【感想・ネタバレ】なぜトヨタは人を育てるのがうまいのかのレビュー

若松義人

「モノづくりは人づくり」「人が人をつくる」「モノをつくる前に人をつくれ」――トヨタには営々と語り継がれてきた人づくりへのこだわりがある。成果主義にもリストラにも背を向け、いまだ終身雇用を守りつづける会社が、なぜ純益一兆円を超え、アメリカのビッグスリーを凌駕するトップ企業となったのか？ 「上司と部下」の関係に焦点をしぼった人づくりの面から、世界最強経営の根幹を明らかにする。人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウは、仕事のうえでも、人生を豊かに生きるうえでも、きっと役に立つ。

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なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか
著：若松　義人
PHP新書 379

トヨタ流「人の育て方」それは、考え抜く力をつくること

・人間の能力にそれほど大きな差はなく、あるのは悩む力、つまり、悩力の差ではないかと思えてならないのです
・人間は、困った状況に追い込まれると、なんとか状況を打開しよう、楽になる方法はないものか、と必死に知恵を出すものです
・困難や問題を、知恵を出すチャンスだ、ととらえ、楽になる方法はないか、と必死に知恵を出してみてください、知恵を出すことが日常になります

気になったのは、以下です

■平伏させず心服させる

・トップは言うだけでなく、みずから率先して改革に取り組む気概が必要です
　トップが先頭に立って、一つ一つ改善を積み重ねていくのです

・相手がトヨタ生産方式を完全にマスターし、きちんと成果を上げるまで、根気よく言い続ける
　決して、途中で投げ出さない
　それが大野氏の信念であり、トヨタ流の人づくりだ

・人づくりには忍耐がいる
　こちらが答えを知っていても、まずは相手に考えさせるという意味での忍耐だ

・答えは自分で見つける

・人づくりは権限でやるものではない
　仕事は権限や権力でやるもんじゃない
　自分の職務権限を大きくしたって、いいモノができるわけではないんだ
　仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ

・今日のことは今日やる
　明日までにやろう、などと考えても、そうそういい知恵は出てこない
　明日のことも考えず、とにかく、今日に全力を尽くす

・モノづくりの基本は、安全と５Ｓ（整理・整頓、清掃、清潔・しつけ）である

・ジャスト・イン・タイム：必要なモノが必要なとき、必要なだけ

・仕事を進めるうえで、標準作業、を決める
　標準のないところに改善はない

・形を持つ人が、形を破るのが型破り、形がないのに破れば、形無し

・基本的なことができていないのに、ほかのことをやろうとしても、お客様に来てもらえるわけがありません

・トヨタ生産方式で大切なのは、ムダと仕事をはっきり見分ける目だ
　現場を見て、ムダじゃないか、仕事に関係のない動きじゃないか、をきちんと見分ける
　そのうえで、改善を行うのだ
　だが、改善をしたら、また新たなムダが生まれてくるものだ

■人と環境を同時に育てる

・自分の意見に固執するのではなく、やってみた結果を重視することだ

・人づくりに大切なのは、思いつきでものを言うな、対案なしに反対するな、ということだ

・大野氏は、前工程がつくったモノを後工程へ流していく、という一般的なやり方をひっくり返した
　後工程が必要なモノを前工程に引き取りにいう、という脱常識のやり方を考案したのだ

・百聞は一見にしかず、百見は一行（行動）にしかず

・いい品質のモノは、工程でつくり込んでいかなければならない

・見える化：成功も失敗も、そのプロセスをみんなに見える形にして共有することだ

■小さなミスに大きく学ばせる

・失敗を評価しなければ人は伸びない

・失敗したときには、なぜ失敗したのかを必死に考えます
　考えると、理由に思い当たる
　すると、途端に自分の能力、ポテンシャルがポーンと一段上がる
　そんな経験を繰り返すことで人は成長するし、私自身もそうやってきた

・危機はみずからを変えるチャンスである
　指導する側もされる側も、相手のせい、にしているばかりでは、互いに伸びていくことができなくなる

・なぜ、を五回繰り返して真因に迫り、本質的な解決を図るのがトヨタ流である

・いかなる変化も突然起きるわけではない
　必ず変化の前兆がある
　前兆を早くつかみ、対策を怠らない人にとっては、変化は自らを改善するチャンスとなる
　だが、前兆に気づかない人には変化はいつも、ある日突然だ
　起きてからあわてても遅い

・自分自身の目標を心に強く持ち、全力を尽くせば、目先の結果が悪くてもきっと次には活かされるはず

・ものごとは新しく始めるのも大変だが、撤退するのはもっと大変だ

・仕事は一つ一つ決着をつけていく
　いったん取りかかったことは、とことんフォローアップして結果を見届けることが大切だ

■ケタの違う発想を引き出す

・仕事は部下との知恵比べ：部下に指示や命令を出した以上、一緒に苦しむ、一緒に考える、ことが大切だ

・トヨタの上司は、部下をよく見ているし話を聞く
　正解は教えないが、相談すれば必ず、一緒になって考えよう、と言ってくれる
　そこから上司と部下の一体感が生まれ、モチベションも上がる

・考えることを部下に丸投げするようでは管理者の資格はない
　仕事は、自分の頭で考えて、自分の目で見て、自分の責任で行動するもものだ

・前工程は神様、後工程はお客様
　協力会社は、自分たちにできないことをしてくれる
　だから、前工程は神様である

・トヨタ流の基本は、知恵を出すこと、まずやってみること、だ

・改善は質より量を出せ
　量をこなしていくと、質に変化が起きますから

■呼びつける前に現場に出向く

・トヨタ流人づくりに、マジック、はない
　当たり前のことを当たり前にしているだけのことである

・難クレームのときは、上司みずから行け、台風や地震のときは、部下の報告を待たず、上司が現場にいけ

・仕事は誰も見ていないようで、誰かが見ているものだ
　どうせ誰も見ていないから、といい加減な気持ちでやっていると、そのいい加減さが仕事に現れる
　誰も見ていないときにどんどん仕事をするかで、その人の真価が問われることとなる

・情報収集の手段は２つ
　読書と人脈というオーソドックスなものだ

■自分の部下を会社の財産に育てる

・人づくりは１０年単位の仕事、じっくりと立て直す

・モノづくりは人づくり

・安全第一、営業第二

目次
人づくりとは「考え抜く力」をつくること　はじめに
第１章　平伏させず心服させる―人づくりは信頼改善である
第２章　人と環境を同時に育てる―人づくりはシステム改善である
第３章　小さなミスに大きく学ばせる―人づくりは問題改善である
第４章　ケタの違う発想を引き出す―人づくりは発想改善である
第５章　呼びつける前に現場に出向く―人づくりは現場改善である
第６章　自分の部下を会社の財産に育てる―人づくりは自分改善である
おわり

ISBN：9784569645339
出版社：PHP研究所
判型：新書
ページ数：208ページ
定価：700円（本体）
2006年01月09日第1版第1刷
2006年07月25日第1版第13刷

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ウチでもこれだけミスが頻発するとそろそろ朝礼や掛け声や形だけのアリバイ作りだけでは何も解決しないと管理職が理解しないといけないレベルにきてると思います。
それでも形だけの話を上司にあげようとするので管理職はそろそろ現場に手を突っ込み汗をかかないとあかんのちゃいますかと伝えました。
が、あまり伝わってないようですσ^_^;
明日は嵐やな…
話が飛んできたら僕なりの答えとして、できてる人の行動分析を提案しようと思います。
できない人はできない理由がありできる人はできる理由があります。
ある程度気づいてますが本当は現場が現場で答えを出すものなんですけどねσ^_^;
もう１つこの本から学んだのは肚を括って仕事してる人には味方が現れるということです。
ウチの代理が典型ですねσ^_^;
僕もそうじゃなかったら総務に来てなかったと思いますし…

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高橋（み）です。

トヨタはモノづくりといわれていますが、僕は原点は「ヒトづくり」だと思っています。
その「ヒトづくり」がとても分かり易く書いてある本だと思います。

知恵を引き出し、悩み、やってみる。
「人の知恵を信じる」「人の知恵を活かす」
KAIZENや現地現物、やってみせる、やらせてみる、失敗を活かす。
こういったトヨタのエッセンスが盛り込まれています。

実際にやるのはなかなか難しいんですが。。。

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組織の要は人である。組織にとって人は「人財」ともいう。
世界最強経営とも呼ばれるトヨタが、いかにして人を育成しているのか。
本書は6章からなり、改善をキーワードに、「信頼改善」「システム改善」「問題改善」
「発想改善」「現場改善」「自分改善」といった側面からトヨタ流の「人づくり」を紹介している。

人を育てるのは、当然ながら上司の役割である。
単に部下が働きやすいように仕向けてやるのが上司の役割ではない。
困難な状況に直面した部下が、自ら考えて「知恵」をつけ、乗り越えるまでをサポートするのが上司の役割だ。
サポートするためには、上司自らが考えなければならない、そして「現場」を知らなければならない。
現場で一緒に考え、適切なアドバイスができ、成果に導くことによって、信頼関係が生まれる。
現場を見て批評家のように「診断」しているようではダメで、改善できる「治療士」でないといけない。

トヨタの基本は「モノづくりは人づくり」であり、その先に経営があり、事業があるという理念がある。
人の育成は一朝一夕にはできず、日々の積み重ねが求められる。
モノづくりを通じて部下を育成し、育った人が知恵を出してモノづくりを改善するのがトヨタ生産方式。
技術的なノウハウだけではなく、この精神を伝承することで人材育成の循環がある。
なによりも人間を第一に考え、安全と利益を天秤にかけることはしない。
このようにして積み重ねられた人材の育成の精神が、会社作りの土台となり、組織が成長していく。

ワタミの渡邉美樹社長の本からは、彼自身の本気度がひしひしと伝わってきたが、
こちらにおいては、トヨタという組織の本気度が組織を強くしている姿を学ぶことができた。

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よく本って最初に面白い内容が来て、最後のほうは尻切れトンボになってしまうのが多いですが、この本は、最後まで非常に楽しめました。
ちまたにあふれている「トヨタ本」の一つですが、私は初めて手にして、「トヨタすごい!!」と思いました。詳しい内容は著書に譲りますが、著者が書いている通り、トヨタの「人づくり」ノウハウは、仕事だけでなく、人生に通じると思います。そいういう意味で、仕事の現場にいる人だけではなく、みーーんなが読んだらいいなと思いました。

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トヨタの人材育成ノウハウをまとめた物。
よく使うのはなぜんぜ分析だけども、それ以外にも色々ためになる本です。

時々これらのことを忘れてただ命令出して、出来ていないことを叱ることがあるので反省せねば。

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たしかにいってることはその通りなのだが、なかなか難しい。
答えを言わずに部下に考えさせる。
この本を意識してコミュニケーションをとったのだが、大変さを痛感した。
俺なんかを一瞬で超えてもらわなければいけないのである。

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モノづくりは人づくり
人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウが記載されています。（自分も育てなくては・・・）

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仕事をする上で意識すべきことが端的なメッセージで書かれている。仕事への取り組み方、モチベーションの高め方に迷った時には、また読み返したい。

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　「人を育てるのがうまい」というトヨタ自動車の人材育成のやり方から学ぼうという趣旨の本。「精神論を避けよう」とか「撤退法を必ず教える」とか、決して突飛なことは書いてない。「うおー、これはすげえ！」みたいなのは期待しない方が良い。人材育成に突飛な発想は要らないのかも知れないね。
　具体的な事例を用いて書かれているので、学部生でも十分に読めると思う。まあ、部下を持っている人の方が得るものは多いだろうけど。

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「部下に絶対に答えを教えない。答えは自分で考えさせる」自分は技術職なのに、ベンダーに、上司に聞くことが多くないだろうか、自分で考え答えを出し、周りを説得し実行することの大切さを再認識。

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人を育てるためには、まず自分から。
人を変えるためには、まず自分から。
毎日のルーチンをこなす中で、どうしても思考停止状態となり
改善の芽を摘んでしまう。
トヨタ方式はこの人間の弱さをとらえ、システムとして改善に向かわせるように設計されているようだ。

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数冊のトヨタ本を読みんだけど、どの本もほぼ共通のことが書いてあり、トヨタのすごさを感じる。
自分の成長が、読んだときどのレベルにあるかで、得られるのに違いが出そうだ。
内容はすっと頭に入った。
さてこれがどこまで実践できるかが、問題だ。

2006.10.22

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小見出しごとに太字で重要な部分がまとめてあるから、そこを飛ばし読みするだけでもエッセンスは得られる。
ちゃんと読むとトヨタ教徒（？）になれます☆
超はたらいてみたくなる一冊。

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ひとつひとつの格言的なものが数ページにまとめられており、非常に読みやすいくせしてためになる。
トヨタってのはほんとに考え抜かれた行動をとっているな、と感心してしまいます。

[ブクログ · ★★★★☆]

「今、自分はこんな状況におかれているけど、どうしたらええんやろう・・・？」 こう思う人は、この本を読めば、その答えを見つけ出すことができると思います。 レビューを見ていると、「トヨタの自慢」などと書いている人が居ますが、そうではないと思います。 ひねくれた読み方をすると、そうにしか読めないのでしょう。 働き方、考え方、捉え方・・・様々なことが学べる一冊です。

[ブクログ · ★★★☆☆]

書いてあること全て真似しようとすると、潰れる気がするので、これならできそうと思うことを実行するといい。

[ブクログ · ★★★☆☆]

割と付箋多かったかな。
仕事の立場が変わって、長的な役割になってしまったので、改めて育て方の本を読んでみた。

新人の研修担当だった時に読み漁っていたので、そうそうと、思う反面出来てないなぁと自制をした。
それと、あの頃とは立場も違うわけで、なかなか思う通りにいかない。

違う目線で読む事で学ぶ事も多かった。
あとはどう活かすかだよなぁ。

[ブクログ · ★★★☆☆]

失敗をおそれず行動すること。
自ら考えられる社員を育てること。
基本の５S（清掃、整理、整頓、清潔、しつけ）をきちんと行うこと。

[ブクログ · ★★★☆☆]

耳新しい言葉はあまりなかったが改めて考えるべき教訓が数多ある。（ただ、トヨタに限らず実践している企業は結構あるんじゃないか、と。トヨタ礼賛しすぎる感じが少しした。）

メモ：
自分のやりたい方向に持っていくには、地道に信頼関係をつくっていくしかない。
・「仕事は権限や権力でやるもんじゃない。仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ」大野氏の言葉。
・「『人が自分の言うことを素直に聞いてくれない』『提案が通らない』などというときは、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべき。『この人とだったら組んでいい仕事ができる』『一緒にやりたい』という他人の評価がなければ前へ進めない。」ファーストリテイリング会長・柳井氏より

・最初は驚きを持って迎えられたものも、しばらくすると競合が似たようなサービスを提供し、お客様もそのサービスを当たり前のものと感じるようになる。いつまでも同じサービスレベルにとどまっていると、いつのまにかお客様の支持を失う結果となる。現状維持は後退を意味するのがビジネスの世界だ。
・「一度決まったことだから」は免罪符にならない。間違いや非があれば素直に認めてすぐに直す。人づくりは「計画通り」よりも「結果を出す」ことが重要。
・「世の中にはやってみないとわからんことが非常に多い」大野氏より。
・改善が改悪になったら、もう一度改善すればいいだけの話。「なにも変えないことがもっとも悪いことだ」トヨタ会長・奥田氏より。

・「思いつきでものを言うな」「対案なしに反対するな」本当に批評するとは、その代案を出すことだ。
「現場を診断できる奴はごまんとおる。現場を改善できる『治療士』じゃないといかん。」大野氏より

・組織というものは、上層部にいくほど耳に心地いい情報が多く入ってくる。ミスの報告に「よく報告してくれた」とねぎらいを。悪い情報は改善のヒント。責任追求と対策は分けて考える。情報がスムーズに伝わることが大事。

・「なぜ」を5回繰り返すのがトヨタ流。5回目から本質が見えてくる。

・「部下から相談されたら必ず手を止めて話を聞け。無理ならいつ話を聞くのかその場で決めろ」
・「部下を率いていくとき、仕事の面では厳しくやっていかにゃいかんが、基本的には指示とか指導とかじゃなく、部下との知恵比べだと、私は思っておる。部下に命令なり指示を出すとき、同時に自分もその命令、指示を受けたと思って考えにゃいかん。」

・人への要求が増すと自分の知恵が減る
「仕入価格を引き下げると簡単に言うけれど、下げられた協力会社はどうすればいいんだ。協力会社には必至にコストダウンの努力をさせるが、わが社はなにもしないということでは、他人の努力に依存し、他人の利益を収奪しているにすぎない。こんなやり方が続くわけがない。」
強者の論理を振りかざして「安く買う」のではなく、協力会社とともに知恵を絞って「どうすれば安くつくることができるか」を考える〜

・会議は「参加」ではなく「参画」するものだ。

・研修や他の事例を参考にした際のレポートの内容について：
「なにがよかったのか」「なにが参考になったのか」でもダメ。自社や自分が抱える課題に対して、どのような解決策が得られたのかまで踏み込む必要がある。理想を言えば、学んできたまま見て来たままの解決策でなく、自分なりに改善をして、よりよいものに仕上げることができれば、それこそ「仕事をした」ということ。

・上司は部下を信頼し、鍛え、育てていく。そのためには上司自身が現場をよく知っていることが必要だ。事実の奥にどんな問題点がひそんでいるのかを自分の目で発見する。その力がなければ管理職とはいえない。部下を鍛え、育てることはできない。

[ブクログ · ★★★☆☆]

［　内容　］
「モノづくりは人づくり」―トヨタには営々と語り継がれてきた人づくりへのこだわりがある。
成果主義にもリストラにも背を向け、いまだ終身雇用を守りつづける会社が、なぜ純益一兆円を超え、アメリカのビッグスリーを凌駕するトップ企業となったのか？
「上司と部下」の関係に焦点をしぼった人づくりの面から、世界最強経営の根幹を明らかにする。
人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウは、仕事のうえでも、人生を豊かに生きるうえでも、きっと役に立つ。

［　目次　］
第１章　平伏させず心服させる―人づくりは信頼改善である
第２章　人と環境を同時に育てる―人づくりはシステム改善である
第３章　小さなミスに大きく学ばせる―人づくりは問題改善である
第４章　ケタの違う発想を引き出す―人づくりは発想改善である
第５章　呼びつける前に現場に出向く―人づくりは現場改善である
第６章　自分の部下を会社の財産に育てる―人づくりは自分改善である

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

[ブクログ · ★★★☆☆]

東京駅で購入して、東京→米原の新幹線の中で読み終えたが、トヨタのある愛知県に入るあたりで、佳境に入る・・・・が、あまり感動しない。

ふ～ん、という感じ。
部下を持つ役職者には、少し興味のわく内容ではある。

[ブクログ · ★★★☆☆]

○たとえお客様からクレームが来ても、頭ごなしに部下を叱らない。サービスには正解がない。同じサービスをしても、お客様に喜ばれたり、不快にさせたりすることもある。クレームを理由に「してはダメ」と叱ると、その人間は思考が止まり、それ以上のサービスをしなくなってしまう。(122p)

○会議には「参加する」のではなく「参画する」ものだと考えている。自分の考えをしっかり持って出席し、議論に積極的に加わり、結論にも責任を持つのが「参画」だ。どこか傍観者的な「参加」とは大きく違っている。(140p)

★他の本の引用が多いから、この本を入口にして発展的に読んでいくことができる。

[ブクログ · ★★★☆☆]

なぜかトヨタの内部事情に詳しいと思ったら、トヨタの社員の方だったのですね
いろんなエッセンスがぎっしりと詰まってました

[ブクログ · ★★★☆☆]

若松さんの本は、2冊目。
「カタログエンジニアにはなるな！」
「自前にこだわれ」
ト、2008.4.8

[ブクログ · ★★★☆☆]

目新しい事が書いてある訳でなく・・・，
でも基本がたくさん書いてあって，その基本が
自分には足りないなって思ったりして。

項目ごとに「実践メモ」があり，一言アドバイスのような
まとめがあって理解しやすかったです。

トヨタ内外のいろんな人の言葉がたくさんあったのですが，
「早起き早寝」
そんな言葉が印象に残った私って（苦笑）。