稲盛和夫のレビュー一覧

目標までの長い道のりを前にして呆然と立ち尽くし、自分にはとても無理だと諦めて前進を止めてしまうのは、甘えであり、逃げであり、卑怯者のすることだと西郷言います。どんなことでもまず強く思うことから全てが始まるのです。そうありたいこうなりたいと言う目標を高く掲げて強く思う。それも潜在意識に浸透するほど強く...続きを読む持続した願望でなければなりません。

稲森さんの経営問答シリーズの一冊。名著。

＜メモ＞
・人間は感情の動物であるため、経営者は素晴らしい心理学者でなければならない。働く人の気持ちがどう揺れ動くか読めないと経営者に入らない。
・利は現場にある。現場で利益を出せるようにしていかなくてはならない。
・管理の穴をついて、実情を想像し、指摘す...続きを読むる。追求する。トップ自身が現場をよくわかっていないとだめ。
・夢は成長の推進力。仕事の意義を説き続ける。
・人は報酬では動かない。心で動く。高い目標を掲げ、様々な困難を乗り越える中でこそ喜びややりがいを感じる。将来に向けて大きな夢を描き、仕事の意義を明確にし従業員の心に火をつける。これこそがリーダーに与えられた役割。
・小さな組織でもリーダーは自部門を守らなければならない。自ら事業計画をたて、その達成に向けて必死に努力するようになる。リーダーに権限を委譲して任せっぱなしにしないこと。厳しく指導しながらも深い愛情を持って部下に接し、リーダーとしての成長を見守る。活躍の場を与えることで経営者意識を持つ幹部を育てる。リーダーの人間的成長を促す。
・任せると言って任せっぱなしにするのは下の下。任せたといい経営責任を担ってもらい、その結果を厳しく追求することが必要。部門の経営責任を担ってもらう前提として、トップと同じ価値観、判断基準を共有していなければならない。
・企業のトップとナンバーツーの差は外見的にあまりないように見えるが、責任のはば、重さたるや雲泥の差がある。
・利益を出していくには売れる値段で売るのではなく、自分でこうあるべきと考えた値段で売らなければならないはず。値決めは経営であるということ。社長や第一線に立つものは自分の能力を１００％企業に注入できて初めて社長でありトップ。
・会社をまとめていくためにはあなたが社員の人たちをモチベートしていくことが必要。この会社をどういう方向へ持っていきたいというビジョンを明確に作らなければならない。みんなに参画してもらうので爆、経営者自身が作るビジョン。具体的な計画については皆を巻き込む。
・リーダーの役割１０か条
１事業の目的・意義を明確にし、部下に指し示すこと
　社会的な意義が伴う目的の方が人は力を発揮する。
２具体的な目標を掲げ、部下を巻き込みながら計画を立てる。あらゆる機会で皆へ伝えていく
３強烈な願望を心に抱き続ける。強い願望を従業員と共有することで目標を達成できる
４誰にも負けない努力をする。人間はもし成功を願うならば、それ相応の自己犠牲をしなければならない。
５強い意志を持つ。強固な意志を持ったリーダーでないとその集団は不幸になってしまう。
６立派な人格を持つ。ベーシックな倫理観を堅持すること
７どんな困難に遭遇しようとも決して諦めない。
８部下に愛情を持って接する。優しさと厳しさで接する。
９部下をモチベートし続ける。
１０常に創造的でなければならない。深く考え抜いた苦しみの中から創造は生まれ出るもの

対談である
稲盛さんは、もう、80歳をとっくに越えている。

〇稲盛さん
よく稲盛さんが、叱りとばした話が出てくる。
ただ、人格については、怒らなかったとのこと。ｿｼﾃ必ず、最後に、ガンバれよ。とニコッと笑う。

〇山中さん
怒るのは大変なこと。でも、皆に同じように、同じことで、怒らないといけないと...続きを読む、井村きみ江さんという、シンクロのコーチが言っていたという
〇稲盛さん
利多の気持ちがあるなら、怒るべきだということ。だって怒るのは、大変なこと。相手のためだもの。

〇山中さんが、怒るのは、
1、意味のない実験をするな。実験のための実験してる人を怒るべきだということ。
2、コントロールのない実験をするな
3、実験の記録など、後片付けをしない実験をするな。
という、三点。
〇稲盛さん
ips細胞で、人間を長生きさせても、淘汰が、進まず、自然を壊して、
小さな善が、大きな悪になってしまうかもしれない。
科学の発展と、人間の精神的深化のバランスがとれて初めて安定したものとなると思う。京都賞もその事を考えています。

〇山中さん
科学の進歩って、遅いようで、突然、ビュンと進んでしまう。
寿命がのびて、今の世代はよかったらかもしれないけど、次の世代その次の世代にとんでもない負担を負わしてしまうかもしれない。
〇山中さん
人間の真理を少しでも明らかにしたいと、してきたけど、
真理は１割もわかってないし、脳なんて、99.9％わかっていない。人間については、本当に、わからないことだらけ。科学者は、ついつい不遜になって、私達はこんなに理解してると、やってしまう。私達は、１割もわかってないとこで、医学とか医療とかしていることを忘れてはいけない。
〇山中さん
ips細胞って！
皮膚の細胞に ４つの遺伝子しおりを導入することで、ips細胞という本人由来の万能細胞を作ることができました。
全ての細胞は、一個の受精卵からスタートしますから、受精卵のなかには、全ての設計図が揃っています。
細胞にとっての設計図とは、遺伝子です
遺伝子は三万種類。
設計図は全23巻。30億字もあるボウダイなもの。
じつは、それぞの細胞で、しおりのような働きをするたんぱく質がまず作られる。
そのしおりが、30億字ある分厚い本の、あるページだけにピピっと入る。
それによって各細胞はそのページだけを開けて読む ということがわかっています。
つまりもってる設計図は同じなんですが、読むページが細胞によって違うので、違った細胞になっていく。

〇山中さんと稲盛さん
ノーベル賞をとるってこと。結果をだすこと。
実験は、些細なことの積み重ねである。
その時の気温や天気時間全てが影響しているはずである。
なかなか再現できなかった実験結果が、1度再現できるとあとはも簡単にできるようになる、そして誰でもできるようになる、
実験ノートに精神状態まで些細なことまで書いておくと、なぜてきたのかそしてなぜて来なかったのかがわかってきて気づくことができる、

〇稲盛さん
京都賞作ったという理由は
人類の未来は科学の発展と人間の精神的深化のバランスがとれて初めて安定したものになる
と確信しているから。
物事にはインとヨウ明と暗とのように必ずプラスとマイナスという2面的な世界が広がっています。
この両面がバランスよく解明され発展してこそトータルな発展が果たせるはずです。
〇稲盛さん
確かに対し会社経営というのは真面目に一生懸命働けばうまくいくかというと必ずそうではない難しさがある。
でも私が1度も赤字も出したこともなく無借金経営を信条としてきたのは父の影響です。
敗戦後はとにかく何もないんですからあるのはなんとしてでも生きようというバイタリティーだけです。
値決めは経営というのが京セラ哲学にあります。
値決めの目標はお客様が喜んで買ってくださる最高の価格を見いだすことなんです。
仲間もまとめグループの求心力を維持するにはどうすればいいのか
。
やっぱりそこでリーダーの心根立ち居振る舞いが大事になってくるんです。
〇山中さん
臨床医学の世界はきちんとしたマニュアルがあってその通りにやらないといけないんですね。
特に手術は１つ１つ教科書通りに進めていく。
ところが基礎研究は教科書を信じてはいけないという世界なんです。
真っ白なカンバスに何を書いてもいい。自分でテーマを選び仮説を立て実験で確かめる。実験が手順を失敗したおかげでノーベル賞につながったりして予想外なことが起きてもそれが新しい発見につながるかもしれない。
研修医時代に整形外科の医者をしていた2年間。指導医が非常に厳しい先生で2年間ずっとジヤマナカと呼ばれていました
。お前はホンマに邪魔やからジヤマナカやと言われて。
上手い人なら20分で終わる簡単な手術に2時間もかかってしまうんです。
臨床から基礎研究に移ってこんなに楽しい世界があるかと思いました。
〇山中さん
アメリカから帰国してまた鬱になり研究者をやめる手前まで来ました。
アメリカの研究所は分業化が進んでいて実験用のネズミの世話も専門のスタッフがしてくれてサポート体制が万全です。
ところが日本に帰ってきてからはネズミの世話も全部自分でしないといけなくなり研究しているのか、ネズミの世話をしているのかわからない毎日になってしまいました。
またたった１人でＥＳ細胞の研究をしていたので相談する相手もおらず、むしろ「その研究が面白いと思うけどもちょっと医学の役に立つことしたほうがいいのではないか」というアドバイスを受けたこともありました。
その当時はマウスＥＳ細胞しか樹立されておらず医学の役に立つかどうかがわかっていない。自分がしている研究は本当に人の役に立つんだろうかとだんだん気持ちが落ち込んでいき、そのうち朝になっても布団から起きれなくなってきて、もう研究をやめようとする直前まで行きました。
ところが研究辞める直前にそのタイミングで人間のＥＳ細胞が作られたという、ニュースが飛び込んできたんです。
〇稲盛さん
私もファインセラミックスの研究に成功するまではツキに見放されたような人生だったからです。
〇山中さん
研究者として人間として必要なのはＶＷ。
ビジョンとワークハードだと教えられて、米国の研究所では他の研究者の3倍実験していました。
〇稲盛さー
私はやると決めたら悩まないんです一旦やると決めたらうまくいくだろうか不安だなという気持ちは、かけらほどもない
それは1984年の第二電電現ＫＤＤＩ設立の時も
2010年のＪＡＬの会長を引き受けした時もそうです
重大な責任は感じますが迷いや不安は一切ありませんでした
動機善なりか
私心なかりしか
自分の名誉やお金儲けのためにやりたいのではないか
本当に世のため人のためになるのかという社会的な利益です
人生と仕事の結果というのは
考え方✖️熱意✖️能力という方程式です
1番大事なのはその人が持っている人生や仕事に対する考え方であり次に熱意、能力は3番目になります。
京セラの幹部連中を見渡してみても辛抱強い馬鹿ばっか残ったなと皆で冗談いってます
澄んだ心で見なければ見えないものがあるんです。

あまりメジャーではない切り口で、京セラの稲盛さんが経営実務の中から「こうすればいい」と編み出したロジックで独特です。経営学のタネ本を何冊か読んでおいて、行き詰まった時に読めばいいと思います。管理部門で働く人におすすめ。これから経営や、管理会計を学ぼうとしていて、自分の部署では営業のことも知っておかな...続きを読むくては、いけないんだよね、って人に刺さる本です。

簡単にいうと、組織をアメーバ集団に分ける。一人一人が経営意識を持ったアメーバ集団にする。時間あたりの生産性を経営指標にする。この３つを実務に落とし込んで繰り返しおっしゃっている本です。

　印象に残ったエピソードが、ねじ一本がある工場に落ちていたに、「会社のお金だから、いい加減な気持ちになるんだ。自分のお金だったら身を切られる思いがするはずだ。それだけの気持ちを持って仕事に取り組んでほしい」と社員に行ったことです。