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素晴らしい!!
今後も社会人、サラリーマンとしてのバイブルになると思います。
この本はトヨタ式「改善」を第三者が書いているのではなく、著者自身がそれを推進してきた経験で書かれているので、説得力が違います。
また、著者はそのノウハウをトヨタ以外でも実践し、さらに他の経営者からの相談等から陥りがちな失敗例を豊富に紹介しているので、「なるほど」と納得させられることが多いです。
モノづくりの分野だけでなく、どんな業種にも置き換えられるように書かれているので、一読することをオススメします。
Posted by ブクログ
製造実習で製造現場にたつにあたって、この本を読んでみた。参考にできるところが多々あり、抽象的な「改善」というものに対して、わかりやすく、要素化して列挙している。誰が読んでも参考になると思われる。名著。
Posted by ブクログ
元トヨタ社員で、社外にトヨタ式の導入を進めてきた若松さんによるトヨタ生産方式の解説本。 トヨタ生産方式といえば、「ジャスト・イン・タイム」「自働化」「5S」「カンバン」などといったキーワードが出てくる。これらのツールを取り入れればカイゼンできるのか、といえば必ずしもそうではない。 トヨタ生産方式の根底に流れているものは、お客様のためにカイゼンを続け、カイゼンのための知恵を自ら生み出し続ける現場力である。この現場力をどうやって作るかがカギとなる。 リーンにつながる考え方として、トヨタ生産方式は抑えておかないといけない。 社外に導入してきた実例を交えて、陥りやすいダメなポイントをあげているのでわかりやすい。
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トヨタ式、というよりも、こうするのが当然と思えることが書かれている
誰もがわかっているが、意識をどう植え付けるかが課題だし、渡り歩いた企業は悩んでいた
経営者が否定するケースは論外だが、経営者やリーダーにカリスマ性だったり、尊厳がないと難しい
最初の整理の概念くらいは、当然のごとくやってほしいものだ
書籍としては文字ばかりなのでわかりにくいかもしれないが参考にはなる
Posted by ブクログ
KAIZENを世界に通用する言葉にした、トヨタ。
そのトヨタ式改善・生産方式の実際と、どのようにして組織風土にまでできたのかを教わった。
世界のトヨタも、戦後の資金難の際には、倒産寸前にまでなったらしい。
その後、朝鮮戦争の特需が起こるのだが、同業他社が設備投資と、
人員増をすすめる中、トヨタは乏しい設備のままで、人の知恵で難局を乗り切ったという。
これが「改善」のスタートだった。
有名な改善の手法である、「ジャストインタイム」や「５S」「かんばん」「ヨコテン」などの具体的な紹介も参考になった。
しかし、「改善」を成功させ、現在のトヨタを作り上げた本質は、「ひとづくり」に力を注いだ成果である。
全員参加で「改善」をすすめ、チームワークと人を育てること、これがトヨタの企業文化だ。
本気で改善をすすめるために、トップ自らコミットメントし、専任担当も置く。
一人ひとりが改善を考え抜けるように、まわりは答えを教えず、サポートに徹する。
そのようにして鍛えられた人が、機械に知恵を加えて、マニュアル以上に生産的な使い方を編み出す。
単なる「ムダ取り型改善』ではなく、「課題解決型改善」を続けることが人材育成につながり、
利益を生み、顧客満足を実現する組織力が育まれていることがよくわかった。
Posted by ブクログ
有名なトヨタ式について、初めて読んだ本。
読みやすい文章で、わかりやすかったです。
改善も大切ですが、過労死は嫌ですね。
2009.08.21
Posted by ブクログ
・「改善」から「カイゼン」「KAIZEN」(16)
・トヨタ式カイゼンを実行するには、まず「トヨタ生産方式」を知ることが不可欠
・トヨタ生産方式
①人間の知恵の上に
②自「働」化と
③ジャスト・イン・タイムの2本の柱が立っている
・カイゼンは、豊田英二氏の発案(20)
－昭和20年代半ばに英二氏がアメリカに留学、フォード社で3ヵ月にわたって研修を受けた際、工場で目にした「サゼスチョン・システム」からヒントを得た
－英二氏はそれを日本に持ち帰り、「トヨタにはお金がないから、お金をかけずに知恵を使ってできることをやろう」と「創意くふう制度」を創設、以来50年以上にわたって続いている。
・「改善」と「改良」の違い－トヨタ式の解釈(24)
－改良はお金を使ってよくすること
－改善は知恵を使ってよくすること
・トヨタ式のPDCAサイクル(140)
－Plan, Do, Check, Action, Follow,Standardization（標準化）, Value（評価）, Plan...
－これらすべてに「think」知恵をつけることが求められる
・トップの役割(144)
－「トップのやり抜く意思」と「管理監督者が十分な役割を果たす」
－トップの姿勢は見られている、本気かどうかすぐに見抜かれる
・大量生産方式＝つくり手の論理で成り立つ、トヨタ生産方式＝買い手、お客様を通信に考えるつくり方(145)
・改善研修会（160）
－「あれがムダだ」「あそこが問題だ」という「診断士」ではなく、「こうすれば解決できる」と実践できる「治療士」であることが大切
・改善の基本＝「答えは自分で考える」（164)
・トヨタ生産方式が目指すもの（188）
－「ムダを省いたモノづくり」だが
－あくまでそれを支えるのは、現場の「知恵を出して働く人」「改善力のある人」でなければならない
－ライン、工場に現場の知恵がついているからこそ、競争力は高まる
－このもっとも大切なことを忘れ、一気に理想のラインを持ってきても、それ以上の発展は望めない。発展できなければ、本当の意味で強いラインと呼ぶことはできない。
・ヨコテン（横展開）（193-4）
－ある部署でよい事例ができると、そのノウハウを他部署にも同じように広げ、トヨタおよびトヨタグループ全体の果実としようという考え方
－注意すべきは、それぞれの現場で働いているのは違う人であり、ある部署の成功例も、そのままコピーのように持って行くと、うまくいかない場合が多い。
－「モデルラインよりももっとよくしよう」というくらいの気持ちで現場の知恵を引き出すと、スムースにいきやすい
Posted by ブクログ
改善を浸透させる上で、トップの本気を示す意味での「トップダウン」と、現場の1人1人が考える意味での「ボトムアップ」の双方を実現させることが難しい部分だろうと感じた。
トップダウンだけで進めれば現場は思考停止してしまい、ボトムアップだけに任そうとしても現場のモチベーションは上がらない。
事例を見ていると、まずは「トップのやり抜く意思」「現場管理者が十分な役割を果たすこと」という２点からトップダウン中心に粘り強く理解を求めて推進し、少しずつ人作りを通じて現場力を高め、ボトムアップにつなげていく流れになりそうだ。
しかし、まずはそれを行えるトップ、現場管理者がいないことには始まらない。
企業の競争力は「人」に帰着するということを改めて感じた。
Posted by ブクログ
PDCA + THINK + フォロー + 標準化 + 評価
改善をするときは
２割は積極的に参加。６割様子見。２割断固反対。
なるほど、確かに。
物を探す時間はムダ。
トップが本気を見せないとダメ。
メーカーでなくても活かせそうなことは多かったです。
それにしても、みんなで改善していける会社があれば、コンサルなんていりませんね。最強の会社。
Posted by ブクログ
無駄を省く「トヨタ式」といわれる考え方や手法（かんばんやアンドン）の紹介と、それを導入して成功・失敗する例などをあげた紹介本。
車を組み立てるという工場・製造の話がベースなので、手法を求めての一読だと残念なことになるだろう。「これは使えそう」とか「うちには意味ないな」とか。
大事なのは「改善」を行うのにトップの理解や管理、なにより熱意が必要であり、また具体的なアイデアや手法はボトムから引き出すということで、「トヨタ式」の中身や枠をいただくのではなく、「トヨタ式」を「○○式」に変えることだと感じた。
そしてつきつめるところコスト削減とか品質向上は帰結する当然の結果であって、いかに気持ちの良い人付き合いをし、楽しい仕事をするかという土壌を育むという根底を育てることに重きが必要ではないかと考えさせられた。
