岸良裕司のレビュー一覧

エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか

ラミ・ゴールドラット / 岸良裕司 / ダイヤモンド社

2001年にゴールドラット氏が、ついに日本語への翻訳を許可したというニュースがあり、中小企業診断士の資格を取得して間もない私は、第１作目である「ゴール」を貪るように読んだ記憶があります。

工場において各工程の生産効率を上げようとしても、生産性には寄与しないという考え方には、目からウロコでした。それに対する解決策（ドラムバッファー理論）が生まれた背景についても、この本では詳しく解説されています。

2年程前に亡くなられたと聞いていましたが、この本は、その息子さんによって書かれたもので、主として第１作の「ゴール」からの抽出が多いように思いましたが、ゴールドラット氏の著作やインタビュー等を引用とそれに解説を加えた形で本が構成されています。

彼の本を殆ど読んだ私にとっては、改めて彼が強調しようとしたポイントが短時間に再確認できて良かったです。

以下は気になったポイントです。

・日本企業への恐怖心が無くなったのは、ＪＩＴやＴＱＭといった日本的経営手法が、欧米の企業で導入されてギャップがなくなった1995年前後であった（ｐ５）

・トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏への尊敬の念が揺らぐことはない、物理学など自然科学の手法を人間組織に適用しようと閃いたことがポイント（ｐ７）

・ＴＯＣが生産分野のみに導入されたら、工場労働者を中心にリストラが横行する可能性がある、これは著者の願いと正反対のこと（ｐ１３）

・ＴＰＳ（トヨタ生産方式）は、安定した環境が大前提、１）製品寿命の安定性、２）需要の安定性、３）受注の安定性、が必要（ｐ４４）

・最も重要な著作は、「ザ・チョイス」、ものごとはシンプル・人は善良である、という二つの新年からＴＯＣ理論が成り立っている（ｐ５１）

・ほとんどの問題の原因は、人々が持っている誤った仮定、つまり思い込みのせいである、思ったような成果が出なかった時、人のせいにするのではなく「人はもともと善良である」という前提で思い込みを探してみる（ｐ５３、５５）

・ＴＯＣの真髄を一言で言うなら、集中である、やらないことを決めるのがＴＯＣでいうところの集中（ｐ５７）

・一般の人が失敗と考えることを、むしろ学びを得られる絶好の機会ととらえ、ものごとを改善していくのが科学者の姿勢、愚か者は自分の失敗に学ばない、才人な自分の失敗に学ぶ、しかし賢人は他の人の失敗からも学ぶ（ｐ６２）

・博士が亡くなる数字前に残した言葉（プロセス）：１）巨人を見つける、２）巨人が取り組まなかった大きな領域を発見、３）巨人の肩の上に立つ、４）前提条件の違いを見出す、５）間違った仮定を見出す、６）核心の問題、解決策などを究明する十分な分析をする（ｐ１０５）

・障害を乗り越える４ポイント、１）ものごとはシンプルである、２）人は善良である、３）Win-winは常に可能、４）わかっていると決して言わない（ｐ１１１）

・フォードは在庫の滞留スペースを制限することで、ライン上に問題がある場合、どの部分がフローの妨げになっているかを発見しやすくした（ｐ１４２）

・かんばん方式では、仕掛品の生産量を制限するのに、スペースを制限するのではなく、数量自体を制限した（ｐ１４５）

・かんばん方式は生産現場に、いつ作ってはいけないかを示す、つまり、過剰生産を防ぐための実用的なメカニズムであった（ｐ１４６）

・従来の段取りを見直し、その方法を買えれば段取りに要する時間を劇的に減らすことができると主張、トヨタでは、段取り時間がほんの数分まで大きく短縮された、現在のリーン生産は、小バッチと段取り時間短縮の技法と強く結びつける（ｐ１４９）

・プロセスラインや、カンバン方式を用いている企業を除き、ほとんどすべての生産オペレーションにおいては、１つのバッチ処理に要する時間は、そのリードタイムのほんの10％程度である（ｐ１６２）

・ボトルネックはビートを刻む「ドラム」に相当し、「タイムバッファ」は納期から作業の投入日を割出し、さらに作業の投入を抑える行動は、注文と作業投入を結びつける「ロープ」の役割を果たす（ｐ１７７）

・大野は局所的なコストを無視したことで、限界コストの引き下げに成功した、部分的な効率を追求しなかったことで、労働生産性を向上させた（ｐ１９２）

・フォードと大野が目指したものの共通点は、１）流れを改善（リードタイム短縮）、２）いつ生産しないかのオペレーション、３）流れをバランスさせるプロセス、４）部分的な効率は犠牲にする（ｐ１９３）

・効率が上がることと、生産性があがる、ことは別モノであるが、この二つの言葉を混同して使うきらいがある（ｐ１９９）

・工場を動かすための作業ルールを可能にした指標として、スループット・在庫・業務費用、とした（ｐ２０５）

・ボトルネックは現実として存在するもの、それを無視せずに、いかに活用するかが大切、存在を認識してこれに集中した管理することが大事（ｐ２１３）

・リソースの能力を１つずつ切り離して別々に測っても意味がない（ｐ２１４）

・コスト会計とスループット会計との一番の違いは、製造間接費の扱いである、コスト会計では、製造間接費を１つひとつの製品に配賦するので、多く作るほど原価は安くなるが、スループット会計では、原材料などの真の変動費のみを考慮する（ｐ２４７）

・評価尺度には、時間と金額の両方が考慮されるべき、在庫の金額と在庫が工場に置かれている日数をかけて計算する（ｐ２５８）

2013年3月3日作成

職場の理不尽―めげないヒント45―

石原壮一郎 / 岸良裕司

誰もが感じてる職場での不安をかる〜い回答でひたすら答えて行く。
予想外の展開も何もないけど
自分だけじゃないんだ、となぜか安心

ザ・チョイス

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

表面的な複雑さに惑わされるな。ひとつひとつの物事は全てシンプルである。ひとは基本的には善良である。頭で理解していても、現実は目先の複雑さに惑わされる事が多い。これを少しでも頭の隅に置くだけでも、デスマの出口が見える気がする。

ザ・チョイス

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

人はもともと善良である。ものごとは、そもそもシンプルである。すべての対立は解消できる。どんな状況でも飛躍的に改善できる。すべての人は充実した人生を過ごすことができる。
この本の訴えているところ。Think like true scientist,物事のうわべに惑わされることなく、深い洞察によってその本質に迫り科学者として因果関係ロジックを用いて現象を繋ぎあわせる。そして、どんな複雑なものでもシンプルにして、誰にでも分かりやすく、その本質を解き明かしていく。

全体最適の問題解決入門

岸良裕司

とても明快。読んでいると、すぐにでも問題解決ができそうな気がしてくるが、逆に明快すぎて完全には腑に落ちないところもある。「つながり」が大事ということ、Ｗｉｎ－Ｗｉｎになるように対立を解消すること、制約に集中することなどがこの本の肝だと思う。

全体最適の問題解決入門

岸良裕司

ゴールドラット博士のエッセンスが詰まっている感じ。
重要なことは色々書いてある気がするんだけど、すんなり頭に入ってこないというか、腑に落ちきれないところがある。

全体最適の問題解決入門

岸良裕司

TOCの形式的なこと、対応の順序を知るにはいいでしょう。ただ、それを説明する際の例のロジックが陳腐なため、全体的な説得力にかける。もったいねぇ。