なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

若松義人

「モノづくりは人づくり」「人が人をつくる」「モノをつくる前に人をつくれ」――トヨタには営々と語り継がれてきた人づくりへのこだわりがある。成果主義にもリストラにも背を向け、いまだ終身雇用を守りつづける会社が、なぜ純益一兆円を超え、アメリカのビッグスリーを凌駕するトップ企業となったのか？ 「上司と部下」の関係に焦点をしぼった人づくりの面から、世界最強経営の根幹を明らかにする。人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウは、仕事のうえでも、人生を豊かに生きるうえでも、きっと役に立つ。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: PHP研究所
• 掲載誌・レーベル: PHP新書
• ページ数: 208ページ
• 電子版発売日: 2011年01月31日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 1MB

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なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか
著：若松　義人
PHP新書 379

トヨタ流「人の育て方」それは、考え抜く力をつくること

・人間の能力にそれほど大きな差はなく、あるのは悩む力、つまり、悩力の差ではないかと思えてならないのです
・人間は、困った状況に追い込まれると、なんとか状況を打開しよう、楽になる方法はないものか、と必死に知恵を出すものです
・困難や問題を、知恵を出すチャンスだ、ととらえ、楽になる方法はないか、と必死に知恵を出してみてください、知恵を出すことが日常になります

気になったのは、以下です

■平伏させず心服させる

・トップは言うだけでなく、みずから率先して改革に取り組む気概が必要です
　トップが先頭に立って、一つ一つ改善を積み重ねていくのです

・相手がトヨタ生産方式を完全にマスターし、きちんと成果を上げるまで、根気よく言い続ける
　決して、途中で投げ出さない
　それが大野氏の信念であり、トヨタ流の人づくりだ

・人づくりには忍耐がいる
　こちらが答えを知っていても、まずは相手に考えさせるという意味での忍耐だ

・答えは自分で見つける

・人づくりは権限でやるものではない
　仕事は権限や権力でやるもんじゃない
　自分の職務権限を大きくしたって、いいモノができるわけではないんだ
　仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ

・今日のことは今日やる
　明日までにやろう、などと考えても、そうそういい知恵は出てこない
　明日のことも考えず、とにかく、今日に全力を尽くす

・モノづくりの基本は、安全と５Ｓ（整理・整頓、清掃、清潔・しつけ）である

・ジャスト・イン・タイム：必要なモノが必要なとき、必要なだけ

・仕事を進めるうえで、標準作業、を決める
　標準のないところに改善はない

・形を持つ人が、形を破るのが型破り、形がないのに破れば、形無し

・基本的なことができていないのに、ほかのことをやろうとしても、お客様に来てもらえるわけがありません

・トヨタ生産方式で大切なのは、ムダと仕事をはっきり見分ける目だ
　現場を見て、ムダじゃないか、仕事に関係のない動きじゃないか、をきちんと見分ける
　そのうえで、改善を行うのだ
　だが、改善をしたら、また新たなムダが生まれてくるものだ

■人と環境を同時に育てる

・自分の意見に固執するのではなく、やってみた結果を重視することだ

・人づくりに大切なのは、思いつきでものを言うな、対案なしに反対するな、ということだ

・大野氏は、前工程がつくったモノを後工程へ流していく、という一般的なやり方をひっくり返した
　後工程が必要なモノを前工程に引き取りにいう、という脱常識のやり方を考案したのだ

・百聞は一見にしかず、百見は一行（行動）にしかず

・いい品質のモノは、工程でつくり込んでいかなければならない

・見える化：成功も失敗も、そのプロセスをみんなに見える形にして共有することだ

■小さなミスに大きく学ばせる

・失敗を評価しなければ人は伸びない

・失敗したときには、なぜ失敗したのかを必死に考えます
　考えると、理由に思い当たる
　すると、途端に自分の能力、ポテンシャルがポーンと一段上がる
　そんな経験を繰り返すことで人は成長するし、私自身もそうやってきた

・危機はみずからを変えるチャンスである
　指導する側もされる側も、相手のせい、にしているばかりでは、互いに伸びていくことができなくなる

・なぜ、を五回繰り返して真因に迫り、本質的な解決を図るのがトヨタ流である

・いかなる変化も突然起きるわけではない
　必ず変化の前兆がある
　前兆を早くつかみ、対策を怠らない人にとっては、変化は自らを改善するチャンスとなる
　だが、前兆に気づかない人には変化はいつも、ある日突然だ
　起きてからあわてても遅い

・自分自身の目標を心に強く持ち、全力を尽くせば、目先の結果が悪くてもきっと次には活かされるはず

・ものごとは新しく始めるのも大変だが、撤退するのはもっと大変だ

・仕事は一つ一つ決着をつけていく
　いったん取りかかったことは、とことんフォローアップして結果を見届けることが大切だ

■ケタの違う発想を引き出す

・仕事は部下との知恵比べ：部下に指示や命令を出した以上、一緒に苦しむ、一緒に考える、ことが大切だ

・トヨタの上司は、部下をよく見ているし話を聞く
　正解は教えないが、相談すれば必ず、一緒になって考えよう、と言ってくれる
　そこから上司と部下の一体感が生まれ、モチベションも上がる

・考えることを部下に丸投げするようでは管理者の資格はない
　仕事は、自分の頭で考えて、自分の目で見て、自分の責任で行動するもものだ

・前工程は神様、後工程はお客様
　協力会社は、自分たちにできないことをしてくれる
　だから、前工程は神様である

・トヨタ流の基本は、知恵を出すこと、まずやってみること、だ

・改善は質より量を出せ
　量をこなしていくと、質に変化が起きますから

■呼びつける前に現場に出向く

・トヨタ流人づくりに、マジック、はない
　当たり前のことを当たり前にしているだけのことである

・難クレームのときは、上司みずから行け、台風や地震のときは、部下の報告を待たず、上司が現場にいけ

・仕事は誰も見ていないようで、誰かが見ているものだ
　どうせ誰も見ていないから、といい加減な気持ちでやっていると、そのいい加減さが仕事に現れる
　誰も見ていないときにどんどん仕事をするかで、その人の真価が問われることとなる

・情報収集の手段は２つ
　読書と人脈というオーソドックスなものだ

■自分の部下を会社の財産に育てる

・人づくりは１０年単位の仕事、じっくりと立て直す

・モノづくりは人づくり

・安全第一、営業第二

目次
人づくりとは「考え抜く力」をつくること　はじめに
第１章　平伏させず心服させる―人づくりは信頼改善である
第２章　人と環境を同時に育てる―人づくりはシステム改善である
第３章　小さなミスに大きく学ばせる―人づくりは問題改善である
第４章　ケタの違う発想を引き出す―人づくりは発想改善である
第５章　呼びつける前に現場に出向く―人づくりは現場改善である
第６章　自分の部下を会社の財産に育てる―人づくりは自分改善である
おわり

ISBN：9784569645339
出版社：PHP研究所
判型：新書
ページ数：208ページ
定価：700円（本体）
2006年01月09日第1版第1刷
2006年07月25日第1版第13刷

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ウチでもこれだけミスが頻発するとそろそろ朝礼や掛け声や形だけのアリバイ作りだけでは何も解決しないと管理職が理解しないといけないレベルにきてると思います。
それでも形だけの話を上司にあげようとするので管理職はそろそろ現場に手を突っ込み汗をかかないとあかんのちゃいますかと伝えました。
が、あまり伝わってないようですσ^_^;
明日は嵐やな…
話が飛んできたら僕なりの答えとして、できてる人の行動分析を提案しようと思います。
できない人はできない理由がありできる人はできる理由があります。
ある程度気づいてますが本当は現場が現場で答えを出すものなんですけどねσ^_^;
もう１つこの本から学んだのは肚を括って仕事してる人には味方が現れるということです。
ウチの代理が典型ですねσ^_^;
僕もそうじゃなかったら総務に来てなかったと思いますし…

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高橋（み）です。

トヨタはモノづくりといわれていますが、僕は原点は「ヒトづくり」だと思っています。
その「ヒトづくり」がとても分かり易く書いてある本だと思います。

知恵を引き出し、悩み、やってみる。
「人の知恵を信じる」「人の知恵を活かす」
KAIZENや現地現物、やってみせる、やらせてみる、失敗を活かす。
こういったトヨタのエッセンスが盛り込まれています。

実際にやるのはなかなか難しいんですが。。。

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組織の要は人である。組織にとって人は「人財」ともいう。
世界最強経営とも呼ばれるトヨタが、いかにして人を育成しているのか。
本書は6章からなり、改善をキーワードに、「信頼改善」「システム改善」「問題改善」
「発想改善」「現場改善」「自分改善」といった側面からトヨタ流の「人づくり」を紹介している。

人を育てるのは、当然ながら上司の役割である。
単に部下が働きやすいように仕向けてやるのが上司の役割ではない。
困難な状況に直面した部下が、自ら考えて「知恵」をつけ、乗り越えるまでをサポートするのが上司の役割だ。
サポートするためには、上司自らが考えなければならない、そして「現場」を知らなければならない。
現場で一緒に考え、適切なアドバイスができ、成果に導くことによって、信頼関係が生まれる。
現場を見て批評家のように「診断」しているようではダメで、改善できる「治療士」でないといけない。

トヨタの基本は「モノづくりは人づくり」であり、その先に経営があり、事業があるという理念がある。
人の育成は一朝一夕にはできず、日々の積み重ねが求められる。
モノづくりを通じて部下を育成し、育った人が知恵を出してモノづくりを改善するのがトヨタ生産方式。
技術的なノウハウだけではなく、この精神を伝承することで人材育成の循環がある。
なによりも人間を第一に考え、安全と利益を天秤にかけることはしない。
このようにして積み重ねられた人材の育成の精神が、会社作りの土台となり、組織が成長していく。

ワタミの渡邉美樹社長の本からは、彼自身の本気度がひしひしと伝わってきたが、
こちらにおいては、トヨタという組織の本気度が組織を強くしている姿を学ぶことができた。

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よく本って最初に面白い内容が来て、最後のほうは尻切れトンボになってしまうのが多いですが、この本は、最後まで非常に楽しめました。
ちまたにあふれている「トヨタ本」の一つですが、私は初めて手にして、「トヨタすごい!!」と思いました。詳しい内容は著書に譲りますが、著者が書いている通り、トヨタの「人づくり」ノウハウは、仕事だけでなく、人生に通じると思います。そいういう意味で、仕事の現場にいる人だけではなく、みーーんなが読んだらいいなと思いました。

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たしかにいってることはその通りなのだが、なかなか難しい。
答えを言わずに部下に考えさせる。
この本を意識してコミュニケーションをとったのだが、大変さを痛感した。
俺なんかを一瞬で超えてもらわなければいけないのである。

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モノづくりは人づくり
人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウが記載されています。（自分も育てなくては・・・）

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仕事をする上で意識すべきことが端的なメッセージで書かれている。仕事への取り組み方、モチベーションの高め方に迷った時には、また読み返したい。

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　「人を育てるのがうまい」というトヨタ自動車の人材育成のやり方から学ぼうという趣旨の本。「精神論を避けよう」とか「撤退法を必ず教える」とか、決して突飛なことは書いてない。「うおー、これはすげえ！」みたいなのは期待しない方が良い。人材育成に突飛な発想は要らないのかも知れないね。
　具体的な事例を用いて書かれているので、学部生でも十分に読めると思う。まあ、部下を持っている人の方が得るものは多いだろうけど。

[ブクログ · ★★★★☆]

「部下に絶対に答えを教えない。答えは自分で考えさせる」自分は技術職なのに、ベンダーに、上司に聞くことが多くないだろうか、自分で考え答えを出し、周りを説得し実行することの大切さを再認識。