ジム・コリンズのレビュー一覧

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

何をやるか、なぜやるかよりも誰とやるかが何よりも大事ってのは目から鱗だった。ただ、やはりサラリーマンにとっては参考にできることが限られてくる。経営に参画するみ身じゃないとどうにもならない。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

ジム・コリンズ / 土方奈美

ﾋﾟ-ﾀ-･ﾄﾞﾗｯｶ-の後継者とされる
ｼﾞﾑ･ｺﾘﾝｽﾞ

彼が唱えるﾋﾞｼﾞｮﾅﾘ-ｶﾝﾊﾟﾆ-の
ﾛｼﾞｯｸが1時間で分かる本

優良企業が優良企業たる所以は
弾み車が回り続けているから

理由を知らぬ成功は、
衰退の一歩目

恵まれた運を活かせる
運の利益率の高い人になろう

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

前々から「読まなくては」と思っていた本です。
ようやく読みました。

自分が想像していた内容とは違っていましたが、会社のあり方を考える上で、参考になりました。
とはいえ、ビジョナリー・カンパニーへの道は、なかなか厳しくて険しく、そして遠そうだということもわかりました。

個人的に気になったのは、この本の内容が、本当に成功の法則といえるのかどうか、という点です。
巻末に、この点に関する補足がありましたが、説明になっているような、いないような…。
この辺り（再現性の立証の難しさ）が、経営学の難しさなのかも、と改めて思いました。

とはいえ、会社の経営を考える上で、よい本であることは間違いないと思います。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ビジョナリーカンパニーシリーズの原点であり、まとめでもある一冊。
起業家向けに書かれた本でありますが、普通の会社勤めの私も、勤めている会社と比較しながら読んでみました。

偉大な企業を生み出すために必要な要素は、
・人材・リーダーシップ
・ビジョン
・戦略・戦術

まず、
起業家自身がリーダーシップを兼ね備えた人材となり、
次に企業のコアバリュー、理念、パーパスで構成されたビジョンを作り
それを実現するための戦略・戦術を立てる。

本書では上記３点について、偉大な会社の実例と比較しながら、詳細に説明してくれています。

ビジョンは、普遍的なものを作ろうとすると、一般的な言葉で人の心に響かないものになりそうで、そこを上手く作り出せたリーダーが、偉大な企業を築いていると思いました。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ビジョナリーカンパニー出版前に出版されていた未翻訳であったBeyond entrepreneurshipの翻訳、加筆版。
加筆にはビジョナリーカンパニー1-4の総括もあり要点がまとまっている。

本シリーズを通じた偉大な企業の要件、ビジョンの共有、人材選出の方法など改めて確認することができる。

ビジョナリーカンパニーシリーズを既読であると目新しさはないかも。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ジムコリンズによるビジョナリーカンパニーの起業・スタートアップ編の本。まだ初めのみだが名著の予感

メモ
・企業が追跡すべき最も重要な指標は売上利益cfなどではなく、バスの重要な座席のうちふさわしい人材で埋まっている割合。最適な人材を確保できるかにすべてがかかっている。
・起業家の成功は基本的に何をするかでなく、何者であるか。
・真のリーダーシップは従わない自由があるのに人がついてくること
・勇気と人情味とを合わせ持つこと。
・失敗についてどう考えるべきか。成功というコインの裏面は失敗ではなく、成長である。
・決定的なタイミングに全てを捨てて飛び込まなければ、夢を実現できる可能性は低いどころかゼロになる。

☆リーダーシップとは部下にやらなければならないことをやりたいと思わせる技術
　やらなければならないことを見極めるのはリーダーの役目
　重要なのはやらなければならないことをやらせるのではなく、やりたいと思わせること
　リーダーシップとはサイエンスではなくアート。
・リーダーシップの七要素
　　誠実さ、決断力、集中力、人間味、対人スキル、コミュニケーション能力、常に前身する姿勢

・重要な意思決定の流れ
　　どれだけ意思決定に時間がかけられるか判断する
　　最善の選択を見極めるためファクトやエビデンスに基づく対話や議論を
　　何をすべきか明確になったら一切の曖昧さを排した明確な意思決定を下す
　　意思決定のもとに団結し、規律をもって遂行する
・ミッションの4類型
　　目標
　　共通の敵
　　ロールモデル
　　内部変革
・

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ついに読み終わった。
いわゆる普通の企業経営ではなく、素晴らしい企業経営のために必要なことが書かれている。
特に従業員や周りの同僚にリスペクトをはらうこと、人間には組織の要求に応えて自律的に働こうとおもう特性があること、優れた組織を作るために、パーパス、ビジョン、ミッションの設定が必要なことがわかった。
特筆すべき結果を残した企業の経営者は自分がしたことを特別だと思っていないことが多い。経営者は何をしたかよりもどうしたかが大事。
100年続く企業には共通項があるが、ほとんどの会社はそれがわかっていないし、わかろうともしない。
革新的で永続的な企業を作りたいと思う経営者はまさに必読の書。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ビジネス書として長く読まれているだけある、基本から応用まで普遍的な成功哲学について書かれた名著。ビジネスパーソンとしてある程度のキャリアになったら必ず一度は読んだ方がいいと思います。

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

名を残すような偉大な企業で居続ける要素の本
いい感じでまとめられている、企業版の7つの習慣と言った感じか
①誰をバスに乗せるか②最後にかならず勝つ③単純明快な戦略④人ではなくシステムを管理⑤はずみ車と悪循環
BHAG①時を告げるのではなく時計を作る②ANDの才能③基本理念④基本理念を維持し進歩を促す

①誰をバスに乗せるか
行動を引き出すためでなく、報酬によりバスに乗り続けてもらう。疑問があれば採用しない。人を入れ替える。最高の人材は問題ではなく機会に当てる。

②最後にかならず勝つ
質問によって指導、強制ではなく対話と論争、批判ではなく解剖、情報を無視できなくする

③単純明快な戦略
世界一、情熱を持てる、経済的原動力、の3つが揃ったものに集中投資する

④人ではなくシステムを管理
枠組みの中での自由と規律の文化、規律を守る人たち・責任を果たすために努力を惜しまない人、規律を押し付けない、選択集中の概念を守る

⑤はずみ車と悪循環の違い
準備して発破する、現実を直視、選択集中、規律を持つ、適切な技術選択、動機づけに力を使わない、実績により説得、一貫性を保つ

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ジム・コリンズのシリーズ作品総集編という感じ。
頭の整理としてのまとめ本としては素晴らしいが、
ビジョナリーカンパニー②や④は先に読んでおくべきだろう。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

読み終わって、最も大事なことがカバーに要約されてあることを改めて実感した。

---以下、引用----
ジム·コリンズとビル·ラジアーの教えの例

偉大な企業という目的地があるわけではない。
ひたすら成長と改善を積み重ねていく、
長く困難で苦しい道のりだ。
高みに上り詰めると、新たな課題、 リスク、
冒険、さらに高い基準を探す。

企業が追跡すべきもっとも重要な指標は、 売上高や
利益、資本収益率やキャッシュフローではない。
バスの重要な座席のうち、そこにふさわしい人材オで
埋まっている割合だ。適切な人材を確保できるかに
すべてがかかっている。

起業家の成功は基本的に
「何をするか」ではなく
「何者であるか」によって決まる。

真のリーダーシップとは、
従わない自由があるにもかかわらず、
人が付いてくることだ。

重要ポストにいる人物を交代させると決めたら、
「厳格であれ、非情になるな」 と
自らに言い聞かせてほしい。
勇気と人情味を併せもつことが必要だ。

失敗についてどう考えるべきか。
成功というコインの裏面は失敗ではなく、
成長だという考えに至った。

p.37-38
「育成」から「交代」に転換するタイミング
1 この人物を重要ポストにとどめているために、他の人材が会社を去りはじめていないか。

2 価値観の問題か、意思の問題か、あるいは能力の問題か。

3 「窓」と「鏡」をどう使うか。

4 仕事を「業務」と見るか「責任」と見るか。

5 ここ1年で、この人物に対するあなたの信頼は高まったか、下がったか。

6 バスの問題なのか、座席の問題なのか。

7 この人物が退社したら、あなたはどう感じるか。

p.37
2. 価値観の問題か、意思の問題か、あるいは能カの問題か。重要ポストにある者が一貫して、あるいは甚だしく企業のコアバリューに反する行動をとる場合、優れたリーダーは交代させる。会社のコアバリューを心から支持し、また何としても自分の職務に必要な能力を身につけようという不屈の意思がある者なら、交代を決断する前に辛抱強く待ってもいい。もっとも判断が難しいのは「意思」の問題だ。対象者にはそのポストのニーズを満たそうと努力する意思が欠如しているのか(あるいは失ったのか)。欠如はしていない場合、意思に火をともすことはできるだろうか偉大なリーダーは人の成長する力を決して過小評価しないが、成長できるか否かは謙虚さと強い向上心の有無にかかっていることを理解している。

p.68
私たちの生きる世界に成功はあふれているが、生きがいは驚くほど不足している。生きがいもなく、やみくもに働き続けるだけの人生は不幸で残酷だ。ふつうの人が日々の生活のなかで、マンチェスターが海軍の仲間に感じたような深い愛を感じることはないだろう。だが人と人が頼り合う文化では、そうした愛に近づくことはできる。このような文化を醸成する過程で、あなたは社員に「やりがいのある仕事」というはかり知れない価値のあるものを与えることができる。それは紛れもなく偉大なことだ。

p.233-234
ビジョンはカリスマ的ビジョナリーだけのものではない

ビジョンを示すにはカリスマ的ビジョナリーという神秘的な、あるいは超人的資質が必要だという誤解を、ここではっきりと不否定しておきたい。それが事実なら、すべての組織にチャーチルとケネディとマーティン・ルーサー・キング牧師を掛け合わせたようなCEOが必要になる。ビジョンと聞くと「自分には無理だ。典型的なビジョナリータイプではないから」と考える経営者は多い。
だがあなたのスタイルや個人的魅力にかかわらず、ビジョンを策定するのはリーダーの仕事だ。ビジョンを設定するうえでのカリスマ性の役割は、あまりに過大評価されている。自分の会社にすばらしいビジョンを浸透させた経営者のなかには、特別なカリスマオーラを持たない人もいる。

カリスマを自称する怪しげな人々の仲間である必要はない。あなたはあなたのままでいい。

あなたが取り組むべき仕事は、ビジョンを持ったカリスマになることではない。ビジョンある組織をつくることだ。個人はいつか死ぬが、偉大な企業は何世紀にもわたって生きつづけることができる。

p.320-321
どのくらいの速度で成長すべきか

HPのビル・ヒューレットとデイブパッカードはあるインタピューで、ペチャー企業の経営者にひとつアドバイスをするとしたら何か、と聞かれた。ヒューレットはこう答えた。

速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。ベンチャーキャピタルはベンチャー企業に成長を急がせることが多いが、無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる。

戦略的判断のなかでも、もっとも意見が分かれ、またもっとも理解されていない要素のひとつが成長だ。ここで「判断」という言葉を使ったことに注目してほしい。とれだけ早く成長したいかはあなたが戦略的判断として明確に示すべきだ。

成長は良いものだ(あるいは悪いものだ)と決まっているわけではない。急成長を短絡的に望ましい目標と考えるべきではない。優れた経営者は最大限成長を追求すべきだと考える人には、異端と思えるかもしれない。しかし急成長するという判断は既定のものととらえるべきではない。急成長しないと決断すべき正当な理由もときにはあるだろう。
主要な意思決定がすべてそうであるように、成長に関する判断も会社のピジョンと結びつく。あなたはそもそも大企業になりたいのか。急成長がもたらす負の部分も引き受けるつもりなのか。
成長に負の部分などあるのかと思うかもしれないが、確かにある。たとえば急成長がキャッシュフローの危機を引き起こすこともある。よくあるパターンが、急激な売上拡大を見込んで原材科を大量に仕入れたり、人材を大量に雇ったりするケースだ。それを使って製品をつくり営業をかけるのだが、売り上げが入ってくるのは仕入れから数カ月後だ。売り上げ予測に達しなければ、在庫は現金にならない。現金は血液あるいは酸素のようなもので、なければ会社は死んでしまう。しかも成長は大量の現金を食い潰す。倒産のほぼ半分は、記録的売り上げのあがった翌年に起こるのはこのためだ。

p.414-417
クリエイティビティを刺激するためのマネジメントルール8カ条

1 励ます。あら探しをしない。
2 決めつけない。
3 内気なタイプを後押しする。
4 好奇心を刺激する。
5 必要性を生み出す。

p.415
ここでもキーワードは「リスペクト(敬意)」だ。社員の気持ちをリスペクトしよう。自分をバカだ、価値のない人間だなどと感じさせてはならない。誰かがうっかりミスを犯したら個人を責めずに状況に対応しよう(第3章の対人スキルの項を参照)。
あなたがミスや失敗にどう対応するかが、社員のクリエイティビティに大きな影響を与える。常にこう自問しよう。「この失敗をしたのが自分なら、どう扱われたいか。どのように扱ってもらえれば、失敗から学び、また挑戦したいと思えるだろうか」

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

・いつでも安全な道に戻れる選択肢を残しておこうとすると、一生選択しないままで終わる
・あなたが誰かを信頼した場合、相手は信頼されることによって認められたと感じ、モチベーションを抱く。信頼しなかった場合に、裏切られた際の痛みと失望は抑えられるだろう。ただし、相手をはなから信頼できないと思えば、優秀な人材ほど意欲を失い去っていく。ビルが「信頼する方に賭ける」のはこのためだ
・素晴らしい人間関係は「この関係でどちらの方が得をしているのか」と聞いて、両方が「自分」と答えるかどうかだ
・仕事を「業務」と見るか「責任」と見るか。重要ポストに就くものは例外なく、業務リストではなく広範な責任を負う。そこにふさわしい人材は広範な責任を全うできなかったときに、「業務はすませた」という言い訳はしない（業務に意味を持たせる）
・「まず目的を選ぶ」から「まず人を選ぶ」への発想の転換。何かをなし遂げること自体にそれほど意味はなく、満足感は長続きしない。だが正しい仲間と協力しながら何かを成し遂げようと努力する過程には、途方もない満足感がある。
・まず最高の人材を集める。それから何か大きな仕事を与える、大きな仕事を選ぶほど、さらに最高の人材が必要にある。するとさらに大きな仕事が必要になり、さらに多くの最高の人材を獲得する。今度はそれ以上無理というくらい大きな仕事が必要になる。それを何度も繰り返す。成長力の魔法が解けないように、決して止まらず、決してスピードを緩めない。この状態で次の大きな夢を追わなければ、一番優秀なものからよそへ行ってしまうだろう
・直感を信じる
　初めから問題あるいは判断の核心を見る。様々なデータ、分析、意見、確立に圧倒され、優柔不断に陥ってはならない
　枝葉末節を整理する。メリットとデメリットの長々としたリストは捨て、中核的問いに集中する。問題の余計な部分はそぎ落とし、本質的要素をあぶりだす
　意思決定を核心まで絞り込み、「直感はイエスと言っているのか、ノーと言っているのか」という問いと向かい合う
・反対意見が出なければ決断しない=判断の本質をより深く理解するため
・問題ない、は問題（=Detailへのこだわりがない）
・一人一台のコンピュータが使えるという状況は、10人1台とは根本的に違う。それがアップルの基本的思想だ。10人1台は列車に設備投資をするようなものだ。同じコストでフォルクスワーゲンが1000台買える。もちろん列車ほど乗り心地はよくないし、スピードも出ないが、1000人がいきたいときに行きたいところへ行ける。僕らの目指しているのは、そういうことだ
・文字にこだわるのはやめよう。絵にしよう。物語を語ろう
・一貫性のあるビジョン：コアバリューと理念>パーパス（存在意義）>ミッション
　パーパスはあなたを導く星であり、ミッションはあなたがその時々に上っている山
・ミッションは数字目標ではなく、社員の意欲を掻き立てるような目標を作ること
・フォードは「自動車を庶民のものにする」というミッションを伝えるために、以下のような伝え方をした
　私は庶民のために自動車を作る、価格はまともな給料を稼いでいる人ならだれでも買えるくらい安い。それに家族を乗せて、神の創りたもうた広大な大地を何時間も走る喜びを満喫できる。ハイウエイから馬の姿は消える。自動車が当たり前の存在になる
・成功というコインの裏面は失敗ではなく、成長だ。多くの人を見ていて思うのは、成功することに集中するあまり、失敗というプロセスを通じて成長できそうな状況を避けているということだ
・第一級の知性は、2つの対立する概念を同時に内包しつつ、それでもうまくやっていける能力によって測ることができる
・規律のない思考をする人は議論をするとき「ORの抑圧」に流され、白黒はっきりさせようとする、それに対して規律ある思考をする人は、「ANDの才能」を生かして会話を発展させ、新たな解決策を見出そうとする
・①情熱を持って取り組めるもの、②自社が世界一になれる分野、③経済的競争力を強化するものという3つの円が重なる部分をしっかりと理解する
・戦略とは会社の現在のミッションを達成するための基本的方法論。個人の主体性、機会、状況変化、創意工夫、イノベーションが入る余地を残すほうがいい
・私たちが誰よりも得意なことは何か、競争優位の源泉となる唯一無二の能力は何か。基本戦略は強みを生かすものでなければならない。得意なことをしよう
・戦略がイノベーションを後押しするのと同じように、イノベーションが戦略に影響を与えることを許容すべきだ
・多くな勝利をつかむのは、はずみ車を10回回したらすぐに新しいはずみ車に乗り換え、10回回したらまた乗り換えるといった会社ではない。10回回したら、さらに10億回回し続ける会社だ。はずみ車を回すというのは、これまでしてきたことを漫然と続けるという意味ではない。可能性を追求し、拡大し、拡張することだ
・基本戦略　1)製品、2)顧客（市場セグメント）、3)キャッシュフロー、4)人材と組織、5)インフラ
・ビジョン、内部評価（強みと弱み、リソース、イノベーションとアイディア）、外部評価（顧客や市場トレンド、外部トレンド、競合など）
・速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる
・私たちのビジョンの最も合致する成長率はどのようなものか
・価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければならない
・画期的な製品の多くは企業が市場プル型のイノベーションだけに集中していたら存在しなかったはずだ。スリーエムのポストイットは、初めに接着剤という解決策があり、それにふさわしい問題を探したのだ
・私たちは対州に何を望むか尋ねるのではなく、新たな製品で大衆をリードしている、膨大な市場調査をする代わりに、製品を磨き上げ、大衆を教育することを通じて市場を生み出している（ソニー・盛田昭夫）
・毎年売上高の25%は過去5年に発売された製品が占めるようにする（マニフェストの一例）
・無理は知識に勝る。「何を見るべきか」という予断を持たなかったからこそ、多くを見ることができた
・長い目で見れば、ベスト（最高）はファースト（一番乗り）に勝る
・うまくいったこと（いかなかったこと）からどのような再現性のある新たな学びを得たか
・仕事の満足度を高める要因第1位は、個人的な達成感である。目標を設定し達成したいと思っている
・あなたはテクノロジーを最大限活用しているだろうか
・集めた情報は「使える」ものだろうか
・相手に愛情と敬意を持つことで、信頼と誠実な対応が生まれる

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

面白い。永続に続く企業はどんな企業か。。。。
いきなり聞かれてもわからないような事の答え？が書いてある気がします。
個人的には　カルトの様な文化　が一番衝撃的だった。。。やっぱり世の中甘くないなと。。。。笑

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

メモです。

最高の人材がいなければ、最高のビジョンに意味はない。
→人材が大切。まずは採用。次に、良い人材を確保したら、たっぷりの機会を与えて育てる。

リーダーとは
→やらなくてはいけないことを見極めることが役割。そして、やりたいと思わせること。そのためには、魅力的なビジョンを明確かつ簡潔に表現する才能がいるかもしれない。ポジティブなフィードバックをすること。

コンセンサス
→多数決とかそういう話ではなく、反対意見もあるという中で、意見を言わない人もいる中で、肌で感じるもの。

ビジョンとは
→ただ口に出せばいい。何度も何度も。目に入るようにし、話題にする。あらゆる階層の社員の意思決定に利用するもの。
→大切なのは、「明確さ（理解されていること）」「共有されていること（賛同していること）」

パーパスとは
→あなたを導く星。別に他社との違いを示さなくてもいい。

ミッションとは
→今登っている山。他社との違いはここで示す。頂上に着いたらまた星に視線を戻し、次に登る山を見る。

戦略とは
→強みを活かすこと。客観的に把握するためには、管理職に会社の強みと弱みを３つずつ上げてもらう。

基本戦略
→３ページ以内。優先事項は３つまで。それ以上は優先とは言わない。

デザイナーを採用する
→ロゴ、マーケティング資料、カタログ、包装紙材のデザインなど、コンセプト作りから関与する方が良い。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

ベンチャーから偉大な組織にするための方法論。ケーススタディを経た結果、至極人間的な帰結をしている点が興味深いです。金銭的インセンティブよりも内発的な動機づけ、信頼や敬意の重要性など。この類のビジネス書は途中で飽きがちだったのですが、本書はダレることなく最後まで読みきれました。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズ / ビル・ラジアー / 土方奈美

経営者や起業家ではない、単なるひとりの会社員として読んでみて刺さったのは「何をするかではなく、何者であるか」だった。

企業の中にいると会社の方針を達成するために、アクションアイテムを決めて、担当者を決める、というように、今までのやり方だと「仕事」に「人」を当てはめてしまっている。

ある最高のプロジェクトがあっても二流の人がやる場合は結果も平凡になるが、二流のプロジェクトでも最高の人がやれば結果は最高になる可能性がある。

ひとりの人は何が持ち味か、その人を活かすには何をやるか、というように、「人」から「仕事」を考えられるようになりたい。

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

この本を読んで、対象企業への知識が足りなすぎたと感じた。アメリカの名だたる企業が出てくるが名前を知っている程度で何を行なってきたのか、どういう歴史があるかまでは知らない。そこを認識した上で読むと理解が深まると感じた。調査方法がとてもシンプルでかなり大変なことだ。ビジョナリーカンパニー(先見的な歴史ある企業)と同時期に過ごした比較企業の差を歴史を遡り比較し、ビジョナリーカンパニーになりうる共通項をみつけていく。基本理念、企業理念が会社に浸透していることが何より大事である。企業は人の集合体であるが、全員他人だ。それぞれ様々な環境の中で生まれ育っている人間が集まり大きな目標を達成する。会社の色や本質が何であるか。浸透しないと意味がない。

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

企業がビジョナリーであるために時代を超えて普遍的な在り方が書かれた本。
25年以上も前に書かれていても古さを感じないのは、この考え方が環境が変わっても未来に続いていく考え方なのだと思う。

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

ビジョナリー・カンパニー

■偉大な企業の特徴
「基本理念を維持し、進歩を促す」
・世の中の変化の一歩先を行き、聖域なく自らも変化していく強い情熱
・絶え間ない変化にもかかわらず、企業が守り抜いてきた基本理念を持つ
・基本理念が組織を束ねる求心力になる。
・基本理念があるからこそ、経営者や事業などそれ以外の要素を変えても、企業としての継続性を確保できる。

■仕組み
①不断の改善
②沢山試してうまくいった突然変異を残す
③社運を賭けた大胆な目標

取組が全てうまくいくわけではない。
それでも進歩への情熱を絶やさず、逆境から必ず這い上がってくる「ずば抜けた回復力」こそが、「偉大な企業」

■5つの教訓　３M
①試してみよう。なるべく早く。
②誤りは必ずある事を認める。
③小さな1歩を踏み出す
④社員に必要なだけの自由を与えよう
⑤重要なのは仕組みである

■GOODはGREATの敵
・良い企業という立場に安住している。
・野心あふれるＣEOが必要
□リーダーの最大の特徴の矛盾する二面性
・個人としての謙虚さ
・職業人としての意志の強さ（不屈の精神）
・ヨーロッパは国王の資質に大きく左右されたが、アメリカは優れた大統領を継続して生み出すプロセス・仕組みを作ることに注力した。

■事業戦略の規律
①自社が世界一になれる
②経済的原動力になる
③情熱を持って取り組める
→3つのうち1つでも要件を満たさない事業は捨てる規律が必要
　「偉大な企業は機会が不足して植えるのではなく、多すぎる事業機会に消化不良になって苦しむ」

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

企業の軸というか、何を大切にしていますか？ということが大切と説く本。
正直、自分が勤めている会社について、これに答えられない。
これは、トップが変わっても、会社に残るものなので、組織の仕組みの問題なのだと思う。
答えられないなら、まずは経営理念を文書化することから始める方が良いとのこと。で、この経営理念は、進歩について、含まれている方が良い。理念が決まれば、戦略、戦術、組織体系、構造、奨励制度、オフィスレイアウト、職務設計などに反映していくことが必要。
ビジョナリーカンパニーのポイントは、不安感を作り出し、動きを生み出すこと。厳しい自制、猛烈な仕事、耐えざる努力があれば、到達できるらしい。