若松義人のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
トヨタ式「改善」の進め方
PHPビジネス新書 032
著：若松 義人
出版社：PHP研究所
トヨタのカイゼンのダイジェスト版
教科書的なものが目につくが、継続的に改善をするというのがいい
内容もよく知られたものを、まとめてあると思います
改善はなんのためか、お客様のためである
日々改善、日々実践
トヨタ生産方式とはなにか
「人間の知恵の上に、自働化と、ジャストインタイムのニ本の柱が立っている」もの
ジャストインタイムの特徴、ムラ・ムリ・ムダがなくなる
ジャストインタイムの３つの特徴
①後工程引き取り
②必要数でタクトタイムを決める（タクトタイム：１つの製品を作り上げるための時間）
③工程の流れ化
増える注文に対して、少ない人員で対応する、しかも労働強化はしない、智恵を絞り、さまざまな創意工夫を重ねることで乗り切る、これがトヨタ改善の原点だ
トヨタの８つのムダ
①不良・手直しのムダ
②つくりすぎのムダ
③加工そのもののムダ
④運搬のムダ
⑤在庫のムダ
⑥動作のムダ
⑦手待ちのムダ
⑧産業廃棄物のムダ
改善７つの手順
検討手順
①改善すべき点を発見する
②現状の方法を分析する
③アイデアを得る
④改善策を作成する
実施手順
⑤改善案を実施する
⑥実施したあとを確認する
⑦成果を全員で味わう
モノをさがすのは、仕事ではなく、ただのムダ、探さなくてすむ、職場をつくること
５Ｓ
①整理
②整頓
③清掃
④清潔
⑤しつけ
いらないものを捨てるのが、整理
いるものをいつでもとりだせるようにするのが、整頓
なぜ５ なぜを５回くりかえして、真の原因をさぐりだす
セールスポイントとは、ＱＣＤ
Ｑ：品質
Ｃ：コスト
Ｄ：納期
不良を見つけるのではなく、不良をつくらない
そのためには、品質は、工程で作り込む
やさしい仕事 身体に優しい、そして、誰にでもできるように、仕事を易しく
在庫は、罪悪
在庫をもたないようにするには、生産、商品、開発、３つのリードタイムを短縮する
製造業の理想 お客様の顔をみて、売れるモノだけをつくる
必要なモノを、必要なとき、必要なだけ作るのがジャストインタイム
そのためには、生産効率を上げるのがポイント
①後工程引き取り
②必要数でタクトタイムを決める（タクトタイム：１つの製品を作り上げるための時間）
③工程の流れ化
に加えて
④小ロット生産 を行う
価格の考え方 売値ー原価＝利益
売値はお客様がきめるものであり、原価があがったとしても、簡単に売値には反映できない
つまり、原価は、計算するためのものではなく、下げるためのものである
２つの改善
ムダ取り こつこつと改善する
問題解決 はるかな高い目標をもって発想の転換を行う
削減の２つのタブー
安全と環境のためのコスト
品質のためのコスト
直接部門だけではなく、間接部門からも、ムダを排除する
改善は、作業改善、設備改善、工程改善の順で
前工程は神様、後工程はお客様
無理せず、粘り強く
目次
はじめに
序章 トヨタ式改善とはどんな成功ツールか―改善とトヨタ生産方式
１章 「その手があったか！」を見つけてムダをなくす―ムダの認識と５Ｓ
２章 競争力を「まったく別の水準」に高める―品質・納期・コストの改善
３章 いい「トップダウン」を機能させる―管理者とトップの役割
４章 成長の踊り場と天井を突き抜ける―間接部門の改善
５章 「育てる」「育つ」最強サイクルの完成―人を育てる改善
おわりに
ISBN：9784569691893
出版社：PHP研究所
判型：新書
ページ数：224ページ
定価：800円（本体）
2007年06月04日第1版第1刷発行
2010年09月28日第1版第5刷発行 -
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Posted by ブクログ
なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか
著：若松 義人
PHP新書 379
トヨタ流「人の育て方」それは、考え抜く力をつくること
・人間の能力にそれほど大きな差はなく、あるのは悩む力、つまり、悩力の差ではないかと思えてならないのです
・人間は、困った状況に追い込まれると、なんとか状況を打開しよう、楽になる方法はないものか、と必死に知恵を出すものです
・困難や問題を、知恵を出すチャンスだ、ととらえ、楽になる方法はないか、と必死に知恵を出してみてください、知恵を出すことが日常になります
気になったのは、以下です
■平伏させず心服させる
・トップは言うだけでなく、みずから率先して改革に取り組む気概が必要です
トップが先頭に立って、一つ一つ改善を積み重ねていくのです
・相手がトヨタ生産方式を完全にマスターし、きちんと成果を上げるまで、根気よく言い続ける
決して、途中で投げ出さない
それが大野氏の信念であり、トヨタ流の人づくりだ
・人づくりには忍耐がいる
こちらが答えを知っていても、まずは相手に考えさせるという意味での忍耐だ
・答えは自分で見つける
・人づくりは権限でやるものではない
仕事は権限や権力でやるもんじゃない
自分の職務権限を大きくしたって、いいモノができるわけではないんだ
仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ
・今日のことは今日やる
明日までにやろう、などと考えても、そうそういい知恵は出てこない
明日のことも考えず、とにかく、今日に全力を尽くす
・モノづくりの基本は、安全と５Ｓ（整理・整頓、清掃、清潔・しつけ）である
・ジャスト・イン・タイム：必要なモノが必要なとき、必要なだけ
・仕事を進めるうえで、標準作業、を決める
標準のないところに改善はない
・形を持つ人が、形を破るのが型破り、形がないのに破れば、形無し
・基本的なことができていないのに、ほかのことをやろうとしても、お客様に来てもらえるわけがありません
・トヨタ生産方式で大切なのは、ムダと仕事をはっきり見分ける目だ
現場を見て、ムダじゃないか、仕事に関係のない動きじゃないか、をきちんと見分ける
そのうえで、改善を行うのだ
だが、改善をしたら、また新たなムダが生まれてくるものだ
■人と環境を同時に育てる
・自分の意見に固執するのではなく、やってみた結果を重視することだ
・人づくりに大切なのは、思いつきでものを言うな、対案なしに反対するな、ということだ
・大野氏は、前工程がつくったモノを後工程へ流していく、という一般的なやり方をひっくり返した
後工程が必要なモノを前工程に引き取りにいう、という脱常識のやり方を考案したのだ
・百聞は一見にしかず、百見は一行（行動）にしかず
・いい品質のモノは、工程でつくり込んでいかなければならない
・見える化：成功も失敗も、そのプロセスをみんなに見える形にして共有することだ
■小さなミスに大きく学ばせる
・失敗を評価しなければ人は伸びない
・失敗したときには、なぜ失敗したのかを必死に考えます
考えると、理由に思い当たる
すると、途端に自分の能力、ポテンシャルがポーンと一段上がる
そんな経験を繰り返すことで人は成長するし、私自身もそうやってきた
・危機はみずからを変えるチャンスである
指導する側もされる側も、相手のせい、にしているばかりでは、互いに伸びていくことができなくなる
・なぜ、を五回繰り返して真因に迫り、本質的な解決を図るのがトヨタ流である
・いかなる変化も突然起きるわけではない
必ず変化の前兆がある
前兆を早くつかみ、対策を怠らない人にとっては、変化は自らを改善するチャンスとなる
だが、前兆に気づかない人には変化はいつも、ある日突然だ
起きてからあわてても遅い
・自分自身の目標を心に強く持ち、全力を尽くせば、目先の結果が悪くてもきっと次には活かされるはず
・ものごとは新しく始めるのも大変だが、撤退するのはもっと大変だ
・仕事は一つ一つ決着をつけていく
いったん取りかかったことは、とことんフォローアップして結果を見届けることが大切だ
■ケタの違う発想を引き出す
・仕事は部下との知恵比べ：部下に指示や命令を出した以上、一緒に苦しむ、一緒に考える、ことが大切だ
・トヨタの上司は、部下をよく見ているし話を聞く
正解は教えないが、相談すれば必ず、一緒になって考えよう、と言ってくれる
そこから上司と部下の一体感が生まれ、モチベションも上がる
・考えることを部下に丸投げするようでは管理者の資格はない
仕事は、自分の頭で考えて、自分の目で見て、自分の責任で行動するもものだ
・前工程は神様、後工程はお客様
協力会社は、自分たちにできないことをしてくれる
だから、前工程は神様である
・トヨタ流の基本は、知恵を出すこと、まずやってみること、だ
・改善は質より量を出せ
量をこなしていくと、質に変化が起きますから
■呼びつける前に現場に出向く
・トヨタ流人づくりに、マジック、はない
当たり前のことを当たり前にしているだけのことである
・難クレームのときは、上司みずから行け、台風や地震のときは、部下の報告を待たず、上司が現場にいけ
・仕事は誰も見ていないようで、誰かが見ているものだ
どうせ誰も見ていないから、といい加減な気持ちでやっていると、そのいい加減さが仕事に現れる
誰も見ていないときにどんどん仕事をするかで、その人の真価が問われることとなる
・情報収集の手段は２つ
読書と人脈というオーソドックスなものだ
■自分の部下を会社の財産に育てる
・人づくりは１０年単位の仕事、じっくりと立て直す
・モノづくりは人づくり
・安全第一、営業第二
目次
人づくりとは「考え抜く力」をつくること はじめに
第１章 平伏させず心服させる―人づくりは信頼改善である
第２章 人と環境を同時に育てる―人づくりはシステム改善である
第３章 小さなミスに大きく学ばせる―人づくりは問題改善である
第４章 ケタの違う発想を引き出す―人づくりは発想改善である
第５章 呼びつける前に現場に出向く―人づくりは現場改善である
第６章 自分の部下を会社の財産に育てる―人づくりは自分改善である
おわり
ISBN：9784569645339
出版社：PHP研究所
判型：新書
ページ数：208ページ
定価：700円（本体）
2006年01月09日第1版第1刷
2006年07月25日第1版第13刷 -
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Posted by ブクログ
漠然とトヨタ式といえば工場の生産現場における金言、というイメージがあった。しかし、本書を通して、ソフト開発にも通じる考え方がとても多いことを知った。改めて考えてみればトヨタ生産方式の考え方の柱であるニンベンの付いた自働化とジャストインタイムは、それぞれCI/CDとYAGNIとしてソフト開発業界にも浸透している。
今回特に沁みたのは、
・社内(なか)でやれ(p.80)
・世界に目を向ければいいモノ、安いモノはいくらでもある(p.148)
・カタログエンジニアになるな(p.170)
・ラインは「止まる」のではなく、「止める」んだ(p.180)
・基礎工事を雨ざらしにするな(p.198) -
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Posted by ブクログ
ウチでもこれだけミスが頻発するとそろそろ朝礼や掛け声や形だけのアリバイ作りだけでは何も解決しないと管理職が理解しないといけないレベルにきてると思います。
それでも形だけの話を上司にあげようとするので管理職はそろそろ現場に手を突っ込み汗をかかないとあかんのちゃいますかと伝えました。
が、あまり伝わってないようですσ^_^;
明日は嵐やな…
話が飛んできたら僕なりの答えとして、できてる人の行動分析を提案しようと思います。
できない人はできない理由がありできる人はできる理由があります。
ある程度気づいてますが本当は現場が現場で答えを出すものなんですけどねσ^_^;
もう１つこの本から学んだのは肚を括って仕事してる人には味方が現れるということです。
ウチの代理が典型ですねσ^_^;
僕もそうじゃなかったら総務に来てなかったと思いますし… -
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