西口一希のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
新しい・・・ということもあり、
ペルソナ分析やデータ分析以外のマーケティング手法に
ついて学ぶことが出来ると思って手に取った本。
これまでの「ペルソナ分析」「カスタマージャーニー」
「データ分析」における問題点も指摘していて、
言われてみればそうだったと感じる気づきが多かった。
特にアンケート分析については耳が痛い。
自分も最近アンケートを受ける側になって気づいたが、
真面目に答えているつもりでもWebアンケートでは、
意外と正しいことを回答出来ていない感覚を覚えた。
ここで紹介してくれている「N1分析」。
ビジネスにおいても使ってみたいと思う。
【勉強になったこと】
・アイデアの構成
プロダクトアイデア：
製品やサービスそのものが競合に無い独自の特徴
を備えており、かつ顧客にとって具体的な便益を
提供できること
コミュニケーションアイデア：
商品やサービスを顧客に伝え、購買行動を起こす
ためのアイデアのこと
プロダクトアイデアとコミュニケーションアイデアは
主従関係にあり、プロダクトアイデア無く継続して
売れ続けることは出来ない。
・コミュニケーションアイデアにおける独自性・便益
独自性：
人々の注意を引き付けるコンテンツ
便益：
ポジティブな感情を生むコンテンツ
・多くの商品はターゲット層の50%以上に
認知されていない
・N1分析
顧客一人を徹底的に理解しアイデアを見つける方法。
購買契機はデータ分析から把握出来るが、
決め手となったきっかけはヒアリングしかない。
今の顧客は多種多様なため、マスではなく一人の
意見から周りに共感を生み出すアプローチが効果的。
顧客ピラミッドと組み合わせて活用すると良い。
・顧客ピラミッド
自社の顧客を以下に分ける。
RFM分析と違って潜在顧客も対象にしている。
ロイヤル顧客
一般顧客
離反顧客
未購買顧客
未認知顧客
セグメントは主観で定義して問題ない。
・N1分析のポイント
まずはロイヤル顧客から聞くのが良い。
ロイヤル顧客も、
最近ロイヤル顧客となったグループ
長年ロイヤル顧客であるグループ
一度離反して戻ってきたグループ
に分けてそれぞれ時系列でストーリーを語って
もらうのがベスト。
(認知したきっかけや、使用したいと思ったきっかけ、
継続して購入する決め手等を聞いていく)
ロイヤル顧客で得たヒントを他セグメントにも
聞いていき、何が一番刺さりそうか把握すること。 -
Posted by ブクログ
・データドリブンに傾注しすぎると、未来の顧客戦略を念頭に置かずに、短期での投資効果を高める方向に進んでしまいます。単に大量のデータを集めるよりも、顧客の行動を左右している深層心理を理解した方がよほど役立ちます。現在の打ち手が誰に有効なのか、なぜ効果があるのかがわかれば、次の一手を考えやすくなります。また、現在の打ち手が有効ではない顧客など、問題点を理解できれば、トリノがしている潜在顧客層を把握し、どんな働きかけをすればいいかがわかってきます。
・顧客のいうことをただ愚直に聞いて対応するだけでは、新しいものは生み出せないということです。顧客自身が気づいていない、言語化できない潜在的な不満やニーズ、深層心理の声を探り、そこから具体的な製品やサービスにつながるアイデア、独自性のある便益を考えていった方がイノベーションにつながります。
・人間は自分の行為や起こってしまったことに「理由付け」をしたくなるのです。
・製品やサービスが売れるのは、買う人にとって具体的便益があるかどうか、そしてその便益に他の代替物や競合が提供できない独自性があるか、という２つの要素からでしかありません
・9セグマップはブランド選好の積極・消極性でも分けられる
・ブランディング要素の強化は、常に便益と体験の組み合わせです。たとえばセブンイレブンのセブンプレミアムは、プライベートブランドですが、ナショナルブランドよりも高い価格で、おいしいというポジショニングを形成できています。高価格なので、原価も高く設定することができ、食材にこだわって、よりクオリティのよいものが提供できるという好循環に持ち込めています
・顧客を起点として、新規獲得とロイヤル顧客育成の２軸で考え、それらの結果としてのブランディング強化を実行しなければならない
・消費者の視点で、それで自分が買うのかと問いかけてみる
・人間は欲や感情で動く存在です。欲ではなく、頭で考えていること（理屈）は、なかなか長続きしません
・「このブランドは好きだけど買わない」「このブランドは好きではないが買う」の選択の中にKPI選択の課題がかくれている
・話題化を仕掛けたいなら、結びつけたいものを綿密に計算したうえで、その話題が製品やサービスの特徴につながり、行動を促してこそ効果が出るのです（話題化を分解する）
・マーケティングは、つくり終わったものを反則することではない。どんな顧客に、どんな便益を訴求するか、商品を企画し作る段階から入り込んで「伝え方」を考えよう
・みんなが無理だとあきらめているところ、他の人がやらないこと、ライバルがいやがることは何かを考えてみる（夜はハンバーガーを食べない、という当時の常識から夜の需要創出を考え、夜マックを打ち出した）
・同業他社ばかり観ていても、イノベーションは生まれない。新しい打ち手のヒントは、自社から遠い異業種の事例にこそある
・TAM(Total Addressable Market)を随時知ることで、未認知の顧客はどれだけいるのか、その顧客にはなぜ認知されていないのか、認知されているが購買しない顧客は何人いて、なぜ購入しないのかと、マーケット全体を観ながら戦略をつくれば、もっとチャンスは広がります。
・自分たちによく見える狭い範囲だけを切り取り、そこで売上が伸びなくなるとあきらめて、新製品の開発に活路を見出すやり方には、大きな機会損失があります
・カルチャーをかえるときには、望ましいカルチャーを実践している人たちがほめられる、社内で認められる、いい待遇が受けられるという状態に持っていくことも必要です
・阿蘇ビューのお家体験キット：ミッションである「ワクワクをすべての人に」をもとに、「お出かけができないこと気にどうすればワクワクを届けられるのか」を考え商品化した
・比較ではなく、絶対値としての便益、オンリーワンとしての独自性を押し出せるものを考えるところから、製品設計やマーケティングの提案は本来スタートしなければいけない（洗剤の漂白機能をいくら謳ったところで、他の洗剤が想起されてしまう）
・競合を観るとマネしたくなる、それではイノベーションは生まれない
・お客さまが価値を感じるものを提供したときに、短期ではなく長期で利益が得られるしくみが作れるか -
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購入済み読み方のレクチャーがあるのが◎
冒頭に、この順番に読むとこういう風に理解できますよ、という読み方のレクチャーを入れてくれているので頭を整理しながら読めるのが嬉しい。
初心者にとって理解しにくいポイントも明記してくれているので親切で誰でもすぐに実践できる内容の一冊だと思う。 -
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Posted by ブクログ
序章のまとめ
・「良い売上」とは、継続的に利益に貢献する売上
・「悪い売上」とは、利益に貢献しない一過性の売上
・事業の持続的成長には売上高ではなく、継続的な利益の創出が不可欠
・売上の質と利益への貢献は短期では判断できず、長期視点で見る必要がある
・評価制度や短期志向などの構造的な理由により、利益よりも売上が優先されがち
・売上のみを追求すると、利益率低下やコスト増を招き、長期的な事業継続を危うくする
・新規顧客獲得には高い費用がかかるため、同じ売上額でも継続顧客からの売上の方が利益貢献度が高い
・どれだけ優れたプロダクトでも、顧客は必ず一定数離反する
・離反を補うには「将来継続する可能性の高い」新規顧客を獲得し続けなければならない
・ビジネスの成功には、新規顧客獲得と既存顧客維持(ロイヤル化)をつなげて、良い売上を増やす仕組みが重要
第1章のまとめ
・売上-費用=営業利益
・費用=原価+販管費
・売上は「ユニーク顧客数(重複のない顧客数)×平均購入頻度×平均購入単価」に分解できる
・継続的な売上成長には、3つの変数を短期と長期でバランスしながら最大化していくことが重要
・費用(原価+販管費)は、固定費と変動費に分別される
・固定費は売上に比例しない費用であり、変動費は売上に比例して変わる費用
・損益分岐点と限界利益率は、ビジネスの収益性を分析する上で重要な指標
・損益分岐点を下げるためには、固定費を下げるか、変動費率を下げる(=限界利益率を上げる)必要がある
・損益分岐点は、事業計画を立てる際や、価格設定を行う際など、様々な場面で活用できる
結局、重要なのは「長期の売上と利益に貢献してくれるロイヤル顧客は誰か」「その顧客が価値を見いだす便益と独自性(サービス・体験)は何か」を見極めることです。そこにリソースを集中させれば、無駄を削り、健全な成長を実現できる確率が高まります。
多くの企業が策定する単年度計画や中期経営計画では、売上目標や施策は語られても、「どの顧客層が、その売上と営業利益を支えるのか」という視点が抜け落ちていることが多いです。市場全体と自社プロダクトの顧客基盤を可視化し、それに基づいた計画と振り返りを行うことこそが、パレートの法則の罠を回避し、持続的な成長を実現するカギになります。
第2章のまとめ
・価値とは、顧客が見いだすものであり、企業ができるのは価値になる可能性のあるアイデア=「便益と独自性」の”提案”
・価値が高いと、顧客が継続して購入するため良い売上が積み上がり、費用も最小化でき、営業利益が積み上がる
・プロダクトを購入し、実際に体験したときに「価値の再評価」が起こる
・継続購入型のビジネスでは、短期の売上からの利益は出ないことが多い
・パレート、1:5、5:25の法則は、異なる視点から既存顧客の重要性を示唆している
・パレートの法則―事業の長期的な利益の大部分は、ごく一部の優良顧客がもたらす
・パレートの法則の罠―利益貢献の少ない多数派の顧客の声に影響され、貴重なリソースを浪費することがある
・1:5の法則新規顧客の獲得には既存顧客を維持するコストの約5倍かかる
・5:25の法則顧客離反率を5%改善すると、利益が25%も向上する可能性がある
・顧客の離反は避けられないので、それを補う継続的な新規顧客の獲得と育成が不可欠
・2回目の購入(F2転換)を促すと、その後の継続率が格段に高まるため、顧客維持戦略において重要
LTVを向上させる6つの重点項目
1顧客単価の向上
・アップセリング
・クロスセリング
・価格戦略の見直し
2利益率の向上
・コスト削減
・高利益商品の強化
3購入頻度の向上
・効果的な訴求
・顧客エンゲージメントの強化
・ロイヤリティプログラム
4購入の継続性の向上・離反の抑制
・顧客満足度の向上
・定期購入の促進
5新規顧客の獲得コストを下げる
・効果的な訴求
・効果的なマーケティングチャネルの選定
・口コミや紹介プログラムの活用
6既存顧客の維持コストを下げる
・効果的な訴求
・自動化とCRMの活用
・顧客セグメンテーション
第3章のまとめ
・LTVが高い顧客の割合が多ければ、損益分岐点を超えやすくなる
・良い売上は、長期的な利益の源泉となる
・時間軸をもって顧客の購入行動を捉える、長期指標が必要
・売上ではなく利益ベースで、また短期ではなく長期でLTVを計算することが重要
・売上のみに着目して伸ばそうとすると、一過性の悪い売上を積み上げてしまう危険がある
・新規顧客を獲得しても継続されなければ、売上は上がっても利益を毀損する
・売上の数字の増減だけで、投資対効果やビジネスの良し悪しは判断できない
・良い売上を最大化するためには、二者択一ではなく、短期と長期のバランスをどう取るかの視点が大切
・LTV向上には、購入単価・購入頻度・継続率・利益率を高め、獲得・維持コストを削減する6つの重点項目への取り組みが有効
第4章のまとめ
・良い売上をもたらす顧客を見つける顧客動態(カスタマーダイナミクス)分析は、顧客の行動や心理の変化を捉える方法
・最も簡易的な分析方法は、POSデータを使ったIDPOSデータでのランク比較
・未購入層を含む市場全体の動きは、アンケート調査を踏まえた5segsおよび9segsで把握する
・5segsは、顧客を認知・購入経験・購入頻度で分類し、セグメント間の顧客の「流れ」を可視化して戦略を最適化する
・9segsは、5segsの分類に「次回購入意向(NPI)」の軸を加え、顧客心理を加味して戦略を最適化する
・9segsにおける偶数セグメントから奇数セグメントへの移行は、ブランディング効果として活用できる
・5segsカスタマーダイナミクス、9segsカスタマーダイナミクスのいずれも、成長ルート・失敗ルート・復帰ルートがある
・新規顧客の継続率や既存顧客の維持率の違いが事業全体の累積利益に決定的に影響する顧客動態を継続的に追うことで、良い売上を最大化し、悪い売上を最小化できる
この、ロイヤル顧客の定義=「継続的に高い累計利益をもたらしてくれる顧客」は、LTVを最大化する顧客となります。では、この層を定義する指標は何が良いかですが、長期間での高い購入頻度(もしくは長期間での継続性)を勧めます。
筆者は40を超える複数カテゴリーで相関関係を調べてきましたが、顧客別に見た場合、長期間での累計利益は長期間での累計売上に高く相関し、累計売上は購入頻度(購入の継続性)の高さに相関します。一方で購入単価は、累計売上に相関することがありますが、累計利益にはあまり相関しません。新アイテム提案での関連購入や大量買などの販売促進で購入単価を上げて、累計売上を増やすことができても、購入頻度の低下や離反を誘引する可能性が高いので、結果、累計利益までつながらないということかと推測されます。好感度は、累計利益だけでなく累計売上自体にも、ほとんど相関は見られません。この機会に、自社プロダクトで相関関係を分析してみてください。
第5章のまとめ
・「売上至上主義」は、長期での利益や売上を毀損するリスクがあるため、その功罪を理解した上で使い分けるべき
・短期の売上、当期の利益、将来への投資(将来の利益)という異なる性質の目標を理解する
・持続的な成長のためには、事業状況や時間軸に応じて、異なる目標をバランス良く組み合わせた戦略、指示、評価を行う
・次々と新商品を出すと、必ず売上は頭打ちになり、横滑りが起きる(=ミルフィーユの崩壊)
・実際に売れている商品、そしてその中でも良い売上を伸ばすことで、崩壊を防ぐ
第6章のまとめ
・「THE MODEL」は「分業」ではなく「共業」であり、部門間の連携と共通目標が重要カスタマーサクセスは「コストセンター」ではなく、顧客の成功を支援し、継続的な利益を生み出す「プロフィットセンター」として位置づけられるべき
・「THE MODEL」は一方向に流れるのではなく、カスタマーサクセスからのフィードバックがマーケティングや営業の活動を改善する、相互プロセスが不可欠な循環モデル
・部門間で「ICP(Ideal Customer Profile)」を定義・共有することで、各部門が同じ目標に向かい、質の高いリード獲得や効率的な営業活動を実現できる
・部門ごとの短期的なKPI(リード数、CPAなど)だけを追うのではなく、長期的な視点と
・共通の目標(良い売上の最大化)を持ち、KPIの分断を防ぐ
・CRO(Chief Revenue Officer)のような、売上と利益全体を俯瞰し、部門横断的にリソース配分や戦略を管理する役割が必要
・BtoBにおいても、顧客獲得コスト(CAC)も含めてLTVを算出し、健全な事業投資と成長につなげる
・カスタマーサクセスという部門を設けることではなく、その機能(良い売上を生み出す判断力やフィードバック)が組織内のいずれかのセクションで担われていることが重要
西口 BtoBでは、顧客別(クライアント別)利益管理を実践している企業はあるかと思いますが、BtoCでは私が知る限り皆無です。そもそもなぜ、このような見方をするようになったのですか?
榊 最初から「顧客別」の管理を実装したわけではありません。いくつか段階があり、最初は「顧客セグメント別の売上とコスト」を見ていました。次に、「顧客IDベースでの費用をひもづけ」を実装し、実質的に顧客軸で利益を見えるようにしました。その後に、スピーディにPDCAを回すために「顧客別かつ予約単位」で見るようになったというプロセスでしょうか。
西口 それぞれ、いつごろのお話ですか?
榊 顧客セグメント別の売上とコストを見えるようにしたのは、私が2013年に一休に参画する前のコンサル時代からです(※柳氏は一休に入社する前、外部コンサルタントとして同社事業に関わっていた)。次の顔客ID別管理の実装が、花房さんが入社した後の2019年ごろで、現在の予約単位での管理は2020年にコロナ禍の中で実施された「GoToトラベルキャンペーン」のタイミングですね。
一休の「顧客別・予約ごと利益管理」への道のり
・第一段階2010年代前半：顧客セグメント別の売上と費用の管理
・第二段階2019年：顧客ID別の売上と費用のひもづけ(=粗利の管理)
・第三段階2020年：顧客ID別、予約1件ごとのスピーディな粗利の管理
これからのマーケターに必要な3つの要素
AIは、私たち人間が設定した目標に向かって、効率的に道筋を示す優れたツールです。しかし、その羅針盤の指し示す方向を「どこに定めるべきか」を決定し、AIの「暴走」を制御し、真に企業と顧客双方に価値をもたらす「良い売上」へと導くのは、人間の役割に他なりません。だからこそ、これからのマーケターには、3つの重要な要素が求められます。
第一に、利益の構造を理解する「財務知識」です。LTVを営業利益ベースで捉え、事業の持続性に貢献する意思決定を行うための土台となります。第二に、AIの能力と限界を正しく知る「AIへの深い理解」です。AIを盲信するのではなく、その特性を理解し、制御し、強力なパートナーとして使いこなすためのリテラシーが不可欠です。そして、これら2つを束ねる最も重要な核となるのが、第三の要素「顧客への真摯な向き合い」です。データや数字の裏にある顧客一人ひとりの想いや文脈を洞察し、本質的な価値を提供しようとする姿勢こそ、すべての戦略の出発点です。 -
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