あらすじ
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コンサル思考は武器になる。
マネージャー思考はお金を生む。
叱咤激励／モチべのマネジメントはもう古い。
今はインテレクチャルでリードする。
マネージャー1年目＝「インテレクチャルリーダーシップを磨く」
マネージャー2年目＝「クライアントへ自分を売り込む」
マネージャー3年目＝「上をマネージ、下を愛す」
暗記する。そしてとことん健やかに進化する。
このように、コンサルタントだけでなくすべてのビジネスパーソンにお届けしたい内容となっております。
マネージャーはもちろんですが、マネージャーになろうとする皆さんにとっても最高にして最強な思考／心得が書いてございます。
ぜひご覧ください。
満を持してのシリーズ完結編でございます！
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
考えるエンジン講座を提供している高松智史さんの7冊目となる通称「オレンジボン」。
７９のスキル・思考・矜持が記載されている。
気になった項目のみピックアップ。
■マネージャー１年目
No1:インテレクチュアルリーダーシップ
No2:論点マネジメント
メンバに新しい視点を与える、論点を明確化する
付加価値を与える
→TASK進捗管理、モチベーションアップ管理ではない
メンバに寄り添う「優しさのリーダーシップではない
No4:論点バカは自由
論点バカは高価値、TASKバカは低単価
手足だけじゃなく頭を使う
No5:ズレる構造を理解
思った通りのアウトプットが出ない
＝マネージャーである自分に原因がある
論点ワード・論点スライドを作っていない
当然論点ワードベースでも議論していない
当然作業がズレる
No6:HOWのインサイト
TASK設計をどのように進めるのかを指示する
No7:ケース設計
No8:モジュール設計
TASKを関連性やスケジュールを鑑みてモジュール化し、そのモジュールを誰にさせるかを決める
No9:論点スライド
ロ→サ部分（論点、サブ論点、サブサブ論点）を描き切ったパワーポイント１枚。
論点の項目が論点ワードとなる
No10:ワークプラン
論点ワードとTASKを紐づけたもの
No15:示唆抽出だけの難しさ
自分でデータ分析しながら示唆抽出していた時より
かなり難しい
先に分析の軸（アウトプットイメージ）を議論
No16:評価基準を立てる
①FACT→評価基準ではなく、
評価基準→FACT＋推測
②目的・ゴールは評価基準にならない
③評価基準は裏表ある（サイコロのイメージ）
④評価基準を何をもって測定するか、を決める
⑤評価基準の重みづけをする
⑥評価基準の信頼度を高める（MECE/構造化を後付け)
No18:地上戦をやろう
No19:クイックヒットを狙う
地上戦：小さなインパクトをコツコツ生む打ち手
地道にFACTを集め、課題を丁寧に積み上げ
凡庸にも思える打ち手も採用する
クイックヒット：インパクトは大きくないが結果が出やすい
→空中戦：大きなインパクトを生む打ち手
→ホームラン：結果は長期的だが、出た時のインパクトが大きい
No20:課題をきちんと出す
課題もどき＝FACTをネガティブに表現しただけ
にならないように。
No22:原因は原因
原因の真因、は無い。真因も原因に過ぎない。
真因は恣意的に本当の原因だと定義したいだけ
No25:まとめスライドは最初に、何も見ずに書ききる
出来上がったパワポ資料をどうまとめるのかでは無い
No26:パワポは1+3+9
まとめ1枚、３つのポイントのまとめ３枚
それぞれのポイントの補足スライド３枚ずつ
■マネージャー２年目
No29:１にパッケージ
ハードワーク、メンバに嫌われる、メンバー育成などよりまずパッケージ（成果）を出す
力なき優しさは罪
No30:思いついた３つ目を言う
３つ目に思いついたことで攻める
当たり前（見たまま）のことを言うときは
それを理解させる枕詞をつけて話して守る
No31:まとめスライドをまず読んでもらう
書いてあることを読み上げる、を避ける
相手に浮かんだ疑問に答える形で進める
読まずに質問されることも無くなる
まとめスライドの質を上げる必要あり
No37:宿題に感謝。自ら取りに行く
キーパーソンとの距離を詰めるために
個人的な宿題を取りに行く
No38:その場でリジェクト
持ち帰ったらやるしかない。
宿題に意味があるのか、を打ち合わせ時に議論する
No39:あれとこれは得意です
課題に対してすべて得意です、解けますというと
自分ができる範囲で検討したと思われる
No40:利害関係者から外れる
自分の得にならないようなことをわざと言う
相手の質問から始める（聞かれたから答えるのスタンス）
No41:席を立つ
相手の準備が整っていないときは、距離を置く
No43:1vs3 考えてもらう時間を作る
1vs1だと相手に考える時間を与えづらい
No44:先出しじゃんけん
先にニーズを聞く、不満を聞くのはポンコツ
腹をくくって聞く前に提案しなければならない
No47:ロジックは裸の王様
ロジックで説明するのは凡庸。
相手と信頼関係作れたら、
ロジックを超えてメッセージを放つ
プロジェクトの終盤ではロジック量を減らせる信頼性までもっていき、メッセージ性を高めて刺しに行く
No48:説得
相手が自ら気づくのが最高
正しさだけでは人は動かない
時間、政治、意固地のマネージが必要
No50:この構造化なのかな？
構造化に価値はない。中身の整理の仕方だけ。
どのように構造化するのか
No51:書かない美学
相手に気づかせる場合はあえて書かない
わざと書いて炎上させるパターンもある
資料が独り歩きする場合は書くこともある
No52:自分が考えきるまで議論しない
考えてない状態で議論すると相手の意見をもらうだけになる
考えずに意見をもらうと、インプットが増えても考えをうまく進化できない
繰り返すと自分では考えない御用聞きになってしまう
No53:1枚目から堕落しない
過去にやったことあるに依存した付加価値の出し方に甘えていないか
過去PJや前職の経験の知識で勝負し始めると思考力が磨かれない。技術・メンタリティの問題。
立ち上げPJ、短期ケースで勝負する
仕組み、仕掛けを作ることで「思考を磨く」をさぼらない
No54:その場で瞬発力
予想もつかない質問・議論についていく必要あり
持ち帰っての持久力も必要。
時間かけてもできないものは効率化できない
No55:アドリブは準備から
圧倒的にしゃべることを準備した心理的安全が
アドリブを作る余裕を生む
■マネージャー３年目
No56:超優しさのリーダーシップ
インテレクチュアルリーダーシップ＋優しさ
No60:どっちでもいいことを寄せる
めちゃくちゃこだわりを持ちたいこと以外は
相手に寄せる
No66:マイクロマネジメント
２つのマネジメントスタイルを併用する
マイクロマネジメント
メンバーには嫌われがち
時間も取られる
アウトプットは出やすい
放置・放任マネジメント
メンバー自由にできて喜ばれがち
管理工数かからない
アウトプットのクオリティ管理が難しい
No67:よいPMO
論点(チームが解くべき問いは何か)をマネジメントする
ワークプラン、WBSもマネジメントする
WBS報告を打ち合わせでやらない、時間の無駄
進捗報告ではなく、本質的な議論の場とする
進捗が遅れていることが問題ではなく
問いが練りこまれていないことを問題とする
チームメンバが迷わないために会議をすること
自分の不安を解消するために会議をするのではない。
No70:自然とは偉くならない
現実を直視する
危機感を醸成する（未来を直視する）
逃げの言葉を詰める
偉くなるも戦略案件
No73:英単語帳を覚える
終わるわけがないTASK量とメンバが感じた瞬間、
メンバは頑張らない
人は途方もないことに対してエネルギーを発揮できない
No75:あえて暇を作る
何かを生み出す活動をするには
暇を持て余していることが大前提となる
今の能力でできる仕事は成長しない
時間を消費されていくだけ
No76:生涯現役
自分の腕を磨くのが大事というのを言い訳にして
クライアントに付加価値を出す、お金を稼ぐことに軸足がないのはNG
仕事では結果を出すのが目標。
Posted by ブクログ
優しさのリーダーシップよりも先ず、インテレクチャルリーダーシップ＝常に付加価値を提供、感動させる事
上記を提唱する。その起点は、論点＋サブ論点からのマネジメントで決してtaskベースのマネジメントではない。
Posted by ブクログ
緑本に続くコンサル本の二冊目。
読みやすく、なるほど感満載の良著の予感
利害関係者から外れるはいろんな場面で応用できる人間関係の考え方だと思った
メモ
⭐︎アウトプットへの6ステップ
論点からサブ論点を立てる
タスク設計し、スケジュールに落とし込む
無心で作業し、アウトプットを形作る
・タスクでなく、論点でマネジメントを
・一方で論点だけだとその後ズレが広がりうるため早期にズレを確認しておくことは重要
・目的と評価基準は異なる。何を持って評価するかを考える
・空中戦より地上戦を大事にする
・マネージャーとして特にインテレクチュアルリーダーシップを発揮するべきは、論点ワードで勝負、task設計にhowのインサイトを入れる、task設計だけでなくケース設計を
・パッケージの基本は1+3+9 まとめスライド、まとめスライドの三つの塊の説明、３つの塊を補足するスライド三つずつ
・アペンディックスとnice tohaveは同じ成分でできている。甘え
・キラースライド
生ネタのインタビュースライド。こんな人に話聞けたの？が盛り込まれたもの。
未知の数字の推定スライド。なるほどと未来の数字を推定するもの。
紙しかないデータの分析スライド。紙でしか管理していないアンケート分析や海外新聞の分析など
煩雑なルールの解説スライド。面倒くさいことを紐解いたもの。⭐︎マネージャーはタスク設計時点でキラースライドを狙っておく。さもなくば偶然に頼ることに
今後の検討のルールとなるパターンを示すスライド。
・三つ目に考えたことを言う努力。思いついたままでなく
・宿題をもらう＝何かのインサイトまでセットで提供することが必要に。宿題に意味があるかは平場でちゃんと議論する
・営業の鉄則 利害関係者から外れる。自分の得にならないことをわざと言う
・お土産＝お土産自体✖️あなたを想った気持ち✖️その話題を話す機会
・自分からスタンスをとり、こういう状況ならと条件付き売込みが大吉
・営業戦略を練る時は目に見える見えない✖️必要性、not必要性の2軸で整理、議論
・説得する技術
相手が自ら気づくがベスト
別の方向なら分岐を正す材料を
正しさ以外にも論点あり
時間と政治と意固地をマネージする
ストーリーを練り上げて押し通すのでなく、懸念点に対してインプットを与える、説得感強くないもの
・一枚目でい続けるために
全部戦略案件という気概。考え抜く。
案件やテーマのせいにしない
過去のプロジェクトの資料は捨てる
スライド一枚とっても昔のスライドが使えないかなとかしない
モニター画面を使わない＝作業が嫌いになり考えきる方向に
インテレクチュアルリーダーシップがある機会を選ぶ
長期でなく短期ケースで勝負
00ケースに入る
つねに論点ワード、ワークプラン、ストーリーライン、インプット材料を傍に。
誰よりも先に動く
・大人になるとはどっちでもいいことを寄せられるようになること
・意識しておくといいかもしれないこと
現実を直視する
危機感を醸成する
逃げの言葉を集める
・最近いいことありましたか？距離感を測定
・ピンとくる 頭の何かと紐付くこと
・前の相手の背中がみえていることが大事、
途方もないことに人はやる気を出せない
・無理難題にはとぼけて整理する
・起業のネタとなる不は人との接点が多い会社に属していた方が出会える
・論点スライド
ワークプラン
WBS
Posted by ブクログ
管理職の教科書は多いが、本音や汚いところまで踏み込んでいるのは本書くらいかもしれない。
プレーヤーとの違いも具体的だし、400ページ近くと分厚いが一気に読んでしまった。
Posted by ブクログ
ケース設計となっている部分、いわゆる論点設計とサブ論点設計、それを踏まえたタスク設計やアウトプットイメージの一連にトライ中だが、ここまで思考された後の内容がこれまで飛んできてたのか、とキャズム的なものを感じていた（これまではサブサブ論点設計以降という感じ）。
あとはプロジェクト全体の中にどのパートを置いておくか。いきなり打ち手の話などには論理的にも飛べない、というのはあるが、新規の場合顧客からの信頼獲得のプロセスを稼いでおく必要があり、それがしやすいモジュールを置いておくなどの工夫。市場調査系などファクトをベースに語りやすい部分にするとか、あえて書く書かない。
あとはキラースライドの意図的な作り方だったり、どこは手を抜いてOKかなども予め考えておく等そこまでできればスーパーマンな気がする。
社内ではメンバーに対しては以下に内容を進化させる質問が投げられるか、リードコンサルには議論のけしかけとかも多分したほうがいいんだろうなとか、ハード案件では時間かけて枠を取るなどテクニックも。
MDは特にお化けみたいなゾーンなので、考え抜いてぶつける等のことだったり切り上げ方だったり、とぼけ方だっだりの処世術。
まずは成果出しに全力でよいというのも現実的。構造的になんでそうなるか、動的に考える、判断基準、空中戦と地上戦、クイックヒットとホームラン、課題もどき、howインサイト、エグザマ譲らないなど。
Posted by ブクログ
高松さんには法人研修で論点思考を叩き込んでいただき、それ以来の大ファンです(というか師匠にさせていただいています)。
前著『コンサルが「最初の3年間」で学ぶコト』から、更に視座が高まり、マネージャーとして、どのようにプロジェクトやクライアントに対峙し、チームメンバーを引っ張るのかを、臨場感たっぷりに解説されています。
リーダーシップ論や論理的思考力の本は巷に溢れていますが、具体的に何を意識・行動すれば、仕事がうまく進むのか・面白くなるのか、言語化された本は無いのではないでしょうか。「論点マネジメント」、「先出しジャンケン」、「あえて暇を作る」、「丁寧に生きる」など、一つひとつが手触り感があり、明日から取り入れよう！これは実践したら上手く行きそうだな！と思えるコトばかりです。
マネージャー時代のバイブルとして、困った時は読み返したい、そんな本です。マネージャーのみならず、将来のマネージャーの皆さんにも、強く、オススメします。
Posted by ブクログ
私はまだまだコンサルタントとしては駆け出しなので、早いかなと思って手に取ったのですが、想定以上に学びが多かったです。
前作『コンサルが「最初の3年間」で学ぶコト』（通称：緑ボン）の復習になりましたし、クライアントへの立ち居振る舞いが大変勉強になりました。自分が今後身につけないといけないレベル感の理解が深まりました。
【メモ】
・初志貫徹＝思考停止、朝令暮改と辻褄思考はセット
・評価基準を立てるときの心得
①FACT→評価基準ではなく、評価基準→FACT+推測
②目的/ゴールは評価基準にならない
③評価基準のイメージはサイコロ→合言葉は「こっちから見るとこう見える。だが、あっちから見るとこうなってしまう」
④評価基準を立てたら「何をもって（それを測るわけ）？」
⑤突き詰めると「こっちの基準を重く見るならこっち。あっちを重く見るならあっち」
⑥評価基準の「信頼度」を高めるために、MECE/構造化を後付けする
・スライドライティングは、スライドの王者「ワードスライドと表」で表現しようとしたら「何かしら書きづらい点」があったときに、それを払しょくするためにほかのスライドフォーマットを使うのが基本。
・「真因」という言葉を使っている奴に賢いヤツはいない。「真因」とは、解いている人の「恣意的な」もの。それっぽく、これが「本当の原因＝真因だよ」と納得感を植え付けるためだけのもの。
・「宿題」は本当に意味があるのか？これを平場で、クライアント/MDがいる中でちゃんと議論する。
・自然とは偉くならない。
Posted by ブクログ
ありふれた仕事論とは一線を画している。
全部が全部ではないが、非常に共感できる内容が随所に。
より参考になるのは緑本，クリティカルなのは本書かなと。
Posted by ブクログ
★論点→サブ論点→タスク→スケジュール→作業→アウトプット
論点マネジメントvsタスクマネジメント
論点バカは高単価、タスクバカは低単価
メンバーに依頼したタスクががっかりするのは★がメンバーと自分でずれるから
ランチインタビュー
ケース設計→モジュール設計
× タスク設計→役割分担
仕事→1手詰めではなく3手詰め、でもなく7手詰め
ビジネスでは相手も動く。それも"最高に嫌なムーブをしてくる"
後出しジャンケンは握手
→ネガティブムーブが起きてから対策を練ること
毎朝、論点ワードを確認
その上で今の答えを書き切る
風呂敷を広げる論点
風呂敷を畳む論点
答えのないゲーム
一つのインプットが仮説を180度変えることもある
→初志貫徹ではなく朝令暮改でなければならない
論点→サブ論点→仮説→タスク→アウトプット
評価基準はインテクチュあるリーダーのセンターピン
手元情報から評価基準を出すのではなく
まず評価基準があって，その後に手元情報＋推測でマッピング
MECE，構造化は後付けでも良い
ご馳走させてもらう
カッコつけさせてもらう
空中戦（飛び道具）：すぐできない．大きなインパクト ホームラン
地上戦：すぐできる．こつこつ，凡庸な手でいい クイックヒット
地上戦を愛せよ，隗より始めよ．
課題vs課題もどき
課題もどき…FACTをネガティブに言い換えただけ．観察．分析．仮説がない．
HOWのインサイトがあるか
「その他があったか〜」
→海外事業展開の論点に対して調査手段としてTinderを使う
まとめスライドは「最初に書く」
何かを見ながら，最後に書かない．
Appencix，Nice to haveは思考放棄，甘え
1+3+9
エグサマ1枚，解説3枚，さらに捕捉．
力なき優しさは罪である
最初に思いついたことを言わない．グッと堪える．3つ目まで耐える
「見たままですが．．．」と枕詞を追いて期待値調整
良いパッケージ
・「まずは読んでください」 → 疑問の先取り，読んだ方が早い，読まずに質問させない，資料の品質を最高に（プレゼンで誤魔化さない）
・自分が説明するのではなく，聞き手に語らせる
クライアントにどう気に入られるか
・「役に立つこと」
・できればプロジェクト外で（スコープ外の支援＝サービス，個人的なもの）
→”宿題”をもらいに行くのは当たり前．
TASKを持ち帰らない．持ち帰って「できない」「アウトプットない」は最悪
その場で真意を探りいれてその場で議論．リジェクト．
営業の鉄則
・「全部できる」とはいわない．
提案した時に「できることを並べただけでは？」と思われる．
できないことはできないという．できないけどあなたを思って提案したと伝わる．
・利害関係者にならない＝得にならないことも言う．
・営業資料＝土産． それ自体が面白い，クライアントのことを想いましたアピール．話題のきっかけ
・先出ジャンケン．「何か困っている？」は悪手
営業戦略，田んぼの他
必要orNot必要
目に見える，目に見えない
ロジックは裸の王様
クライアントとの信頼構築熱が帯びてくるとセンス，カンと
ロジックを超えたアウトプットが必要．
人は「正しさ」で動かない．「時間」「政治」「意固地」をマネージしないといけない．
（「怠惰」も？）
気づかせて納得 ＞＞＞ 正しさの説得
流行るネーミング→ちょっとダサい．
「構造化」には価値がない．「中身」をどう整理するか．
聞き手に刺さる構造化をすることには価値がある
ただしその形は不定形．答えがない．
考え切るまで議論しない
（考え切らずに議論を持ちかけない）
→面倒なことになるのが必至
→考え切らずに持っていくと当然主導権が握られ，タスクや追加のインプットが降ってくる
次の会話はそれを全部消化しないと進まない．
→いつまでたっても相手の御用聞きで終わる．
「過去にやったことがある」依存した付加価値の出し方は堕落への一歩．
・論点ワード，ワークプラン，ストーリーライン（現時点での答え），インプット材料
Not持ち帰らせてください → 瞬発力回答．
・直感は案外当たる
・期待値上がる．顧客を待たせる．
・答えのないゲームをしている．間違えても当然．
「周りは馬鹿ばっか」と振り切る
Not「私が発言しても…」
・人前で怒らない
・間接的に褒める（＝利害関係者から外れる）
・タスクマネジメントではなく，論点マネジメント
ロイヤリティは贔屓ではなく排他から生まれる
「あの人は村に入れなかったんだ」→にんまり
ホワイト化を逆手に取る→いざって時は逃げない．がバリュー
最近調子どう？ではなく「最近いいことありました？」
→特にない or 仕事の話をされたら，距離感はまだまだ．
生涯現役 Not修行僧
句読点を打つ．
丁寧に生きようぜ．
論点スライド→論点を全部まとめたもの．サブ論点を含む
ワークプラン→論点にタスクを加えたもの
WBS→タスク＋スケジュール
メンバーマネージメントの濃淡
論点だけ渡す＞＞＞＞作業と手順を渡す
Posted by ブクログ
大人になる とは どっちでもいいことを寄せられるようになること
至言です。
ついでに言うと、
自分にとってとどっちでもいいことを正しく把握し、それを少なくできると器が広いと言われるようになる気がします
Posted by ブクログ
内容はコンサル向けだが、事業を俯瞰するマネージャーの立場では、業界問わず参考になる内容。
ただ、コンサル業界特有の内容が一部あること、また表現も噛み砕きすぎて逆にわかりにくいところあり。
Posted by ブクログ
印象に残った点
★★インテレクチャルリーダーシップvs優しさのリーダーシップ。「あのMGとMTGすると新たな視点をもらえて進化できるよね」vs「鼓舞はしてくれるよね」。クーデターはいつでも起こりえる。あの人「付加価値」出してねーじゃん。力なき優しさは罪。付加価値なく、下請け仕事で業務が増え、かつ成果への信頼もない。
★論点は上司とずれなく言語化されているか。その論点をベースにサブ論点を立てて、上司・部下と論議し言語化されてるか？論点と紐づく形でタスクが整理されているか？論点ワードを書くし、書かせる。最初にずれを解消しないと、全力疾走でずれていく。TASK設計時にはHOWのインサイトを。
★★論点バカは自由。TASKバカは束縛。
★７手詰めで考える。競合が何もしない前提なんてありえない。
★目的自体が評価基準になってしまているから、それを「何を持って評価するのか？」ともう一度考えてみる。
・「課題もどき」。構造的にどうしてそんなことになっているのか突き詰めると、「課題」になる。
・真因という言葉は避ける。何故をどおまで繰り返すか恣意的に決めているだけ。
★まとめスライドを書いてないMGはMGじゃないし。MGさえかけていれば、インテレクチャルリーダーシップも発揮できている。「最初に」「何も見ずに」書ききる
★「最初に思いついたこと」は絶対に言わない。それは誰でも思いつくから。その先の３つ目を言う。
★★「１日あれば大丈夫」がマネージャー。「もっと早く言ってもらわないと」がマネージャー未満。
・「どんなことがわかったら、今検討していることの意思決定・行動が変わりそうですか？」「それをクリアにしてから、１例と言わず10例探したい。」
・「過去にやったことある」に依存した付加価値の出し方に甘えていないか。
★あえて暇をつくる。インテレクチャルリーダーシップを発揮するために。
★誰かと議論した時に、ホワイトボードに残っているものが「タスク・期限・担当」だったら黄色信号。「論点＝問い」（何が解ければこの事業が進むか）が残っていれば正解。
★MECE：思考放棄の権化、構造化：新しいものは生み出さない。フレームワーク：説明。
Posted by ブクログ
【評価】
内容 :★★★★☆
読みやすさ:★★★★★
難易度 :★★★☆☆
ボリューム:★★★★☆
【所感】
前作がプレイヤー向けの書籍で本書はその続編のマネージャー向けの一冊。前作同様vs形式でテーマが設定されている。発揮すべきは『インテレクチャルリーダーシップ』であるというのが全編を通してのキーメッセージ。続編ということもあり、内容としては前作よりもちょい難しくなってる感覚。個人的に刺さったのは「頭の使い方でメンバーのアウトプットに進化をもたらす」という言葉。マネージャーとして目指すべきはこの『インテレクチャルリーダーシップ』と『オーセンティックリーダーシップ（本書では記載なし）』だと感じた。全テーマで印象に残ったのは以下ら辺。
まずは読んでくださいvs 書いてあることを読みあげる
あれとこれは得意です vs 全て得意です
利害関係者から外れるvs 利害関係者として語る
Posted by ブクログ
元BCGマネージャーの高松智史氏によるマネジメントに関する本。コンサルタントがマネージャーくらいになる頃には当たり前に思えるような内容も書いてあるが、参考になる部分も多かった。特に、一年目はIntellectural leadershipを磨くべき、という点が重要で、マネージャーとしての問題解決のスキルセットをまず磨くことが重要だと学んだ
Posted by ブクログ
全体的にスタンスが強めで、これは違うだろと感じるものも多かったが、幾つかはなるほどと唸らされた(徐々に信頼を積み重ねるにつれてロジック量は減らし、逆にメッセージ性を高めて刺しにいくべき、など)。
分厚いがさっと読めるので、そういう"引っ掛かる"箇所を見つけて胸を留め置くのが良いと思う。
Posted by ブクログ
コンサル会社でマネージャーとして仕事を取り組む際の心得を紹介。前作はコンサル社員の心得だったが、今回はマネージメント領域の話。
書体は軽いが、内容は重要なことが多い。正直、一回では理解しきれていないので、時間を空けて丁寧に読みたい。
Posted by ブクログ
コンサルでなくても（事業会社でも行政でも業界問わず）仕事の進め方のノウハウという意味で役に立つと思う。
書店で売上No.1になっていたので気になって読んでみたが、世の中のマネージャークラスの人は、やっぱり悩んでるんだな、と思った。
心構え的なふんわりした内容は後半で、前半は【スキル】の紹介。すぐに使えそう、という気にさせる構成。
テンション高くてわかりにくい部分もあるが、
一番はじめの、
【・タスクよりも論点】でのマネジメント
が一番ためになった。
ロ→サ→T→ス→作→ア
スケジュール管理も、タスクではなく、論点ブロックでつぶしていく。
あとは、
・ズレる構造を理解
・ケース設計ｖＴＡＳＫ設計
（どのように段階を踏んでクライアントとの距離を詰めていくか、まで考えて設計）
＝「健やかに」論点を解くためにどんなTASKをすべきか？
・「最初に思いついたこと」は絶対に言わない。それは誰でも思いつくことだから。その先の「３つ目」を言う努力。
・「語らせる」プレゼン→会議が終わった後、嬉々として誰かに語らせる、手持ち資料なんてなくても、いかに語ってもらえるか？→「数字」を暗記させるプレゼンが大事！
・ロジックの使い方： 終盤には「ロジック量」を減らせる信頼性までもっていき、メッセージ性を高めて刺しにいく
・「ネーミング」は何かを動かすときにものすごく有用な手
p.246
・常に傍らには「論点ワード」「ワークプラン）「ストーリーライン」＋「インプット材料」
なお、第３章のヒューマンスキル的な部分は、そこまで新しい発見はなかった。
これからは、「敬うけれども」フラット、＋αの労働はさせられないを前提とした「インテレクチュアルリーダーシップ」の時代。
なお、良質なコンサルと悪いコンサルの対比も書かれており、お仕事でお付き合いするコンサルさんの質を分析する上での良い指標にもなったかな。
Posted by ブクログ
ん？何だか読みにくいと感じるのは自分だけか？
改めて読み直す。丁寧に読んでいくと、日頃の業務に取り入れたい作法がたくさんある。
読み終わってみて、やはり論点の作り方、そもそも論点って何という疑問が拭いきれない。著者のブログに解説があったので、丁寧に理解したい。
Posted by ブクログ
著者がBCGでマネージャーをしていたときのノウハウを紹介してくれる本。
コンサル技能は暗記と繰り返しで大抵の人は再現できるという著者のスタンスは好き。ロジカル、クリティカルシンキング系の本や講習を通ってきていれば既知の内容も多いが、大部分は納得感がある。
営業戦略を「目に見えるか否か」「必要か否か」の2軸でBCGマトリックスのようなものをつくり考えるのは面白かった。
Posted by ブクログ
あまり批判的なことを書きたくはないけど、全く前提知識無しに読む人に向けにあえて書く。
一言で言うと気持ち悪い本。独自用語が多いし、自著の事を「タカマツボン」と称し推して来るし、自分のYouTube「考えるエンジン講座」もやたら紹介するし、著者周辺の人の事をXXのYYさんとか引用してくるし、コンサルは投下時間で勝負(Day0と言って事前準備で週末残業しろ）みたいな話出てくるし、頭使え！と強制してくるし、MDってなんの事か分からないし(恐らくマネージングダイレクターの事）読んでて知らんがなって話が多くて疲れる...
熱量多めと言って自分に酔ってる…
まぁ著者のファン向けの本だな。誰だか知らないけどねこの人..結局は本人はすでにコンサルを辞めて独立して自分の会社のコンテンツを売りたいだけなので、それに騙される人向け。コンサルという響きに憧れる人はやられる。本人BCGでマネージャーまで上り詰めたって書いてるけど、その上（MDやパートナー）まで上ってないやん。。。
あとインテレクチャルリーダーシップ推し。あまり聞いた事ないリーダーシップスタイルだけど...
星3にしたのはまぁそれでもコンサルの生態が分かるし、多少コンサルやコンサル業界を目指している人には参考になるかなと感じたので。
自分はコンサルに転職した若手が何人もいるので話合わせる為に読んでみた。実際コンサル業界ってこうなのかをゆっくり答え合わせしたい。でもBCGとかトップコンサルと底辺コンサル業界ではまた違いそうだけどね...
Posted by ブクログ
コンサル業界のノウハウを詰め込んだ本。
印象付けるワード選びや、具体例をいれた説明でとてもわかりやすい。
気づいたところから実務に落とし込みたい。
まずはミドリボン常備からかな…
メモ
論点→サブ論点→サブサブ論点→TASK→スケジュール→作業→アウトプット
論点の中で出す課題。それが課題もどきなのか？なぜ？構造的に考えると？をつけると思考しやすい。
より左に取り組む心得。部下にどこ以降を任せるのかはケースバイケース
Posted by ブクログ
コンサルティングファームで働く人にとっては読みやすい本かもしれない。あまり馴染みのない言葉と概念が頻出することと、読者が業界の常識に触れている前提で、エッセンスが抽出されている構成なので、不親切な印象があった。内輪の贔屓のような印象もあり。ただし、マネジメントのヒントにはなりそう。
Posted by ブクログ
こういうマネージャーでありたいし、こういう上司と働きたい。
普段のモヤモヤがスッキリした。
マネージャーのイメージも現実も変わったし、それに気づかない？そう思ってない？上司、役員多いと思う。
しかし、高松さんって面白い。
Posted by ブクログ
◆印象に残ったフレーズ
・「最初に思った1つ目を発言しないこと」「3つ目に思ったことを述べること」
「最初の1つ目」は誰でも思いつくから。
・「工数がかかるからリジェクト」ではなく、「インサイトや行動に繋がらないならリジェクト」
・利害関係者から外れる
お客様との直接的な利害関係者になってしまうと、これは無理矢理売られているのではないか。と勘ぐられてしまう。チームメンバーに直接褒める（利害関係者になる）と次のプロジェクトを任されるのではないか。と勘ぐってしまう。
・仕事や人生に活かせるアクション
最初に思った1つ目を発言しないことは意識する。『頭がいい人が話す前に考えていること』でも記載があった、「反応しない」というキーワードと一緒な気がする。相手の発言にすぐ反応するのではなく、一旦考えて冷静になってから、3つ目に思ったことを述べることを実践する。3つ思いつくのには瞬発的な思考も必要になるかな。
・自由な感想
BCGのようなコンサルはやはり、同じ年代でも思考のレベルが違うと思う。事業会社と比べて根性や精神論も正直あると思う。その中でもこの本のように本質を考えるというのは大事。でもまだまだこの本の言っている内容が理解できない部分が沢山あった。
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トンマナで読む人を選びそうだが、個人的には全然問題なかった。(vs表現である必要性がないんじゃないか？みたいな細かいことはどうでも良い)
前提として、チャーム×戦略的に、という規範なので、人心掌握をしにいくことを当たり前としているのが昭和感濃いなーと感じたが、もちろん悪い意味ではない。というか仕事なんて結局偉い人をいかに手懐けるかというところがあるし。(しかも基本的にこの本はマッチョにレベルアップすることを志向してる人向けなので。)
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×アハっとさせる ⚪︎ピンと来させる
利害関係者から抜けた状態を作れているかをバロメータにするexキーマンの個人的な悩みを聞く、メンバーからプライベートの話がでてくる
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▼感想
・高松さんの書籍は三冊目、コンサルのマネージャは自分にドンピシャなので手に取りました。
・前作の「コンサルが「最初の3年間」で学ぶコト 」のコンサル視点から、今作のマネージャ視点に流れで繋がっているので理解しやすいです。
・マネージャが直面する苦悩に納得する項目もあれば、自分が全然足りていない・出来ていない項目も多いなぁと改めて考えさせられました。
・これからやる事としては、毎朝各クライアント・メンバーに対しての論点ワードを更新する。
▼メモ(抜粋)
・P87：毎朝、論点ワードを更新。その上で今時点での答えを書き切る。
・P174：チームメンバーの全てのアウトプットは大いなるインプット。自分でインプットし考えアウトプットする。それを手足として、チームメンバーに助けてもらう。このように思って、自分自身のコンサルティングスキルを磨いておく。でないと、マネージャーとは言えない。そして、その腕まくりの姿がチームメンバーの「あなた」への尊敬、ロイヤリティにつながる。
・P261：殆ど発言できない状況へのアドバイス ⇒ 「周りをさぁ、バカだと思いなよ。」
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4. 論点バカは自由。TASKバカは束縛
論点をMGRから奪わないとタスク管理のマイクロマネジメントされるし、作業屋さんになって付加価値も低くなる
⚠️5.結果論ではなく、ズレる構造を理解。
サブ論点がズレてる(言語化やすりあっていない)から最終的なアウトプットもズレる
仕組み(論点ワードを書く)などで解決する
6.Howのインサイト
タスク設計を雑用感に感じるのではなく、インサイトとなるHowを設計する
13.いつでもエレベータートーク
忙しくなるとせっかちになるから、端的に、その時点のストーリーラインを語れるようにする
14.朝令暮改
インプットが変われば、仮説も180度変わる。答えのないゲームの中、初志貫徹せず、変わるのは当たり前と割り切る
辻褄思考と合わせる。
16.評価基準(サイコロ+何をもって)
FACTから評価基準ではなく、評価基準→FACT+推測
目的,GOALは評価基準にならず、Aは◯◯、Bは××と言える形。それを定量的に図る基準をたて、
各基準のおもり付けをして、人に説明する時はMECE,構造化する
17,空中戦ではなく地上戦をする
←小さなインパクトをコツコツ生み出す打ち手
2年目
30.3つ目を言う
最初に思いついたことは誰でも思いつくから絶対言わない
ファクトから示唆を出す時の口癖
・見たままですが
当たり前のことを言う際は、レベル低いと思われない様に理解させる枕詞をつけて話す
31.まずは読んで下さい
書いてることを読んでるだけを防ぎ、相手に浮かんだ疑問に答える形で進められるので、議論が盛り上がる
・FACTから何が言えるっけ？
・それは何人中、何人？
37.宿題に感謝
営業時間外の土日に実施。クライアントの距離を詰める
38.その場でリジェクト。
持ち帰ってからやらないorインサイトないはご法度。
イエスマンにならずにその場で議論し、握り合う
←あくまで自分がしたくないではなく、インサイトに繋がらないや行動が変わらないからリジェクトする
営業の鉄則
・得意、不得意を明確にし、信頼度を上げる
・利害関係者から外れる
・先にニーズ・不満を効かずに、先出しジャンケンでいく
←アジャストしたと思われない
・営業戦略: 目に見える・見えない×必要性・not必要性
・47 ロジック量を調整。信頼構築出来たらメッセージ性を高める
48.論破しない
説得の三原則
・相手が自ら気付く
・それに向けて別方向に考えが行ってるなら、分岐を明らかにし正す材料の用意
・説得は正しさ以外にも論点がある
時間・社内政治・意固地のマネジメントが必要
50構造化は大事だが、あくまで中身の整理の仕方で中身は変わらん
⚠️52. 自分が考え切るまで議論しない
考え切ってないことはMDには勝てない→MDの言う通りになる→後からリジェクト出来ない。また自分では考えないMDの御用聞きになる
←MDは考えを磨いえくれる、インプットくれる人と思う
53.
常に論点ワード・ワークプラン・ストーリーライン・インプット材料を用意
・論点ワード:Prjの論点を言語化+次はどの論点を議論するか、前回の追加は何かを追えるもの
・ワークプラン:過去・未来のタスクを議論できる。
←この論点を検討するにはこのタスクが必要などと分かる状態
・ストーリーライン:現時点の答えを語れるように
・インプット材料:いつでも自分で調べたものを出せるようにまとめておく
55.アドリブは準備から
圧倒的に準備して、真っ白になっても話せる心理的安全性がアドリブを作る余裕を産む
60.自分にとってどっちでも良いことは相手に寄せる
大人の対応
70. 自然と偉くはならない
・現実を直視する
・危機感を醸成する
・逃げの言葉を集める
先回りして逃げになってないか判断出来るように。
・昇進の仕組みを明らかにする
ゲームのルールを知り、攻略するが基本
・偉くなるも戦略案件にする。気運は自分で作る
74. とぼける
キャパオーバーな依頼が来た際にとぼける
・褒める+フルで使ってるから、追加するなら何を落とすか、その前提でしたよね？感をとぼけて出す+何を下げるかを優先度からササッと提案する
76. 生涯現役。修行僧にはならない
あくまで自身の成長ではなく、どんなアウトプットが出せるかで、環境は選ぶ
成長は自分で勝手にしとく
Posted by ブクログ
筆者の意図としての思考の記憶化に向け定着がしやすい構成であった。
ただコンサル業界特有の記述も多い中、全業界共通の主張のような記載もあり違和感を感じる部分もあった。
