若松義人のレビュー一覧

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

耳新しい言葉はあまりなかったが改めて考えるべき教訓が数多ある。（ただ、トヨタに限らず実践している企業は結構あるんじゃないか、と。トヨタ礼賛しすぎる感じが少しした。）

メモ：
自分のやりたい方向に持っていくには、地道に信頼関係をつくっていくしかない。
・「仕事は権限や権力でやるもんじゃない。仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ」大野氏の言葉。
・「『人が自分の言うことを素直に聞いてくれない』『提案が通らない』などというときは、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべき。『この人とだったら組んでいい仕事ができる』『一緒にやりたい』という他人の評価がなければ前へ進めない。」ファーストリテイリング会長・柳井氏より

・最初は驚きを持って迎えられたものも、しばらくすると競合が似たようなサービスを提供し、お客様もそのサービスを当たり前のものと感じるようになる。いつまでも同じサービスレベルにとどまっていると、いつのまにかお客様の支持を失う結果となる。現状維持は後退を意味するのがビジネスの世界だ。
・「一度決まったことだから」は免罪符にならない。間違いや非があれば素直に認めてすぐに直す。人づくりは「計画通り」よりも「結果を出す」ことが重要。
・「世の中にはやってみないとわからんことが非常に多い」大野氏より。
・改善が改悪になったら、もう一度改善すればいいだけの話。「なにも変えないことがもっとも悪いことだ」トヨタ会長・奥田氏より。

・「思いつきでものを言うな」「対案なしに反対するな」本当に批評するとは、その代案を出すことだ。
「現場を診断できる奴はごまんとおる。現場を改善できる『治療士』じゃないといかん。」大野氏より

・組織というものは、上層部にいくほど耳に心地いい情報が多く入ってくる。ミスの報告に「よく報告してくれた」とねぎらいを。悪い情報は改善のヒント。責任追求と対策は分けて考える。情報がスムーズに伝わることが大事。

・「なぜ」を5回繰り返すのがトヨタ流。5回目から本質が見えてくる。

・「部下から相談されたら必ず手を止めて話を聞け。無理ならいつ話を聞くのかその場で決めろ」
・「部下を率いていくとき、仕事の面では厳しくやっていかにゃいかんが、基本的には指示とか指導とかじゃなく、部下との知恵比べだと、私は思っておる。部下に命令なり指示を出すとき、同時に自分もその命令、指示を受けたと思って考えにゃいかん。」

・人への要求が増すと自分の知恵が減る
「仕入価格を引き下げると簡単に言うけれど、下げられた協力会社はどうすればいいんだ。協力会社には必至にコストダウンの努力をさせるが、わが社はなにもしないということでは、他人の努力に依存し、他人の利益を収奪しているにすぎない。こんなやり方が続くわけがない。」
強者の論理を振りかざして「安く買う」のではなく、協力会社とともに知恵を絞って「どうすれば安くつくることができるか」を考える〜

・会議は「参加」ではなく「参画」するものだ。

・研修や他の事例を参考にした際のレポートの内容について：
「なにがよかったのか」「なにが参考になったのか」でもダメ。自社や自分が抱える課題に対して、どのような解決策が得られたのかまで踏み込む必要がある。理想を言えば、学んできたまま見て来たままの解決策でなく、自分なりに改善をして、よりよいものに仕上げることができれば、それこそ「仕事をした」ということ。

・上司は部下を信頼し、鍛え、育てていく。そのためには上司自身が現場をよく知っていることが必要だ。事実の奥にどんな問題点がひそんでいるのかを自分の目で発見する。その力がなければ管理職とはいえない。部下を鍛え、育てることはできない。

トヨタ式人間力

製造に携わっているならば、読んでおくべき一冊。
トヨタ生産方式は、単なる生産システムではなく、経営システムであることを認識させられました。

本書で共感した点は以下の3つ。
・能力がないのは「悩力」がないからだ。（考え抜いて知恵を振り絞ることが大切という意味）
・知識はお金で買えるが、知恵はお金では買えない。
・知識が多ければ成功するなら、経営・経済学者はみんな成功者になっていなければならない。

知識を知恵に転換するハードルを越えなければ、成功への道はない。

なぜトヨタは逆風を乗り越えられるのか

何となく分かっていたことだが、トヨタが強い理由をあらためて知ることができた。流石トヨタ。でも今仕事をしている人たちには、このＤＮＡは受け継がれていないように感じる。今後も強いトヨタが続くかどうかはわからない。

「トヨタ式」究極の実践

はじめにでも述べているように、「人がすべて」ということを感じた。

工場のオートメーション化が進み、これからのモノづくりは機械が主流だ。と漠然と考えていた私なのだが、変種変量生産（多品種少量生産）の時代にはそれが不向きであること、また機械は万能ではないことを知った。

欲しいモノを欲しい時に欲しい分だけ生産するには、人の手で作っていくのが最適であり、組立作業の中にも品質向上のヒントや生産性改善のポイントが隠されている。その作業を常に考えながら仕事をしていくことで、新たな改善案を思いつくことができる。
これから仕事をしていく身として、心構えというか、それ以前の仕事とはどういうものかということをこの一冊から読み取ることができた。

「スターウォーズライン」や「ＡＧＶの自作」など、やはりモノづくりの仕事はユーモアがあり面白そうだと感じた。

ひとつの企業をより深く知るためには、うってつけの一冊であったと思う。
本のタイトルこそ「トヨタ式」と銘打ってあるが、トヨタ生産方式についてだけでなく、三愛精神やファイアー精神、お役立ち精神と、リコーの風土も感じ取ることができた。

トヨタの社員は机で仕事をしない 職場が変わる、成果があがる！

［　内容　］
会社の中には「お役所仕事」がたくさんある。
工場などの直接部門が、一円一銭のコスト削減を毎日続けている一方で、間接部門のデスクワークはあまりに非効率で、改善のスピードも遅い。
ムダな会議や書類作業の多さ、部門の連携の悪さ、経営資源の浪費…。
そんなホワイトカラーの悪弊を、トヨタ式ならどう変えるのか？
ムリ、ムラ、ムダが現場以上に多い間接部門の「改善」方法を、会社の全体最適の観点から、具体例をあげて示す。
「知識の人」から「実行の人」へ。
意識が変われば仕事のやり方は格段に変わる。

［　目次　］
１章　「低効率」デスクワークの改革―個別のムダより「全体のムラ」から改善する
２章　慢性「人手不足感」の解消―「やったら」と「やめたら」の発想バランスをとる
３章　書類と情報「過剰」の改善―「必要なら」でなく「毎日」現場に足を運ぶ
４章　ラインとスタッフ「密接力」の強化―知識より「意識」で組織をまとめていく
５章　「気づく力」「考える力」の急伸―「課題なき報告」「フォローなき解決」を認めない
６章　「全体最適」意識の定着―「上司のため」「会社のため」を根絶せよ

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

［　内容　］
「モノづくりは人づくり」―トヨタには営々と語り継がれてきた人づくりへのこだわりがある。
成果主義にもリストラにも背を向け、いまだ終身雇用を守りつづける会社が、なぜ純益一兆円を超え、アメリカのビッグスリーを凌駕するトップ企業となったのか？
「上司と部下」の関係に焦点をしぼった人づくりの面から、世界最強経営の根幹を明らかにする。
人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウは、仕事のうえでも、人生を豊かに生きるうえでも、きっと役に立つ。

［　目次　］
第１章　平伏させず心服させる―人づくりは信頼改善である
第２章　人と環境を同時に育てる―人づくりはシステム改善である
第３章　小さなミスに大きく学ばせる―人づくりは問題改善である
第４章　ケタの違う発想を引き出す―人づくりは発想改善である
第５章　呼びつける前に現場に出向く―人づくりは現場改善である
第６章　自分の部下を会社の財産に育てる―人づくりは自分改善である

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

トヨタ生産方式を軸にトヨタ式の考え方が書いてある本。
一応グループに所属しているので読んでみた。
結構普通のことが書いてあるけど、エピソードを交えてあるので、それなりに読めた。
大事なことが書いてあるんだろうなとは思うけど、結構退屈だった。
もう少し経験を積んでもう一回読むとまたためになるのかも。

最強の現場をつくり上げる！ トヨタ式「改善」の進め方

無駄を省く「トヨタ式」といわれる考え方や手法（かんばんやアンドン）の紹介と、それを導入して成功・失敗する例などをあげた紹介本。
車を組み立てるという工場・製造の話がベースなので、手法を求めての一読だと残念なことになるだろう。「これは使えそう」とか「うちには意味ないな」とか。
大事なのは「改善」を行うのにトップの理解や管理、なにより熱意が必要であり、また具体的なアイデアや手法はボトムから引き出すということで、「トヨタ式」の中身や枠をいただくのではなく、「トヨタ式」を「○○式」に変えることだと感じた。
そしてつきつめるところコスト削減とか品質向上は帰結する当然の結果であって、いかに気持ちの良い人付き合いをし、楽しい仕事をするかという土壌を育むという根底を育てることに重きが必要ではないかと考えさせられた。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

東京駅で購入して、東京→米原の新幹線の中で読み終えたが、トヨタのある愛知県に入るあたりで、佳境に入る・・・・が、あまり感動しない。

ふ～ん、という感じ。
部下を持つ役職者には、少し興味のわく内容ではある。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

○たとえお客様からクレームが来ても、頭ごなしに部下を叱らない。サービスには正解がない。同じサービスをしても、お客様に喜ばれたり、不快にさせたりすることもある。クレームを理由に「してはダメ」と叱ると、その人間は思考が止まり、それ以上のサービスをしなくなってしまう。(122p)

○会議には「参加する」のではなく「参画する」ものだと考えている。自分の考えをしっかり持って出席し、議論に積極的に加わり、結論にも責任を持つのが「参画」だ。どこか傍観者的な「参加」とは大きく違っている。(140p)

★他の本の引用が多いから、この本を入口にして発展的に読んでいくことができる。

トヨタの社員は机で仕事をしない 職場が変わる、成果があがる！

ホワイトカラーの改善について書かれている本です。現場での実際のカイゼン事例を交えながら書かれていて分かりやすい。
自分は直接は関係ないけど、最後のトヨタ式成功スタッフの条件はメモっとこ。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

なぜかトヨタの内部事情に詳しいと思ったら、トヨタの社員の方だったのですね
いろんなエッセンスがぎっしりと詰まってました

トヨタ式「スピード問題解決」 なぜトヨタの社員は「速さ」と「質」を両立できるのか？

やはり、世界のトップ企業だけあって、「kaizen」の仕方が半端ない。

「問題が起きなかったからよかったね」でなく、「問題が起きてよかったね」という思想でラインを動かす。
要は、ラインが正常に動いているなら、そこは人員過多で無駄が発生している可能性があるため、あえて問題を起こすため、人員を減らすのだそうだ。かなり非常識なことをしている。
これはソフトウェアのテストでもある手法だが、あえてバグを仕込んで、それによって顕在化するバグを排除する方法に似ている。
ただ、相手は「ソフトウェア」でなく「人間」であるところが難しいところだろう。
その点、現場の人たちにプレッシャーを与えず（品質に影響を与えたくないため）、気楽にラインを止られる程度にしてもらい、担当者の問題の隠蔽を防ぐのだ。

印象に残った言葉は、無くしたものを探せなかった者に対しての言葉、
「なぜ、見つからないかわかるか？簡単だ、見つかるまで探さないからだよ」
確かに、粘り強い執念と努力がトップ企業たる所以なのだろう。

「価格半減」のモノづくり術 品質を高め、コストを削減する21の提案

トヨタの生産、原価、購買部門でものづくりに従事した著者による「勝ち残り企業」になる為の原価低減方法を示した本。

数％の原価低減ではなく一挙に半額にする方法を考えることにより根本の考え方が変わる、という話は松下幸之助の逸話として有名だ。 本書も目先の数%の原価低減ではなく、本質を捉えた原価低減方法を説いている。

トヨタ出身の人間だけあって、まずは、すべての部門における無駄を排除する必要性を強調する。

まずは生産現場における効率化を言及。
生産における無駄は以下の８つ。
　①不良・手直しの無駄
　②つくりすぎの無駄
　③加工そのものの無駄
　④運搬の無駄
　⑤在庫の無駄
　⑥動作の無駄
　⑦手持ちの無駄
　⑧産業廃棄の無駄
これら無駄を排除するためには、整理整頓を行い、無駄の見える化に努める事が重要。
そして、不良率を０にするためのマインドを持つ（不良品を後工程に流さない、ポカよけをするなど）ことにより効率を上げる。

次に、設計開発部門。 開発部門においては、コストありきではなく、価格ありきで物事を捉え、コストを見える化し、VEを推進してコスト削減を図る。

そして、間接部門も、多能工化を図って仕事は誰でも出来るようにしリソースの削減を図る、など。

この様な手法をいち早く実行に移したのは無論トヨタであるが、それ以降各社も取り入れている考え方である。 上記に上げられている様な雑巾を絞るようなことは必要であるが、手法としてはある程度で尽くしているの様な気がしないでもない。

極端に高い目標を設定したり、窮地に追い込まれることにより、新しいイノベーションが生まれることは事実だと思うが、今後この様な発想がどの様に進化してゆくのかは見えないところではある。

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

おそらく日本で最も成功を収めている企業であるトヨタグループ。当然、多数の関連する書籍が出版されています。

その中から本書を選んだ理由は、一人の社員としての立場、そして後輩を持つ先輩としての立場、その両方において役に立つ知識を得ることができると思ったからです。

机上の空論ではなく、実績（や経験）に基づいているため、内容については抵抗なく受け入れることができました。

ただ、製造業に特化した発想や考えが根底にあるため、そのままを自分の仕事に適応できない部分もあります。

が、自分なりに応用して解釈すれば、すべての仕事（業種）に通ずる内容だと思いますので、読んで損はないはずです。

私自身、もっともっと変わらなきゃと考えさせられました。

トヨタの社員は机で仕事をしない 職場が変わる、成果があがる！

今の現場にも適用できることがたくさんある。
まずは自分から手本を見せていかないといけない

人の意識を変えるのは本当に難しい。。。。。


●ムラを探して無駄を排除する

●変えないことは悪いことだ。変化を日常にする。

●いい意見に専門家と素人の隔たりはない

●トヨタでは縦横斜めの人間関係が発達している

●現場に足を運ばないと心が通わない。現場にはできる限りあしを運ぶ

●観える化。仕事では秘密主義は自分をだめにする。誰が何をどれだけできるのかを明確化する。
ひとりひとりが力を合わせてこそ、いい仕事ができるもの。
自分たち自身が意味のない秘密主義から脱しオープンである必要がある。

●現場は見たのか？
間接部門の人間はとかく自分の部署にこもりがちである。現場に何かを要求する以上、スタッフは現場に常に
足を運ぶべきである。

●権限はもっても使うな。
人を動かすなら、自分が責任者になって現場を動かせ。
【やれ】の言葉だけでは改善は進まない。一緒に汗をかいてやる改善が必要。

●作業者がもっと楽に仕事をできるように手助けをする。もっと汗を出そう→もっと知恵を出そう。

●仕事の教え方
準備→ステップ→急所→リピート→フォロー
よく忙しくてを理由に説明はしょるけど、はじめにじっくり説明したほうが効率的である。
わかまで教える→できるまで教える

●セミナー参加は物見遊山ではない。現場が抱えている課題を解決するためのヒントを得るためのもの。

●無駄を省いた業務を行うには人材のマルチタレント化が必要。専門にこもるな。
できる営業マンはお客のニーヅをしっかり聞き入れる。

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

トヨタの生産方式はすごいですね。メーカーなどトヨタ方式を取り入れるところが多いですが、全ての会社がトヨタ式だったら一体どうなるのだろう。

最強の現場をつくり上げる！ トヨタ式「改善」の進め方

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【感想】カイゼン、トヨタ生産方式は、生産現場だけと思いがちだが、ホワイトカラーのオフィスでも十分通用しそうな考え方である。

【目的】：カイゼンという言葉を理解するための入門書として読みたいと思います。

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

意欲、前の向き方、現実にプラス一歩するやり方。


およそ”仕事”というものに携わっている人なら
一度は読んでみて良いと思える本。
自分に当てはめてみてすぐに使える考え方もあれば、
「それは無かった！」という新たな発見もあると思う。
現実的かそうでないかは別として。

表題に”上司”とあるが、長く仕事をしていれば、
自然と人の立場は上側に変化していくもの。
そういう意味で、この本は全ての仕事人にとって役に立つと言えるかも知れない。

トヨタ式「スピード問題解決」 なぜトヨタの社員は「速さ」と「質」を両立できるのか？

トヨタの問題解決方法、ってなんとなくタイトルからして興味深い。

トヨタ式の伝道師が、「徹底的に、しかも速く」という「スピード問題解決」の具体的手法を説くもの。

だとか。また、

問題解決の流れを8つのステップに落としこみ、エピソード満載でわかりやすく解説。

とありますので、発刊されたらぜひ購入しようと思う。