジョンをもったリーダーシップ、そして円滑なオペレーションが求められること。デザインチームは往々にしてこの点で苦労する。エンジニアリングやマーケティングなどに比べてデザインは新しい部門なので、何が正しいかきちんと理解できていない。組織の大半の人々はほんとうに有能なデザインチームと仕事をしたことがないし、ほとんどのデザイナーからしてみてもポテンシャルを最大限に発揮したチームに加わった経験がなく、自分自身のポテンシャルを発揮させるために何が必要なのかを知らないのだ。
■優れたデザイン組織の１２の強み
【基盤】
１．目的意識の共有
２．限定型リーダーシップ
３．ユーザーに対する真の共感
４．価値の理解、明確化、創出
【成果】
５．カスタマージャーニー全体を考慮する
６．すべてのスケールで遂行する
７．品質基準を策定し維持する
８．完璧さよりも価値の提供を優先する
【マネジメント】
９．チームを作るのはリソースではなく人
10．視点とバックグラウンドの多様性
11．協力的な環境の育成
12．効率的なオペレーション
デザイナーに、自分が作っている製品やサービスばかりに目を向けさせてはいけない。製品やサービスの機能は、ユーザーと企業の関係をただ表しているにすぎない。デザイナーはむしろ、ユーザーエクスペリエンス全体にこだわるべきである。そのため、ユーザーのタイプ別にチームを作るのがいい。多くの企業のオーディエンスはそれぞれにはっきりした特徴を持っている。市場なら買い手と売り手。銀行なら個人/消費者、中小企業、大口顧客。教育機関なら教師、管理者、生徒、保護者。ユーザーのタイプにフォーカスすると、デザインチームのユーザー理解はぐんと深まり、得られた共感によってユーザーの文脈や能力に合ったデザインが生み出される。 -
Posted by ブクログ
これも仕事で使うために、ナナメ読み。
UXリサーチにおけるインタビュー手法について、
詳しくまとまっています。
どちらかというとインタビューの際の心構えが主要なテーマ。
文字にすると、まぁそうだよね…となることも、
いざインタビューを行ってみると、全然できていない…となりがち。
その際にこの本は有用なガイドになってくれそうです。
個人的には、インタビューから示唆（インサイト）を導き出す事例と
複数のインタビューをどう取りまとめていくのかについて、
もう少し詳しく知りたかったです。
（もしかしたら、自分が読み逃しただけかもしれないですが。）
インタビューの必要性に駆られた人にとってはお勧めできる一冊かと思います。 -
Posted by ブクログ
ユーザーインタビューのお勉強。
■あなたはユーザーではない
あなただって一人のユーザーかもしれないが、それでも自分のためにデザインしたい誘惑に負けないように気をつけよう。ジャレッド・スプーレはそれを「セルフデザイン」と呼び、そのリスクとメリットを明らかにしている。スプールはセルフデザインに甘すぎると思う。ニッチ企業の多くは、愛好家である自分たちが欲しいと思うようなスノーボード、アウトドア用品、ミキシング装置を作る。けれども、なかには革新的な方法で販売を拡大するのに手こずる企業もある。ユーザーであることに縛られているからだ。
■デザインプロセスにおけるユーザーインサイト
・人々を、できれば彼らの置かれた状況でよく観察する
・彼らの行動だけでなく、その背後にある意味まで掘り下げる
・推論、解釈、分析、統合を用いてデータの意味を解明する
・その結果得られたインサイトを活用して、デザイン、サービス、製品、その他のソリューションに狙いを定める
■インタビューが有益と思われる状況
・何がデザインできるか確信する前に、新しい機会を明らかにする手段として
・何をデザインするかについてアイデアが浮かんだとき、デザインの仮説に磨きをかけるため
・市場で実績がある場合、既存の製品やサービスをリデザインして再投入するため
■私の行動原理
・まずは自分の世界観をチェック。フィールドワークを始めるときは、自分の知りたいことだけに注意を向けるのはいけない。むしろあなたならではの多様で幅広い好奇心が育てよう。
・他の人たちの考え方を受け入れる。相手の環境でフィールドワークを行なう。自分の環境ではダメだ。現場に行く前に、チームを集めてブレインダンプを実行する。きっとこんなことを見たり聞いたりするのではないかという予想を洗いざらいはき出して、現場で実際に待ち受けていることに身をさらす準備をしておこう。
・インタビューを成功に導く要因のひとつが、参加者とのあいだに築くラポールだ。信頼を確立できるかどうかはあなたにかかっていることを忘れてはならない。焦点は相手に当て、自分自身についての話はくれぐれも慎重に。
・あなたの仕事は「黙って聞く」にとどまらず、「耳を傾ける」ことである。どんな質問を選ぶか、どんな聞き方をするかであなたが相手の話を聞いているかどうかがわかる。ボディランゲージによっていかに参加者―そしてあなた自身―にあなたがどれほど真剣に聞いているかが伝わる。
■質問すること以外の方法
どんなプロジェクトのための方法を開発しているときも、クリエイティブでなければならない。最も大事なのはインタビューだが、インタビューとは実は質問ばかりでなくさまざまなテクニックを有機的に盛り込むことのできるプラットフォームなのだ。たとえば、インタビュー中に変化に富んだアクティビティを取り入れてもいいし、参加者にインタビューに備えて準備をするように求めたり、ディスカッションを円滑に運ぶための特別な資料を使ったりするのもいい。他にも次のようなことができる。
・お願いしてアクティビティを実際にやってもせてもらう
・期せずして自然に発生する行動またはタスクを観察する
・マッピングを活用し、抽象的な物事をはっきりわかる形で表現する。その表現についてインタビューの中で繰り返し言及することができる。
・反応を誘発するコンセプトをさまざまなレベルの忠実度で提示し、手近な課題についてのディスカッションのきっかけとなるコンセプトを作る。
・画像を刺激として使い、より深いディスカッションを促す。カードにすれば、分類し、グループに分け、注釈をつけ、あとから言及するなどが可能。
・宿題（たとえば数枚写真を撮る、アーティファクトを保存しておく、アンケートに記入する、一連の活動を文書に記録する）を課すことで、インタビューの前にデータの一部を提供し、トピックについて参加者にあらかじめ準備をさせる。
■日本人と沈黙
沈黙を破るのは決まって参加者のほう。そのときさらに得られる情報は、いつも価値のあるものだった。参加者は発言をより明確にしたり、修正したり、新しいトピックについて新たな見解を述べたり、関連づけをして興味深い洞察を提供したりした。参加者は、沈黙を破らなければと感じてはいても、苦にはしていないようだった。沈黙がまるで背中を押すようにすこぶる雄弁になる人がほとんどだった。
■コンテクストを把握し、詳細な情報を集めるための質問
・一連の過程についてたずねる
・数をたずねる
・具体例をたずねる
・例外についてたずねる
・完全なリストについてたずねる
・人間関係についてたずねる
・組織構造をたずねる
■まだ語られていないことを探り出すための質問
・明確にするためにたずねる
・暗語や現地の言葉についてたずねる
・感情が沸き起こったきっかけについてたずねる
・理由をたずねる
・やんわりと探りを入れる
・何の決めつけもせずにたずねる
・全く知らない人に説明する
・他の人に教える
■フレームワークやメンタルモデルを解明するために、何かと比較する質問
・プロセスを比較する
・他者と比較する
・時間の経過で比較する
■現場に出て実際にインタビューをするとき心がけること
・フィールドガイドはあくまでも目安。本当に必要になるまで、脇に置いておこう。インタビューを首尾よくリードできるかどうかはあなた次第だ。
・骨は折れるが、質問はできるだけ短く。自分が望んでいる答えに誘導しない。質問し終えたら黙ること。
・次のトピックに移るときは、それとわかるフレーズを使う。たとえば「素晴らしいです。では方向を変えまして…」、「前におっしゃった話に戻りましょう…」
・問いに対する答えが得られたかどうかに注意を払う。さまざまな質問を使って何度もフォローアップする準備をしておく。
・参加者が言った言葉や用語をそのまま使う（たとえそれが「間違っている」と思っても）
・参加者のために修正したいことがあったら、インタビューが終わるまで待とう。 -
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Posted by ブクログ
ヒアリングの技術ということで、ユーザーインタビューの本を読む。
ユーザーインタビューのゴールは、ユーザーに関する情報を集めて、組織の製品やサービス作りをサポートすること。
デザインはユーザーのためのもの、より良いデザインを作るためにはユーザーを理解しなければいけない。自分自身はユーザーではない、自分のために作ったのならそれはセルフデザインである。
人々を、コンテクストでよく観察する。行動だけでなく、その背後にある意味まで掘り下げる。推論、解釈、分析、統合を用いてデータの意味を理解する。得られたインサイトを活用して、デザイン、サービス、製品、ソリューションに狙いを定める。
インタビュー相手がエキスパートで自分が新米であることをはっきりさせる。これによって、相手は単純な質問にも精一杯答えてくれる。
「質問ー応答」の繰り返しから、「質問ーストーリー」にやりとりが変化するポイントがある。ストーリーにはインサイトがふんだんに盛り込まれている。このティッピングポイントはインタビューのどの時点でくるかわからない。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ海外のミーティングに関するデザイン例の本。前にそういった観点の定めをしていた経験があり、興味があり読んだ。
ところどころ読みにくい、入ってきにくいことが多かったが参考にはなった。
色々なミーティングアジェンダ例や豊富なコラムなどは色々と考えさせられる。
【第1部 ミーティングデザインの理論と実践】
第1章 ミーティングをデザインする
- ミーティングで解決すべき問題を見極め、開く前にリサーチ
- ミーティングに対するアプローチを複数考える
- 改善点や失敗に気づいたら、それを元に改良する
- ミーティングが役割を終えたら廃止する
第2章 ミーティングにおけるデザイン上の制約
- ミーティングでもっとも活発に働くのは作業記憶(30秒)
- 作業記憶は視覚情報と聴覚情報で処理。相補的に組み合わせる
- ミーティング後の実行に移すのに重要なのは中期記憶
- ミーティングが長すぎると中期記憶の形成が阻まれる
- 20~30分単位でプレゼンやアクティビティ、議論に小分けにすると出席者の聴く力は高まる
- 集中力維持にはいい脂質とタンパク質がよい
- ビジュアル素材は別の脳の箇所を刺激するので効果的に使う
- 付箋や小型プロトなどの触覚機能との結びつきは良い
第3章 アイデア、人、時間に合わせてアジェンダを作る
- 扱う情報の内容や数。トピックの数と時間配分
- 望ましい人数、時間の制約に合わせてアジェンダを調整
(7人以下の場合)
- コンセプトに要する時間(20分) = プレゼン10分＋レビューとディスカッション10分
- 異なる15のコンセプトグループ÷5 = 3つのグループ
- １つのコンプトグループに20分 * 3 = 60分
(大人数(15人)の場合)
- グループ分けする(1ユニット5~7人)
- 上記のコンセプトグループと同様
- 最後にサブグループごとのプレゼンを追加(5~10分)
第4章 ファシリテーションによって意見の対立を乗り切る
- 偏見のないファシリテーションをする
- 成果に意見を持つ人がファシリテーターはダメ
- ディスカッションをサポートするビジュアルフィードバックグループを作る
- 発散思考と収集思考のいずれも実行する
第5章 ファシリテーションの戦略とスタイル
- 問題把握や議論のために的確な質問を作るのは有用
- 成果のリストを元に正しいと思う方向に議論を向かわせる質問を考え、価値を高める脱線を考慮に入れた質問をする
- 質問を手直しして思い込みを排除する
- 謙虚な問いかけの4つ(感情、動機、行動、システム)
- ファシリテーションスタイルの選択
- 台本通りか臨機応変
- ことばかビジュアルか
- スペースメーキングかスペースフィリングか
第6章 よりよいミーティングがよりよい組織を作る
- 新たに会社に入った人が組織の文化ややり取りの違いを理解する一助になる
- マネージャーは文化形成の一巻で望ましい行動を促せる
- 非難や叱責はせず、失敗を分析する
- 戦略的思考は誤っていても高く評価する
- 定期ミーティングは普段接しない社員を出席させて共通目標を目指す、実践する
- 各部門間のワークフローの断片化によって生じるグループ間の知識障壁をなくせるかも
- 時には外部の視点も必要
【第2部 デザインされたミーティング 】
第7章 プロジェクトの第一歩はミーティング
- 参加メンバーの前提を明らかにし、検討
- 適切な議論パターンに従い意思決定する
- 事前の情報を活用し、主要イベントのアジェンダを改善する
- 優先順位を決める
- すでに何かできる人がそれをするのにふさわしいと思い込まない
第8章 中間地点のミーティングで道筋を示す
- 共通ビジョンの強固、信頼確立に役立つ
- 予期せぬ問題には信頼が必要
- 仕事上の人間関係を左右する前提について考えるいい機会
- 1回で終わらない長期的な人間関係を作ることが望ましい
第9章 最後のミーティングで一件落着
- ミーティングを責任追及の場にしない
- プラスの成果とマイナスの結果をバランスよく考察
- マイナスの結果はプロセスにフォーカスする
- 特定だけでなく、今後の改善アクションまで明らかに -
Posted by ブクログ
Webデザインに於ける批評(英語原題ではDISCUSSING)の実践に関するナレッジ本。
既存のものでは”レビュー”が比較的近いが、”デザイナー以外の人達（デザイン経験値の無い人も当然のように含めて）からの、目標を見据えての意見・分析をデザイナーにフィードバックする”、”各デザイナーの育成的な面も多分に含んでいる”点が特徴かな、と読んだ。
”対象はデザインに限らず、人生の全てに適用可能だ”との言葉も有るが、一読の価値はあると感じた。
ありがちな”付き合い辛い人”への対応策なども幾つか書かれており、要点が分って面白い。
ただ、英訳書籍に有りがちな(非常に)冗長な表現、とてつもなく長い文節、日本人が書いたら半分以下の量で済むんじゃないかと思わせる部分も多々あり、適宜で読み飛ばすことがお勧め。