若松義人のレビュー一覧

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

［　内容　］
トヨタ生産方式にはマニュアルがない。
人を型どおりに動かすのではなく、人の知恵を引き出すのがトヨタ流なのだ。
そのため現場から生まれた独特の言葉が数多く伝えられている。
「抜くなら一周抜け」「言われた通りにやるな」「なぜを五回繰り返せ」「言いわけする頭で実行することを考えよ」―こうした一言が、いかに人を育て、仕事を変え、企業を改革してきたのか、具体的なエピソードをまじえて懇切に説く。
グループ各社の現場で実際に使われ、仕事に活かされている名言・至言を、この一冊で網羅。

［　目次　］
１章　ぬるま湯を出て「成功の風」に乗る言葉
２章　自分革命の「発想源」を掘る言葉
３章　逆風をもうまく受けて「推進力」にする言葉
４章　「まずやる」ことが自然なクセになる言葉
５章　「自分が伸びる」と「人を育てる」が同時に進む言葉
６章　時間がないけれど「すぐ片づく」コツの言葉
７章　「ラクしたい心」が「向上心」に変わる言葉
８章　意欲を磨き「品格」を高める言葉

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

トヨタ流 最強社員の仕事術

ﾄﾖﾀ流では、徹底的に無駄を省き、常に改善を求めるやり方を提唱してきた。また、現場の問題点を現場で働いている方に聞き、今後の改善活動として生かしている。いつも、現地現物を大切にする会社である。なにか問題点があれば、なぜを５回繰り返し、問題点を洗い出し、今後同じような問題が起きないような取り組みに熱心である。そういった姿勢が、現在の「世界のﾄﾖﾀ」と呼ばれる所以であると感じた。この本に書かれている内容を参考にし、自分の今後の生活に生かしていきたいと感じている。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

人を育てるためには、まず自分から。
人を変えるためには、まず自分から。
毎日のルーチンをこなす中で、どうしても思考停止状態となり
改善の芽を摘んでしまう。
トヨタ方式はこの人間の弱さをとらえ、システムとして改善に向かわせるように設計されているようだ。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

数冊のトヨタ本を読みんだけど、どの本もほぼ共通のことが書いてあり、トヨタのすごさを感じる。
自分の成長が、読んだときどのレベルにあるかで、得られるのに違いが出そうだ。
内容はすっと頭に入った。
さてこれがどこまで実践できるかが、問題だ。

2006.10.22

最強の現場をつくり上げる！ トヨタ式「改善」の進め方

KAIZENを世界に通用する言葉にした、トヨタ。
そのトヨタ式改善・生産方式の実際と、どのようにして組織風土にまでできたのかを教わった。

世界のトヨタも、戦後の資金難の際には、倒産寸前にまでなったらしい。
その後、朝鮮戦争の特需が起こるのだが、同業他社が設備投資と、
人員増をすすめる中、トヨタは乏しい設備のままで、人の知恵で難局を乗り切ったという。
これが「改善」のスタートだった。

有名な改善の手法である、「ジャストインタイム」や「５S」「かんばん」「ヨコテン」などの具体的な紹介も参考になった。
しかし、「改善」を成功させ、現在のトヨタを作り上げた本質は、「ひとづくり」に力を注いだ成果である。
全員参加で「改善」をすすめ、チームワークと人を育てること、これがトヨタの企業文化だ。

本気で改善をすすめるために、トップ自らコミットメントし、専任担当も置く。
一人ひとりが改善を考え抜けるように、まわりは答えを教えず、サポートに徹する。
そのようにして鍛えられた人が、機械に知恵を加えて、マニュアル以上に生産的な使い方を編み出す。

単なる「ムダ取り型改善』ではなく、「課題解決型改善」を続けることが人材育成につながり、
利益を生み、顧客満足を実現する組織力が育まれていることがよくわかった。

トヨタの社員は机で仕事をしない 職場が変わる、成果があがる！

付加価値を高め、工程を進める「正味作業」だけが本当の仕事だ。そのほかはいくら一生懸命やっても、本人が「必要不可欠だ」と判断しても、かけた時間と手間とお金は無駄。
「有効面談時間」が倍になれば、売り上げは5割増しになることは、いろいろなデータで実証されている。有効面談時間を増やすために、営業に直接関係のない仕事を極力やめることにした。例えば、伝票だけでも百種類近くあったものを少数化した。提案書や見積書もきちんと標準化した。
ホッと一息のときライバルはあなたを追い抜く。時間の無駄には気をつけろ。
「資料をつくったつもりが資料にならず、紙量や死量になっていないか。」効率化する上で、資料のムダは、徹底してなくさなければならない。資料には多くの種類がある。①なんのために、だれが使うのか②競争力を高めるうえで役に立つのか。この2点を押さえれば、資料作成はムダではなく、付加価値を生む「正味作業」に変わる。
同じことを漫然と繰り返しているだけでは、なんの進歩も期待できない。「なぜなのか」「ずっとこうだから」では、改善のための気付きなど生まれるはずもない。「日々改善」「変化を日常にする」「変えないことは悪いことだ」たとえ標準作業でも、やりにくさを感じたら、すぐに「こうしたほうがもっといい」と改善を行うことだ。
何かを大きく変えるとき、賛成者は二割から三割いればいいほうだ。同数の人が強行に反対し、残りは様子見を決めこむ。だから、とりあえずチャレンジして、すこしずつ結果を出していくことだ。
トヨタ式で人を育てるとき、言ってはいけない言葉がある。「分かったか」だ。言葉で「分かったか」と聞くのではなく、「この人は十分に分かっている」と目で確認できるまで教えるのがトヨタだ。
指導で大切な2つのポイント。①何を教えたかではなく、何ができるようになったか。②「わかるまで」ではなく「できるまで」教える。
大きな改革よりは小さな改革、まずは試しにやらせてくれ、というところからスタートを切るのが一番いい。「上はわかってくれない」と嘆く前に、「一度やらせてみてくれ」と成果を実証すればいい。
トヨタ式成功スタッフの条件
①「この仕事は何のため」を問う。
「本当に必要なのか」「何の役に立っているのか」と考えることで、無駄を見極める目が育まれ、仕事からムダを排除することができる。
②プラスアルファの知恵をつけろ。
言われたとおりの仕事を続けるだけでは進歩向上は望めない。最初は少しだけでいいから、自分の知恵を加える。やがて「もっと」を考えるようになる。
③仕事の視える化、標準化をすすめる。
視える化を進めることで改善が進む。改善結果を標準化して、それに改善を重ねることで競争力が強くなる。仕事は標準化して、新人でもできるようにする。
④絶えざるベンチマーキングを。
競争相手と比較して「勝つためには何をすべきか」がなければ、自分の仕事レベルもｗからない。同業他社と、人数、仕事の量や質などから比較を始めよう。
⑤問題の先送りをするな。
大企業病の最たるものが先送りだ。
⑥一人で悩むな百人で悩め
仕事は人と人のつながりで進んでいく。たくさんの人的ネットワークを持ち、知恵を集めよう。
⑦自分を凌駕する部下を育てる。
人を教え、指導し、育てるというのはトヨタの管理職にとってもっとも大切な使命でもある。

最強の現場をつくり上げる！ トヨタ式「改善」の進め方

有名なトヨタ式について、初めて読んだ本。

読みやすい文章で、わかりやすかったです。


改善も大切ですが、過労死は嫌ですね。


2009.08.21

トヨタ式「スピード問題解決」 なぜトヨタの社員は「速さ」と「質」を両立できるのか？

問題解決とは悪い点を改善するだけでなく、普通になっていることに問題意識を持ち、更に良いものにするという考え方。それを軸とした問題提起、解決方など、企業活動だけでなく、個人の生活にも活かせるノウハウが詰まっています。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

小見出しごとに太字で重要な部分がまとめてあるから、そこを飛ばし読みするだけでもエッセンスは得られる。
ちゃんと読むとトヨタ教徒（？）になれます☆
超はたらいてみたくなる一冊。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

ひとつひとつの格言的なものが数ページにまとめられており、非常に読みやすいくせしてためになる。
トヨタってのはほんとに考え抜かれた行動をとっているな、と感心してしまいます。

トヨタ式世界を制した問題解決力

トヨタがな強いのか。当たり前のことを当たり前にこなす組織とは。原因を徹底的に洗い出す環境。ただ表面をみているだけではない。トップみずから現場を知っているからであろう。全ての管理職は読むともっといい会社が増えるのでは？

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

「今、自分はこんな状況におかれているけど、どうしたらええんやろう・・・？」 こう思う人は、この本を読めば、その答えを見つけ出すことができると思います。 レビューを見ていると、「トヨタの自慢」などと書いている人が居ますが、そうではないと思います。 ひねくれた読み方をすると、そうにしか読めないのでしょう。 働き方、考え方、捉え方・・・様々なことが学べる一冊です。

トヨタ式世界を制した問題解決力

本屋で目に付いたので（平積みされてた）手に取り、面白そうだったので購入。読みやすくて一気に読破した。内容は、やはり、元トヨタマンの本だけあって、トヨタ式の・・・

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

「如何に人を育てていくのか」
内容は一言で表すとこのようだと感じます。
トヨタ流の自己啓発本です。

トヨタならではの名言がふんだんに使われています。
人とはこのように育てていく、育っていくのだと分かります。
トップの利益を上げ続けているだけのことはあるなと感じます。
考えることを常に続けていかないと成長していかないということが痛いほど分かってしまいました。
いいところは素直に真似する。ただし、同じことをやったのでは意味がないからさらにひと工夫したものになるように改良する。それを繰り返し続けていくことがパフォーマンスの維持・向上に繋がっています。
ただ、ここまで優秀な人ばかりを作り続けることによってはっきりと社内で格差ができてでしまうのではとも感じた。
自分の努力次第で現場の作業員から社長にまで昇格することができる反面、考えることをしない人、考えることをやめた人はどうフォーしていくのかと考えてしまう。
大企業で社員数が膨大なだけに人材は貴重だという主張していながら考えるのは上層部だけというようで多少矛盾を感じた。
常にポジティブに前を向いて働くことが大切だということは簡単なようだが非常に重要だと言うことを再度感じた。

とても勉強になる読み終わって納得がいく一冊でした。

トヨタの上司は現場で何を伝えているのか

トヨタ生産方式というものを軸にトヨタスピリッツが書かれています。そして、トヨタ生産方式から行われている人材の育成方法も、様々な観点から述べられています。
新入社員はこのような人材になりたいと理想を描くことが可能な本です。そして、企業の管理職の方は必見の本です。

トヨタ流 最強社員の仕事術

息子へ）
これを書いている今の時点で、日本一のメーカーといえばトヨタだ。そのトヨタが大切にしている考え方やしくみを紹介してくれている本だ。
さらには、トヨタ以外の会社についての紹介もあり、
メーカーが大切にすべき要素がちりばめられている。
・「汗」を出しすぎるな、「知恵」がでなくなる。
・お客さんの苦情が成功の入口だ。
・「現場」に全てがある。
なるほど！たしかに！の内容ばかりではあるが、、、
さほど、心に響いてこない本だった。
おそらく、筆者自身が経験したり筆者自身が考えついた内容は少なく、他の偉人より教えてもらって共感した内容の紹介だからなのだろう。
であれば、
この本にも紹介されている、大野耐一の「トヨタ生産方式」や小倉昌男の「経営学」を読むことを薦める。

・トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして
・小倉昌男　経営学

上記の2冊のほうが、書いている人の魂を感じることのできる本だ。


(お父さんの本の買い方)
先輩より譲り受けた。
(読め、もしくは、読むな)
読みたければ読め！
(君が・・・歳のころに)
28歳のころに読んで欲しい。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

書いてあること全て真似しようとすると、潰れる気がするので、これならできそうと思うことを実行するといい。

なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか

割と付箋多かったかな。
仕事の立場が変わって、長的な役割になってしまったので、改めて育て方の本を読んでみた。

新人の研修担当だった時に読み漁っていたので、そうそうと、思う反面出来てないなぁと自制をした。
それと、あの頃とは立場も違うわけで、なかなか思う通りにいかない。

違う目線で読む事で学ぶ事も多かった。
あとはどう活かすかだよなぁ。

新トヨタ式「改善」の教科書―世界Ｎo．１に導いたものづくりの原点

業務改善の考え方を学ぶために選びました。
参考になったのは２つの「やさしい」という考え方です。

ひとつめは、働く人に「優しい」環境づくりをすること。

体調の悪い日や、集中力が続かない日にも成果が出せるような環境づくりが必要です。例えば力のいる作業は機械が補助する、無理な姿勢の作業や、静かで明るい環境づくりなど。

ふたつめは「易しい」を取り入れること。
作業の中に「選ぶ」「判断する」といった要素が入るとミスが起きやすくなります。よって必要な部品を必要な数だけ届けるようにすれば、ミスが起きる確率は格段に下がります。

他にもJIT(Just in time；必要なものを必要な分だけ)といったトヨタの成功の元となるマインドセットについても学ぶことができます。

最強の現場をつくり上げる！ トヨタ式「改善」の進め方

・「改善」から「カイゼン」「KAIZEN」(16)
・トヨタ式カイゼンを実行するには、まず「トヨタ生産方式」を知ることが不可欠
・トヨタ生産方式
　①人間の知恵の上に
　②自「働」化と
　③ジャスト・イン・タイムの2本の柱が立っている
・カイゼンは、豊田英二氏の発案(20)
　－昭和20年代半ばに英二氏がアメリカに留学、フォード社で3ヵ月にわたって研修を受けた際、工場で目にした「サゼスチョン・システム」からヒントを得た
　－英二氏はそれを日本に持ち帰り、「トヨタにはお金がないから、お金をかけずに知恵を使ってできることをやろう」と「創意くふう制度」を創設、以来50年以上にわたって続いている。
・「改善」と「改良」の違い－トヨタ式の解釈(24)
　－改良はお金を使ってよくすること
　－改善は知恵を使ってよくすること
・トヨタ式のPDCAサイクル(140)
　－Plan, Do, Check, Action, Follow,Standardization（標準化）, Value（評価）, Plan...
　－これらすべてに「think」知恵をつけることが求められる
・トップの役割(144)
　－「トップのやり抜く意思」と「管理監督者が十分な役割を果たす」
　－トップの姿勢は見られている、本気かどうかすぐに見抜かれる
・大量生産方式＝つくり手の論理で成り立つ、トヨタ生産方式＝買い手、お客様を通信に考えるつくり方(145)
・改善研修会（160）
　－「あれがムダだ」「あそこが問題だ」という「診断士」ではなく、「こうすれば解決できる」と実践できる「治療士」であることが大切
・改善の基本＝「答えは自分で考える」（164)
・トヨタ生産方式が目指すもの（188）
　－「ムダを省いたモノづくり」だが
　－あくまでそれを支えるのは、現場の「知恵を出して働く人」「改善力のある人」でなければならない
　－ライン、工場に現場の知恵がついているからこそ、競争力は高まる
　－このもっとも大切なことを忘れ、一気に理想のラインを持ってきても、それ以上の発展は望めない。発展できなければ、本当の意味で強いラインと呼ぶことはできない。
・ヨコテン（横展開）（193-4）
　－ある部署でよい事例ができると、そのノウハウを他部署にも同じように広げ、トヨタおよびトヨタグループ全体の果実としようという考え方
　－注意すべきは、それぞれの現場で働いているのは違う人であり、ある部署の成功例も、そのままコピーのように持って行くと、うまくいかない場合が多い。
　－「モデルラインよりももっとよくしよう」というくらいの気持ちで現場の知恵を引き出すと、スムースにいきやすい