若松義人のレビュー一覧

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

若松義人

トヨタ式の推進役であった大野耐一氏のエピソードを多く引用しながら、トヨタで行われていた改善がいかなるものだったのか、心構えや手法を紹介している。

内容としては日本的経営の基本であり当たり前のことなのかもしれないが、実際にこれを行うのは自分自身の強さや組織風土などいろいろな問題もあるだろう。正直なところ非常に耳に痛いところも多かった。

しかし、「自身が経営者」としての視点を持ち、事業推進のために取り組んでいく、というところは、いかなる組織においても重要な視点であると思われた。

トヨタ式 自分を高める6つの知恵

若松義人

こ…これ、官の人にこそ実践して欲しいわ…。
自分接客畑ですが、実践したいと思う箇所はたくさんありました。読んだだけでも少しステップアップした（ような）気持ちになる一冊。…いや、それじゃ駄目なんだけど。モチベーションは確実にアップしました。

トヨタ式「全員が強い」チームのつくり方（大和出版） 人を育て、結果を出す４０のルール

若松義人

できないではなくできるからスタートする
個々に優劣の差が生まれることは避けられない
だからといってCクラスを排除するのは人間は変わるものだと言う可能性を否定するやり方
診断士でなく治療師であれ

最強の現場をつくり上げる！ トヨタ式「改善」の進め方

若松義人

改善を浸透させる上で、トップの本気を示す意味での「トップダウン」と、現場の1人1人が考える意味での「ボトムアップ」の双方を実現させることが難しい部分だろうと感じた。
トップダウンだけで進めれば現場は思考停止してしまい、ボトムアップだけに任そうとしても現場のモチベーションは上がらない。

事例を見ていると、まずは「トップのやり抜く意思」「現場管理者が十分な役割を果たすこと」という２点からトップダウン中心に粘り強く理解を求めて推進し、少しずつ人作りを通じて現場力を高め、ボトムアップにつなげていく流れになりそうだ。
しかし、まずはそれを行えるトップ、現場管理者がいないことには始まらない。
企業の競争力は「人」に帰着するということを改めて感じた。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

若松義人

失敗をおそれず行動すること。
自ら考えられる社員を育てること。
基本の５S（清掃、整理、整頓、清潔、しつけ）をきちんと行うこと。

トヨタが「現場」でずっとくり返してきた言葉

若松義人

日本を代表する製造業、トヨタ自動車。
リーマンショック、リコール問題、東日本大震災・・・大きなダメージを受けながらも、その強い企業体質によって、以前の状態を取り戻しつつあります。
トヨタについてはさまざまな本が書かれていますが、本書は「トヨタ生産方式」生みの親である大野耐一氏に直接、指導を受けた元トヨタマンによる一冊。
見開き右ページに”トヨタの教え”の言葉が書かれ、左ページでその解説をする、という構成になっています。
本書全体を通じて感じたのは、限量生産（お客様が欲しいモノを欲しい量だけ生産する）という大きな目標を、全従業員の目的に落とし込み、つねに意識して活動している、ということ。
そしてその目標を達成するために、従業員一人一人が”知恵を出し合う”環境を、維持・向上し続けているということ。
その実践の場として、「現場」を大切にしていること。
これらのことが、本書で紹介された言葉の数々に表れているなあと、感じました。
新たな経営手法に飛びついては「変革」を繰り返す、そんな会社が多い中で、製造業としてやらなければいけないことを地道にやり続ける、そんなトヨタ自動車の姿勢を改めて受けとった一冊でした。

トヨタが「現場」でずっとくり返してきた言葉

若松義人

「トヨタ式」の内容が書いてある訳ではなく、トヨタがどのように働いてきたのかが、名言と共に書かれている本。
多くの人が知るトヨタは巨大だが、中身を見ると、彼らの現場で小さな改善をひたすら繰り返しである。
その繰り返しの姿勢を、この本から感じられた。

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

若松義人

『余力を生み出せ』
人に関して言えば、、省力化ではなく、少人化する。改善を進めることで、五人の仕事を四人とか三人とかでたれるようにするのだ。抜いた人は、やめてもらうのではない。「新しい仕事」に生かす。

トヨタが「現場」でずっとくり返してきた言葉

若松義人

既に知っていることも、知らないこともありましたが、見開きで言いたいテーマがまとまっていて読みやすかった。
ただほとんどのページが「これがトヨタ式だ」で終わっていたことが気になりました。
そこを強調した本なのでしょうがないとは思いますが。

トヨタ式カイゼン入門

若松義人

【目的】
・改善アイディアを抽出する。

【結果】
・カイゼンについてのベンチマ－クを設定する。
・自らの課題を洗い出す。
・標準書をスタ－ト地点とする。

トヨタ式世界を制した問題解決力

若松義人

PDCAサイクルやマズローの自己実現理論なんかを
定義される前から使用して経営をしていた
トヨタすげーみたいな本
なんかあんまりにマンセイ過ぎて素直に読めないわ。

トヨタ式改善力

若松義人 / 近藤哲夫

【トヨタが実践する改善の仕方が分かる！】
トヨタと言えば、世界でも超有名な優良企業である。トヨタが生み出したトヨタ式生産方式は、世界の製造業企業で参考にされている。

この本では、そんなトヨタの改善力にフォーカスして、如何にして原価を1／2にするかを説いている。理論を述べるだけでなく、その具体例や実践の仕方などが記述されており、非常に読みやすい。

製造業に従事されている方ならば、是非一度読んでみてはどうか。

トヨタ式ならこう解決する！―思考から仕事を変えるケースブック

若松義人

「トヨタ式」という観点から、ビジネスの諸課題をケーススタディーの形で紹介し、コメントを加えていく形態。ひとつひとつを読むと当たり前ではあるものの、これらを実現できている組織は強いだろうなぁ。。。

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

若松義人

停滞は後退だ。
同じ石では二度転ばない
うちは毎日が危機管理
●医者のカバンの中を見たことはないのか
→「段取り八分」
→「探す」「選ぶ」は仕事にあらず
●全てに原価がある
●時間は動作の影である
●分かるまで、立って見ていろ。

トヨタ式改善力

若松義人 / 近藤哲夫

トヨタ生産方式の実践と指導を担ってきた著者が、トヨタ式改善力の原動力となる姿勢、考え方、取り組みを解説した一冊

基本的な内容に目新しさは感じなかったが、トヨタ式改善力の主要なポイントは以下のような内容だと理解した。

・高い目標を設定すること
・目標を達成したら、新しい目標を設定すること
・部分最適ではなく全体最適で考える
・なぜを５回繰り返す

上記の内容を実践するに際して最も困難を極めるのは、目標達成後に新しい目標を設定する、という部分ではないだろうか。

それはつまり終わりなき改善への取り組みを意味する。

人間は目標の達成感に浸りきってしまうとそこで満足してしまうが、満足することがあってはならないんだろう。

定期的に読み返して改善力を向上させていきたいと思う。

トヨタの社員は机で仕事をしない 職場が変わる、成果があがる！

若松義人

間接部門で仕事をする人はいつも悩むと思う。

これ、前線のじゃまになってないか？役にたっているのか？

だれのために、どのように。

いつも前線にどんなサービスを提供できるのかを考えなければ

いけない。



「お客に必要か？」それを考える。

現場の人が気づき、知恵を出すための手助け。

いそがしい前線に、いかに効率よく働いてもらうか。。

考えなければいけないことがたくさんある。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

若松義人

耳新しい言葉はあまりなかったが改めて考えるべき教訓が数多ある。（ただ、トヨタに限らず実践している企業は結構あるんじゃないか、と。トヨタ礼賛しすぎる感じが少しした。）

メモ：
自分のやりたい方向に持っていくには、地道に信頼関係をつくっていくしかない。
・「仕事は権限や権力でやるもんじゃない。仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ」大野氏の言葉。
・「『人が自分の言うことを素直に聞いてくれない』『提案が通らない』などというときは、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべき。『この人とだったら組んでいい仕事ができる』『一緒にやりたい』という他人の評価がなければ前へ進めない。」ファーストリテイリング会長・柳井氏より

・最初は驚きを持って迎えられたものも、しばらくすると競合が似たようなサービスを提供し、お客様もそのサービスを当たり前のものと感じるようになる。いつまでも同じサービスレベルにとどまっていると、いつのまにかお客様の支持を失う結果となる。現状維持は後退を意味するのがビジネスの世界だ。
・「一度決まったことだから」は免罪符にならない。間違いや非があれば素直に認めてすぐに直す。人づくりは「計画通り」よりも「結果を出す」ことが重要。
・「世の中にはやってみないとわからんことが非常に多い」大野氏より。
・改善が改悪になったら、もう一度改善すればいいだけの話。「なにも変えないことがもっとも悪いことだ」トヨタ会長・奥田氏より。

・「思いつきでものを言うな」「対案なしに反対するな」本当に批評するとは、その代案を出すことだ。
「現場を診断できる奴はごまんとおる。現場を改善できる『治療士』じゃないといかん。」大野氏より

・組織というものは、上層部にいくほど耳に心地いい情報が多く入ってくる。ミスの報告に「よく報告してくれた」とねぎらいを。悪い情報は改善のヒント。責任追求と対策は分けて考える。情報がスムーズに伝わることが大事。

・「なぜ」を5回繰り返すのがトヨタ流。5回目から本質が見えてくる。

・「部下から相談されたら必ず手を止めて話を聞け。無理ならいつ話を聞くのかその場で決めろ」
・「部下を率いていくとき、仕事の面では厳しくやっていかにゃいかんが、基本的には指示とか指導とかじゃなく、部下との知恵比べだと、私は思っておる。部下に命令なり指示を出すとき、同時に自分もその命令、指示を受けたと思って考えにゃいかん。」

・人への要求が増すと自分の知恵が減る
「仕入価格を引き下げると簡単に言うけれど、下げられた協力会社はどうすればいいんだ。協力会社には必至にコストダウンの努力をさせるが、わが社はなにもしないということでは、他人の努力に依存し、他人の利益を収奪しているにすぎない。こんなやり方が続くわけがない。」
強者の論理を振りかざして「安く買う」のではなく、協力会社とともに知恵を絞って「どうすれば安くつくることができるか」を考える〜

・会議は「参加」ではなく「参画」するものだ。

・研修や他の事例を参考にした際のレポートの内容について：
「なにがよかったのか」「なにが参考になったのか」でもダメ。自社や自分が抱える課題に対して、どのような解決策が得られたのかまで踏み込む必要がある。理想を言えば、学んできたまま見て来たままの解決策でなく、自分なりに改善をして、よりよいものに仕上げることができれば、それこそ「仕事をした」ということ。

・上司は部下を信頼し、鍛え、育てていく。そのためには上司自身が現場をよく知っていることが必要だ。事実の奥にどんな問題点がひそんでいるのかを自分の目で発見する。その力がなければ管理職とはいえない。部下を鍛え、育てることはできない。

トヨタ式人間力

若松義人 / 近藤哲夫

製造に携わっているならば、読んでおくべき一冊。
トヨタ生産方式は、単なる生産システムではなく、経営システムであることを認識させられました。

本書で共感した点は以下の3つ。
・能力がないのは「悩力」がないからだ。（考え抜いて知恵を振り絞ることが大切という意味）
・知識はお金で買えるが、知恵はお金では買えない。
・知識が多ければ成功するなら、経営・経済学者はみんな成功者になっていなければならない。

知識を知恵に転換するハードルを越えなければ、成功への道はない。

なぜトヨタは逆風を乗り越えられるのか

若松義人

何となく分かっていたことだが、トヨタが強い理由をあらためて知ることができた。流石トヨタ。でも今仕事をしている人たちには、このＤＮＡは受け継がれていないように感じる。今後も強いトヨタが続くかどうかはわからない。

「トヨタ式」究極の実践

若松義人

はじめにでも述べているように、「人がすべて」ということを感じた。

工場のオートメーション化が進み、これからのモノづくりは機械が主流だ。と漠然と考えていた私なのだが、変種変量生産（多品種少量生産）の時代にはそれが不向きであること、また機械は万能ではないことを知った。

欲しいモノを欲しい時に欲しい分だけ生産するには、人の手で作っていくのが最適であり、組立作業の中にも品質向上のヒントや生産性改善のポイントが隠されている。その作業を常に考えながら仕事をしていくことで、新たな改善案を思いつくことができる。
これから仕事をしていく身として、心構えというか、それ以前の仕事とはどういうものかということをこの一冊から読み取ることができた。

「スターウォーズライン」や「ＡＧＶの自作」など、やはりモノづくりの仕事はユーモアがあり面白そうだと感じた。

ひとつの企業をより深く知るためには、うってつけの一冊であったと思う。
本のタイトルこそ「トヨタ式」と銘打ってあるが、トヨタ生産方式についてだけでなく、三愛精神やファイアー精神、お役立ち精神と、リコーの風土も感じ取ることができた。