高松智史のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
仕事に対する思考（考え方）や心得に気づかされる。
コンサルだけでなくビジネスマン全員におすすめ。
【概要】
●コンサル１年目
・論点からアウトプットまでのプロセス
・フェルミ推定の活用
・議事メモは議事録とは異なる
・誤字脱字チェック
●コンサル２年目
・プロジェクトは始める前に勝負あり
・１次情報の重要さ
・表現は基本的に表とワード
・戦略思考の基礎は「田の字」
・「あれどうなった？」と言われたら終わり
●コンサル３年目
・ハードケースからソフトケースへ
・イネイブルメント
・論点構造をファシリテーション
・テクノロジーよりテックのサービス内容
●コンサル４年目
・マネージャーに挑戦
【感想】
●読んでみて自分に有用な内容が多いことがわかった。理解して既に行動している事項もあるが、自分自身を省みる必要があると気づかせられる事項もあり、総じて有益な本だった。
●仕事の相手によって、本書に書かれているお作法を使い分けていければベストだと思う。 -
Posted by ブクログ
コンサルスキル・マインドは普遍
■概要
コンサル3年間で学ぶこと、を高松氏がよく使うvs構造で紹介。構造化をあえてしていない99+5本ノックですらすら読める
■評価
読みやすい、有益、プラクティカル
■感想
マネージャーになっても、読み返す価値はある。
これくらいできますよ、が大半だか、本当にやり切れるか、暗記できているかは怪しいものが多く、復習するのに良い。
コンサルタントのスキルやマインドを批判する人は、それが中途半端な「人」を見て批判しているのであろう。ここに書かれていること=3年間のコンサルタントで学ぶこと、ができればホワイトカラーなら上位1%のプレーヤーになれる。 -
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Posted by ブクログ
人間は何かと拙速に答えを求めるものである。しかし世の中には答えがない問いなんていくらでもあるし、それをなんとなくわかっているのに貪欲に答えを求める……なんと滑稽な生き物なのであろうか。
かくいう私も例に漏れず、明確な答えがないと不安になる小人間のひとりである。それというのも小学校から大学卒業までの16年もの間、○か×かで人間を判断されてきたのだからその思考が染み付いているのも当然と言えるだろう。
社会人になり、働いている中で自分のやっている仕事にはかっちりとした正解はないものの、自分の考える正解にたどり着くように今までやってきた。それが間違いだったとは思ってはいないが、頭がカチコチで柔軟な発想が出来ていなかったのは認める。
この本を読むまでは自分がそんな状態に陥っているとは露にも思っていなかったが、ようやく気づくことができて感謝感激雨あられである。答えがあることを盲信するということは、ある意味今までは何も考えないで仕事をしていたということだ。
特に新しいことを始めようとするときこそ、それには答えがないのが常である。今ある「事実」は何なのか？そこから得られる「示唆」とは？でもその「示唆」も合ってるかどうかなんてわからない。そもそも答えがないんだから。何を考えるときもこの考え方を出発点にして思考の大海原を泳ぎだそうと思います。カナヅチだけど……。 -
Posted by ブクログ
★論点→サブ論点→タスク→スケジュール→作業→アウトプット
論点マネジメントvsタスクマネジメント
論点バカは高単価、タスクバカは低単価
メンバーに依頼したタスクががっかりするのは★がメンバーと自分でずれるから
ランチインタビュー
ケース設計→モジュール設計
× タスク設計→役割分担
仕事→1手詰めではなく3手詰め、でもなく7手詰め
ビジネスでは相手も動く。それも"最高に嫌なムーブをしてくる"
後出しジャンケンは握手
→ネガティブムーブが起きてから対策を練ること
毎朝、論点ワードを確認
その上で今の答えを書き切る
風呂敷を広げる論点
風呂敷を畳む論点
答えのないゲーム
一つのインプットが仮説を180度変えることもある
→初志貫徹ではなく朝令暮改でなければならない
論点→サブ論点→仮説→タスク→アウトプット
評価基準はインテクチュあるリーダーのセンターピン
手元情報から評価基準を出すのではなく
まず評価基準があって，その後に手元情報＋推測でマッピング
MECE，構造化は後付けでも良い
ご馳走させてもらう
カッコつけさせてもらう
空中戦（飛び道具）：すぐできない．大きなインパクト ホームラン
地上戦：すぐできる．こつこつ，凡庸な手でいい クイックヒット
地上戦を愛せよ，隗より始めよ．
課題vs課題もどき
課題もどき…FACTをネガティブに言い換えただけ．観察．分析．仮説がない．
HOWのインサイトがあるか
「その他があったか〜」
→海外事業展開の論点に対して調査手段としてTinderを使う
まとめスライドは「最初に書く」
何かを見ながら，最後に書かない．
Appencix，Nice to haveは思考放棄，甘え
1+3+9
エグサマ1枚，解説3枚，さらに捕捉．
力なき優しさは罪である
最初に思いついたことを言わない．グッと堪える．3つ目まで耐える
「見たままですが．．．」と枕詞を追いて期待値調整
良いパッケージ
・「まずは読んでください」 → 疑問の先取り，読んだ方が早い，読まずに質問させない，資料の品質を最高に（プレゼンで誤魔化さない）
・自分が説明するのではなく，聞き手に語らせる
クライアントにどう気に入られるか
・「役に立つこと」
・できればプロジェクト外で（スコープ外の支援＝サービス，個人的なもの）
→”宿題”をもらいに行くのは当たり前．
TASKを持ち帰らない．持ち帰って「できない」「アウトプットない」は最悪
その場で真意を探りいれてその場で議論．リジェクト．
営業の鉄則
・「全部できる」とはいわない．
提案した時に「できることを並べただけでは？」と思われる．
できないことはできないという．できないけどあなたを思って提案したと伝わる．
・利害関係者にならない＝得にならないことも言う．
・営業資料＝土産． それ自体が面白い，クライアントのことを想いましたアピール．話題のきっかけ
・先出ジャンケン．「何か困っている？」は悪手
営業戦略，田んぼの他
必要orNot必要
目に見える，目に見えない
ロジックは裸の王様
クライアントとの信頼構築熱が帯びてくるとセンス，カンと
ロジックを超えたアウトプットが必要．
人は「正しさ」で動かない．「時間」「政治」「意固地」をマネージしないといけない．
（「怠惰」も？）
気づかせて納得 ＞＞＞ 正しさの説得
流行るネーミング→ちょっとダサい．
「構造化」には価値がない．「中身」をどう整理するか．
聞き手に刺さる構造化をすることには価値がある
ただしその形は不定形．答えがない．
考え切るまで議論しない
（考え切らずに議論を持ちかけない）
→面倒なことになるのが必至
→考え切らずに持っていくと当然主導権が握られ，タスクや追加のインプットが降ってくる
次の会話はそれを全部消化しないと進まない．
→いつまでたっても相手の御用聞きで終わる．
「過去にやったことがある」依存した付加価値の出し方は堕落への一歩．
・論点ワード，ワークプラン，ストーリーライン（現時点での答え），インプット材料
Not持ち帰らせてください → 瞬発力回答．
・直感は案外当たる
・期待値上がる．顧客を待たせる．
・答えのないゲームをしている．間違えても当然．
「周りは馬鹿ばっか」と振り切る
Not「私が発言しても…」
・人前で怒らない
・間接的に褒める（＝利害関係者から外れる）
・タスクマネジメントではなく，論点マネジメント
ロイヤリティは贔屓ではなく排他から生まれる
「あの人は村に入れなかったんだ」→にんまり
ホワイト化を逆手に取る→いざって時は逃げない．がバリュー
最近調子どう？ではなく「最近いいことありました？」
→特にない or 仕事の話をされたら，距離感はまだまだ．
生涯現役 Not修行僧
句読点を打つ．
丁寧に生きようぜ．
論点スライド→論点を全部まとめたもの．サブ論点を含む
ワークプラン→論点にタスクを加えたもの
WBS→タスク＋スケジュール
メンバーマネージメントの濃淡
論点だけ渡す＞＞＞＞作業と手順を渡す -
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Posted by ブクログ
ネタバレ印象に残った点
★★インテレクチャルリーダーシップvs優しさのリーダーシップ。「あのMGとMTGすると新たな視点をもらえて進化できるよね」vs「鼓舞はしてくれるよね」。クーデターはいつでも起こりえる。あの人「付加価値」出してねーじゃん。力なき優しさは罪。付加価値なく、下請け仕事で業務が増え、かつ成果への信頼もない。
★論点は上司とずれなく言語化されているか。その論点をベースにサブ論点を立てて、上司・部下と論議し言語化されてるか？論点と紐づく形でタスクが整理されているか？論点ワードを書くし、書かせる。最初にずれを解消しないと、全力疾走でずれていく。TASK設計時にはHOWのインサイトを。
★★論点バカは自由。TASKバカは束縛。
★７手詰めで考える。競合が何もしない前提なんてありえない。
★目的自体が評価基準になってしまているから、それを「何を持って評価するのか？」ともう一度考えてみる。
・「課題もどき」。構造的にどうしてそんなことになっているのか突き詰めると、「課題」になる。
・真因という言葉は避ける。何故をどおまで繰り返すか恣意的に決めているだけ。
★まとめスライドを書いてないMGはMGじゃないし。MGさえかけていれば、インテレクチャルリーダーシップも発揮できている。「最初に」「何も見ずに」書ききる
★「最初に思いついたこと」は絶対に言わない。それは誰でも思いつくから。その先の３つ目を言う。
★★「１日あれば大丈夫」がマネージャー。「もっと早く言ってもらわないと」がマネージャー未満。
・「どんなことがわかったら、今検討していることの意思決定・行動が変わりそうですか？」「それをクリアにしてから、１例と言わず10例探したい。」
・「過去にやったことある」に依存した付加価値の出し方に甘えていないか。
★あえて暇をつくる。インテレクチャルリーダーシップを発揮するために。
★誰かと議論した時に、ホワイトボードに残っているものが「タスク・期限・担当」だったら黄色信号。「論点＝問い」（何が解ければこの事業が進むか）が残っていれば正解。
★MECE：思考放棄の権化、構造化：新しいものは生み出さない。フレームワーク：説明。 -
Posted by ブクログ
【評価】
内容 :★★★★☆
読みやすさ:★★★★★
難易度 :★★★☆☆
ボリューム:★★★★☆
【所感】
前作がプレイヤー向けの書籍で本書はその続編のマネージャー向けの一冊。前作同様vs形式でテーマが設定されている。発揮すべきは『インテレクチャルリーダーシップ』であるというのが全編を通してのキーメッセージ。続編ということもあり、内容としては前作よりもちょい難しくなってる感覚。個人的に刺さったのは「頭の使い方でメンバーのアウトプットに進化をもたらす」という言葉。マネージャーとして目指すべきはこの『インテレクチャルリーダーシップ』と『オーセンティックリーダーシップ（本書では記載なし）』だと感じた。全テーマで印象に残ったのは以下ら辺。
まずは読んでくださいvs 書いてあることを読みあげる
あれとこれは得意です vs 全て得意です
利害関係者から外れるvs 利害関係者として語る -
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