コンサルが「マネージャー時代」に学ぶコト 知るだけでビジネスモンスターになれる79のスキル/思考と矜持

高松智史

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コンサル思考は武器になる。
マネージャー思考はお金を生む。
叱咤激励／モチべのマネジメントはもう古い。
今はインテレクチャルでリードする。

マネージャー1年目＝「インテレクチャルリーダーシップを磨く」
マネージャー2年目＝「クライアントへ自分を売り込む」
マネージャー3年目＝「上をマネージ、下を愛す」
暗記する。そしてとことん健やかに進化する。

このように、コンサルタントだけでなくすべてのビジネスパーソンにお届けしたい内容となっております。
マネージャーはもちろんですが、マネージャーになろうとする皆さんにとっても最高にして最強な思考／心得が書いてございます。
ぜひご覧ください。
満を持してのシリーズ完結編でございます！

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: ソシム
• ページ数: 400ページ
• 電子版発売日: 2024年05月31日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 73MB

[ブクログ · ★★★★★]

考えるエンジン講座を提供している高松智史さんの7冊目となる通称「オレンジボン」。
７９のスキル・思考・矜持が記載されている。
気になった項目のみピックアップ。

■マネージャー１年目
No1:インテレクチュアルリーダーシップ
No2:論点マネジメント
　メンバに新しい視点を与える、論点を明確化する
　付加価値を与える
　→TASK進捗管理、モチベーションアップ管理ではない
　　メンバに寄り添う「優しさのリーダーシップではない

No4:論点バカは自由
　論点バカは高価値、TASKバカは低単価
　手足だけじゃなく頭を使う
No5:ズレる構造を理解
　思った通りのアウトプットが出ない
　＝マネージャーである自分に原因がある
　　論点ワード・論点スライドを作っていない
　　当然論点ワードベースでも議論していない
　　当然作業がズレる
No6:HOWのインサイト
　TASK設計をどのように進めるのかを指示する
No7:ケース設計
No8:モジュール設計
　TASKを関連性やスケジュールを鑑みてモジュール化し、そのモジュールを誰にさせるかを決める
No9:論点スライド
　ロ→サ部分（論点、サブ論点、サブサブ論点）を描き切ったパワーポイント１枚。
　論点の項目が論点ワードとなる
No10:ワークプラン
　論点ワードとTASKを紐づけたもの

No15:示唆抽出だけの難しさ
　自分でデータ分析しながら示唆抽出していた時より
　かなり難しい
　先に分析の軸（アウトプットイメージ）を議論
No16:評価基準を立てる
　①FACT→評価基準ではなく、
　　評価基準→FACT＋推測
　②目的・ゴールは評価基準にならない
　③評価基準は裏表ある（サイコロのイメージ）
　④評価基準を何をもって測定するか、を決める
　⑤評価基準の重みづけをする
　⑥評価基準の信頼度を高める（MECE/構造化を後付け)
No18:地上戦をやろう
No19:クイックヒットを狙う
　地上戦：小さなインパクトをコツコツ生む打ち手
　　　　　地道にFACTを集め、課題を丁寧に積み上げ
　　　　　凡庸にも思える打ち手も採用する
　クイックヒット：インパクトは大きくないが結果が出やすい
　→空中戦：大きなインパクトを生む打ち手
　→ホームラン：結果は長期的だが、出た時のインパクトが大きい
No20:課題をきちんと出す
　課題もどき＝FACTをネガティブに表現しただけ
　にならないように。
No22:原因は原因
　原因の真因、は無い。真因も原因に過ぎない。
　真因は恣意的に本当の原因だと定義したいだけ
No25:まとめスライドは最初に、何も見ずに書ききる
　出来上がったパワポ資料をどうまとめるのかでは無い
No26:パワポは1+3+9
　まとめ1枚、３つのポイントのまとめ３枚
　それぞれのポイントの補足スライド３枚ずつ

■マネージャー２年目
No29:１にパッケージ
　ハードワーク、メンバに嫌われる、メンバー育成などよりまずパッケージ（成果）を出す
　力なき優しさは罪
No30:思いついた３つ目を言う
　３つ目に思いついたことで攻める
　当たり前（見たまま）のことを言うときは
　それを理解させる枕詞をつけて話して守る
No31:まとめスライドをまず読んでもらう
　書いてあることを読み上げる、を避ける
　相手に浮かんだ疑問に答える形で進める
　読まずに質問されることも無くなる
　まとめスライドの質を上げる必要あり
No37:宿題に感謝。自ら取りに行く
　キーパーソンとの距離を詰めるために
　個人的な宿題を取りに行く
No38:その場でリジェクト
　持ち帰ったらやるしかない。
　宿題に意味があるのか、を打ち合わせ時に議論する
No39:あれとこれは得意です
　課題に対してすべて得意です、解けますというと
　自分ができる範囲で検討したと思われる
No40:利害関係者から外れる
　自分の得にならないようなことをわざと言う
　相手の質問から始める（聞かれたから答えるのスタンス）
No41:席を立つ
　相手の準備が整っていないときは、距離を置く
No43:1vs3　考えてもらう時間を作る
　1vs1だと相手に考える時間を与えづらい
No44:先出しじゃんけん
　先にニーズを聞く、不満を聞くのはポンコツ
　腹をくくって聞く前に提案しなければならない
No47:ロジックは裸の王様
　ロジックで説明するのは凡庸。
　相手と信頼関係作れたら、
　ロジックを超えてメッセージを放つ
　プロジェクトの終盤ではロジック量を減らせる信頼性までもっていき、メッセージ性を高めて刺しに行く
No48:説得
　相手が自ら気づくのが最高
　正しさだけでは人は動かない
　時間、政治、意固地のマネージが必要
No50:この構造化なのかな？
　構造化に価値はない。中身の整理の仕方だけ。
　どのように構造化するのか
No51:書かない美学
　相手に気づかせる場合はあえて書かない
　わざと書いて炎上させるパターンもある
　資料が独り歩きする場合は書くこともある
No52:自分が考えきるまで議論しない
　考えてない状態で議論すると相手の意見をもらうだけになる
　考えずに意見をもらうと、インプットが増えても考えをうまく進化できない
　繰り返すと自分では考えない御用聞きになってしまう
No53:1枚目から堕落しない
　過去にやったことあるに依存した付加価値の出し方に甘えていないか
　過去PJや前職の経験の知識で勝負し始めると思考力が磨かれない。技術・メンタリティの問題。
　立ち上げPJ、短期ケースで勝負する
　仕組み、仕掛けを作ることで「思考を磨く」をさぼらない
No54:その場で瞬発力
　予想もつかない質問・議論についていく必要あり
　持ち帰っての持久力も必要。
　時間かけてもできないものは効率化できない
No55:アドリブは準備から
　圧倒的にしゃべることを準備した心理的安全が
　アドリブを作る余裕を生む

■マネージャー３年目
No56:超優しさのリーダーシップ
　インテレクチュアルリーダーシップ＋優しさ
No60:どっちでもいいことを寄せる
　めちゃくちゃこだわりを持ちたいこと以外は
　相手に寄せる
No66:マイクロマネジメント
　２つのマネジメントスタイルを併用する
　マイクロマネジメント
　　メンバーには嫌われがち
　　時間も取られる
　　アウトプットは出やすい
　放置・放任マネジメント
　　メンバー自由にできて喜ばれがち
　　管理工数かからない
　　アウトプットのクオリティ管理が難しい
No67:よいPMO
　論点(チームが解くべき問いは何か)をマネジメントする
　ワークプラン、WBSもマネジメントする
　WBS報告を打ち合わせでやらない、時間の無駄
　進捗報告ではなく、本質的な議論の場とする
　進捗が遅れていることが問題ではなく
　問いが練りこまれていないことを問題とする
　チームメンバが迷わないために会議をすること
　自分の不安を解消するために会議をするのではない。
No70:自然とは偉くならない
　現実を直視する
　危機感を醸成する（未来を直視する）
　逃げの言葉を詰める
　偉くなるも戦略案件
No73:英単語帳を覚える
　終わるわけがないTASK量とメンバが感じた瞬間、
　メンバは頑張らない
　人は途方もないことに対してエネルギーを発揮できない
No75:あえて暇を作る
　何かを生み出す活動をするには
　暇を持て余していることが大前提となる
　今の能力でできる仕事は成長しない
　時間を消費されていくだけ
No76:生涯現役
　自分の腕を磨くのが大事というのを言い訳にして
　クライアントに付加価値を出す、お金を稼ぐことに軸足がないのはNG
　仕事では結果を出すのが目標。

[ブクログ · ★★★★★]

優しさのリーダーシップよりも先ず、インテレクチャルリーダーシップ＝常に付加価値を提供、感動させる事
上記を提唱する。その起点は、論点＋サブ論点からのマネジメントで決してtaskベースのマネジメントではない。

[ブクログ · ★★★★★]

マインドセットとして非常に腑に落ちるかつ参考になることが書かれている。マネージャーになったら再度読み返したい。

[ブクログ · ★★★★★]

管理職の教科書は多いが、本音や汚いところまで踏み込んでいるのは本書くらいかもしれない。

プレーヤーとの違いも具体的だし、400ページ近くと分厚いが一気に読んでしまった。

[ブクログ · ★★★★★]

高松さんには法人研修で論点思考を叩き込んでいただき、それ以来の大ファンです(というか師匠にさせていただいています)。
前著『コンサルが「最初の3年間」で学ぶコト』から、更に視座が高まり、マネージャーとして、どのようにプロジェクトやクライアントに対峙し、チームメンバーを引っ張るのかを、臨場感たっぷりに解説されています。
リーダーシップ論や論理的思考力の本は巷に溢れていますが、具体的に何を意識・行動すれば、仕事がうまく進むのか・面白くなるのか、言語化された本は無いのではないでしょうか。「論点マネジメント」、「先出しジャンケン」、「あえて暇を作る」、「丁寧に生きる」など、一つひとつが手触り感があり、明日から取り入れよう！これは実践したら上手く行きそうだな！と思えるコトばかりです。
マネージャー時代のバイブルとして、困った時は読み返したい、そんな本です。マネージャーのみならず、将来のマネージャーの皆さんにも、強く、オススメします。

[ブクログ · ★★★★★]

私はまだまだコンサルタントとしては駆け出しなので、早いかなと思って手に取ったのですが、想定以上に学びが多かったです。

前作『コンサルが「最初の3年間」で学ぶコト』（通称：緑ボン）の復習になりましたし、クライアントへの立ち居振る舞いが大変勉強になりました。自分が今後身につけないといけないレベル感の理解が深まりました。

【メモ】
・初志貫徹＝思考停止、朝令暮改と辻褄思考はセット

・評価基準を立てるときの心得
①FACT→評価基準ではなく、評価基準→FACT+推測
②目的/ゴールは評価基準にならない
③評価基準のイメージはサイコロ→合言葉は「こっちから見るとこう見える。だが、あっちから見るとこうなってしまう」
④評価基準を立てたら「何をもって（それを測るわけ）？」
⑤突き詰めると「こっちの基準を重く見るならこっち。あっちを重く見るならあっち」
⑥評価基準の「信頼度」を高めるために、MECE/構造化を後付けする

・スライドライティングは、スライドの王者「ワードスライドと表」で表現しようとしたら「何かしら書きづらい点」があったときに、それを払しょくするためにほかのスライドフォーマットを使うのが基本。

・「真因」という言葉を使っている奴に賢いヤツはいない。「真因」とは、解いている人の「恣意的な」もの。それっぽく、これが「本当の原因＝真因だよ」と納得感を植え付けるためだけのもの。

・「宿題」は本当に意味があるのか？これを平場で、クライアント/MDがいる中でちゃんと議論する。

・自然とは偉くならない。

[ブクログ · ★★★★☆]

ありふれた仕事論とは一線を画している。
全部が全部ではないが、非常に共感できる内容が随所に。
より参考になるのは緑本，クリティカルなのは本書かなと。

[ブクログ · ★★★★☆]

★論点→サブ論点→タスク→スケジュール→作業→アウトプット

論点マネジメントvsタスクマネジメント
論点バカは高単価、タスクバカは低単価

メンバーに依頼したタスクががっかりするのは★がメンバーと自分でずれるから

ランチインタビュー

ケース設計→モジュール設計
× タスク設計→役割分担

仕事→1手詰めではなく3手詰め、でもなく7手詰め
ビジネスでは相手も動く。それも"最高に嫌なムーブをしてくる"

後出しジャンケンは握手
→ネガティブムーブが起きてから対策を練ること

毎朝、論点ワードを確認
その上で今の答えを書き切る

風呂敷を広げる論点
風呂敷を畳む論点

答えのないゲーム
一つのインプットが仮説を180度変えることもある
→初志貫徹ではなく朝令暮改でなければならない

論点→サブ論点→仮説→タスク→アウトプット



評価基準はインテクチュあるリーダーのセンターピン
手元情報から評価基準を出すのではなく
まず評価基準があって，その後に手元情報＋推測でマッピング
MECE，構造化は後付けでも良い

ご馳走させてもらう
カッコつけさせてもらう

空中戦（飛び道具）：すぐできない．大きなインパクト　ホームラン
地上戦：すぐできる．こつこつ，凡庸な手でいい　クイックヒット
地上戦を愛せよ，隗より始めよ．

課題vs課題もどき
課題もどき…FACTをネガティブに言い換えただけ．観察．分析．仮説がない．

HOWのインサイトがあるか
「その他があったか〜」
→海外事業展開の論点に対して調査手段としてTinderを使う

まとめスライドは「最初に書く」
何かを見ながら，最後に書かない．

Appencix，Nice to haveは思考放棄，甘え

1+3+9
エグサマ1枚，解説3枚，さらに捕捉．

力なき優しさは罪である


最初に思いついたことを言わない．グッと堪える．3つ目まで耐える
「見たままですが．．．」と枕詞を追いて期待値調整


良いパッケージ
・「まずは読んでください」　→ 疑問の先取り，読んだ方が早い，読まずに質問させない，資料の品質を最高に（プレゼンで誤魔化さない）
・自分が説明するのではなく，聞き手に語らせる


クライアントにどう気に入られるか
・「役に立つこと」
・できればプロジェクト外で（スコープ外の支援＝サービス，個人的なもの）
→”宿題”をもらいに行くのは当たり前．

TASKを持ち帰らない．持ち帰って「できない」「アウトプットない」は最悪
その場で真意を探りいれてその場で議論．リジェクト．

営業の鉄則
・「全部できる」とはいわない．
提案した時に「できることを並べただけでは？」と思われる．
できないことはできないという．できないけどあなたを思って提案したと伝わる．
・利害関係者にならない＝得にならないことも言う．
・営業資料＝土産．　それ自体が面白い，クライアントのことを想いましたアピール．話題のきっかけ
・先出ジャンケン．「何か困っている？」は悪手


営業戦略，田んぼの他
必要orNot必要
目に見える，目に見えない

ロジックは裸の王様
クライアントとの信頼構築熱が帯びてくるとセンス，カンと
ロジックを超えたアウトプットが必要．

人は「正しさ」で動かない．「時間」「政治」「意固地」をマネージしないといけない．
（「怠惰」も？）

気づかせて納得　＞＞＞　正しさの説得


流行るネーミング→ちょっとダサい．

「構造化」には価値がない．「中身」をどう整理するか．
聞き手に刺さる構造化をすることには価値がある
ただしその形は不定形．答えがない．

考え切るまで議論しない
（考え切らずに議論を持ちかけない）
→面倒なことになるのが必至
→考え切らずに持っていくと当然主導権が握られ，タスクや追加のインプットが降ってくる
　次の会話はそれを全部消化しないと進まない．
→いつまでたっても相手の御用聞きで終わる．

「過去にやったことがある」依存した付加価値の出し方は堕落への一歩．

・論点ワード，ワークプラン，ストーリーライン（現時点での答え），インプット材料

Not持ち帰らせてください　→ 瞬発力回答．
・直感は案外当たる
・期待値上がる．顧客を待たせる．
・答えのないゲームをしている．間違えても当然．

「周りは馬鹿ばっか」と振り切る
Not「私が発言しても…」

・人前で怒らない
・間接的に褒める（＝利害関係者から外れる）
・タスクマネジメントではなく，論点マネジメント

ロイヤリティは贔屓ではなく排他から生まれる
「あの人は村に入れなかったんだ」→にんまり

ホワイト化を逆手に取る→いざって時は逃げない．がバリュー

最近調子どう？ではなく「最近いいことありました？」
→特にない or 仕事の話をされたら，距離感はまだまだ．

生涯現役　Not修行僧

句読点を打つ．

丁寧に生きようぜ．

論点スライド→論点を全部まとめたもの．サブ論点を含む
ワークプラン→論点にタスクを加えたもの
WBS→タスク＋スケジュール

メンバーマネージメントの濃淡
論点だけ渡す＞＞＞＞作業と手順を渡す

[ブクログ · ★★★★☆]

大人になる　とは　どっちでもいいことを寄せられるようになること
至言です。
ついでに言うと、
自分にとってとどっちでもいいことを正しく把握し、それを少なくできると器が広いと言われるようになる気がします

[ブクログ · ★★★★☆]

内容はコンサル向けだが、事業を俯瞰するマネージャーの立場では、業界問わず参考になる内容。
ただ、コンサル業界特有の内容が一部あること、また表現も噛み砕きすぎて逆にわかりにくいところあり。