田久保善彦のレビュー一覧

創業三○○年の長寿企業はなぜ栄え続けるのか

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

組織系の本が読みたく。

東洋的な思想にあった組織の形ってのは、一定あるんだろうなと思った。
個人主義でガツガツと儲けを求めるというより、周りのステークホルダーにとって良いことができる範囲でコツコツ仕事をする感じ。
地域を中心とするステークホルダーとの関係性を「一つの生態系」と表現しているのが印象的だった。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

市場環境分析や自社分析を行うフレームを整理する必要があったときに、大型書店でそれ系の書籍を探しまくった中で出会った一冊。
世の中のフレームワークをただ集めて並べただけのような本が多い中、この本は本当に重要なポイントだけにフォーカスした上でマネジメントに必要となるスキルが過不足なく触れられている印象だったので購入。

「ビジネスを理解する」「ビジネスを動かす」「リーダーとしての基礎をつくる」という３つのカテゴリに属する10項目のスキルを解説している。

「ビジネスを理解する」
　１）取り巻く環境を理解する力
　２）会計から企業を理解する力
　３）組織の文化・クセを理解する力

「ビジネスを動かす」
　４）目標設定力
　５）プランニング力
　６）段取り・仕組み化力
　７）伝達する力

「リーダーとしての基礎をつくる」
　８）セルフマネジメント力
　９）習慣づける力
　１０）メンバーを育てる力

「27歳からのMBA」シリーズの一冊だが、これからマネジメントに携わろうとする若手ビジネスマンだけでなく、経験を積んだミドルマネージャーが自身のスキルを棚卸すのにも使えると思う。
個人的には、もともと本を探した目的であった１）や３）に加え、２）や４）あたりもこれまで意識的に整理して考えたことがなかったので有益だった。
逆に、５）〜８）、１０）あたりは日常業務でやっていることなので流し読み程度。
９）は深掘ってみても面白いかなと思った。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

面白かった！最後の具体的な体験談はザッと読んじゃった箇所もあるけど、笑
自分の現在のスキル、ウェイ、ギャップを考える良い機会となった。
何よりミドルマネジャーを「かっこいい」とポジティブな捉え方ができるようになって良かった。笑
体験談で参考になった箇所は2点。
まず自分の目標を「すごい人」と曖昧な表現にしてる方。今まで自分は曖昧な表現は具体的な表現ができない勉強してない人、みたいな見方をしてるとこがあったけど、あえてそうしてる人もいるんだなって。今後はさらに柔軟な考え方ができそう。
もう1つはone panasonicの創業者の話。これは単純に社内でやってみたいと思った。

あとは参考文献の多いこと！
まだまだ勉強あるのみですね( ´˂˃` )
MBA興味あるなー

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

若いジャーナリストによるマンデラの伝記。おそらく著者は、マンデラとのインタビューを通して多くの学びを得て成長したのだろう。そういうことが手に取るようにわかる内容で、これだけでもマンデラの偉大さを垣間見れた。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

管理に近しい目線で書かれていて、主に自分に対して次何をすれば良いかが分かり易い。

仕事をしていると、逆境で潰れそうになる場面は多い。
そんな時の回復方法などは知っておきたい所。

変化する環境に適応する重要性が特に印象に残った。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

これからのマネジャーということで、
中間管理職であるミドルマネジャーの在り方を示した本。

グロービスからの出版らしく、
多くの実例が記載されており、状況をイメージしやすい
ものがたくさんありました。

この本では、ミドルマネジャーは自身で
3つの力を定期的に振り返り、
自己変革力を高めていかなければいけないと言っていました。

●3つの力
①スキル（組織で成果を出す力）
②ウェイ（仕事に対する想いの力）
③ギャップ（周囲との考えの違いを乗り越える力）

つまりは上司と部下の板挟みになるけど、
自身で目的や思いを振り返り、さらに見直し、
自身で乗り越えていくべしと言う事なのかと思いました。

3つの力の話、非常に良いと思い、
自分も整理してみようかなと思いました。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

グロービス経営大学院の企業家リーダーシップの授業の課題図書のうちの一冊。
ネルソン・マンデラという人のプリンシプルを知ることができた。
ささったフレーズ集↓
＜勇敢に見える行動をとれ＞
・勇気とは、恐れを知らないということではなく、抱いた恐れを克服していく意思を持つことだ。
＜背後から指揮をとる＞
・学びながら、権限を委譲しながら徐々に味方をつけていく。助けを求められると人間は自分が尊重されていると嬉しく感じるもの。お返しに、尊重してくれた相手への忠誠心が増していく。
・王たるものは、相談役の意見を聞き、コミュニティのメンバーの意見を十分に聞いた後で、ようやく自分の意見を口にする
・人を説得して、あたかもそれはその人自身の考えであったかのように思わせるのが一番賢いやり方
・集団的リーダーシップの意義：個人の知恵＜集団の知恵、合意形成を得た結論には尊さがある
＜己の敵を知れ＞
・敵の心をつかんだと得意になってはいけない。自分が勝っているときこそ、最大の慈悲の心をもって相手に接しなくてはいけない。いかなる状況においても相手を侮辱してはならず、相手の誇りを大切にしなさい。
＜敵から目を離すな＞
・予期せぬ攻撃に対して、絶対確実な策はない。しかし敵を常に自分の視野に取り込んでおくことで、見張られている状態にある敵に考えを改める余地を与えることができる。少なくとも不意打ちをくらうことはない。
＜長期的な視野を持て＞
・忍耐強く慎重でありながら、急進的で大胆に行動することは両立可能
・物事が進んでいくスピード＜物事がどこに向かっているのかという方向性が大切
・歴史こそが壮大な力をもたらし、優れたリーダーを形成する。時代の要求があって、その要求にこたえるべく、人が尽力し、本物のリーダーになっていく
＜マンデラからの贈り物＞
厳しい決断を下すことと原則を守り抜くことは両立できる。あるげき姿にふさわしい方法でその目標を目指せ。

感化するリーダーであったマンデラ。
自分自身が「感化する」力が備わっていないと感じているので特に「背後からとるリーダーシップ」が学びになった。

志を育てる―リーダーとして自己を成長させ、道を切りひらくために

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

グロービスの田久保さんの志セミナーに参加して、とても良い内容だったので本も読んでみた。
志には小さなコト(小志)から大きなコト(大志)へと醸成されていくことに納得した。
特に志の成長サイクルと影響を与える要素については、今まで考えたこともなかったので目から鱗な内容だった。
実際に経営者や著名人にインタビューした内容から分析をされており、どんな経験やマインドを持って人生を過ごしてきたのかが分かり刺激になる内容だった。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 鈴木健一 / 村尾佳子

コンパクトに纏まってはいるものの初歩的なことしか書かれておらず物足りなさを感じながら読んでいたが、最終章の志を育てるは心に刺さるものがあった。志の話も現状を客観的に見て次の打ち手を考えるビジネススキルとつながっているのかな、とも考えたり。良い機会なので早速実践してみようと思う。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

経営層と現場社員を繋ぎ、それぞれの言語を翻訳しながら、戦略の着実な実行を支えるミドルマネージャーという立場に着目し、現代における優れたミドルマネージャーが周囲の期待を超え続けるために「自己変革」するための必要な3つの力を、40人超のミドルマネージャーへのインタビューに基づく帰納的アプローチから抽出し、まとめあげた一冊。

3つの力は、
・スキル（組織で成果を出す力）
・ウェイ（仕事に対する思いの力）
・ギャップ（周囲との考え方の違いを乗り越える力）
であり、それぞれにどのような意味合いを持つかが丁寧にまとめられている。

また、本書に特徴的なのは、こうした力は一度兼ね揃えれば終わりというものではなく、仕事や私生活における紆余曲折の中で獲得・喪失・回復・維持・強化するという動的なプロセスを経るという点を明らかにしている点である。その長いキャリアの中で常に同じ力を維持し続け、活躍し続けるというのは現実問題として並大抵のことではないし、誰にも私生活が存在する以上、そこでの影響を受けないということはあり得ない。その意味で、短距離走ではなく長距離走として自身の能力開発を位置づけることの重要性が示されているように思う。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

読み物として面白く、大変勉強になりました。
このことを学校に行って学ばないといけないのか不思議です。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス勉強力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 村尾佳子

ビジネスをする上での基礎ってできていますか？
ビジネス力を実際に持っていますか？
様々な本を読んでいく中で、
読んだことをフィードバックして、アウトプットして
そして次の学びにつなげていく。
読むだけ、書くだけの一方通行にならず、
相乗効果を生むための勉強法が
この本には凝縮されています。
「コツを押さえる＝技術を習得する」Off-JTを考えている人にオススメの本です。
ぜひ何度も何度も読み返して自分の力にしたいものです。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

【序文】
ウブントゥ：私たちは他者を通してのみ人間として存在する。他の人々の功績や貢献のお蔭で、自分はこの世で何かを成し遂げることができる。
→自分一人でできることは限られている。志が高ければ高いほど、周囲の力を求めなければならない。一方で、自分が成し遂げなくても良いくらいの心持ち、また今花開かなくても後世に必ず継がれるという心持ちも大切という考えか。

【まえがき】
人格は厳しい状況の中でこそ計られる。報復や復讐といった気持ちを自らの努力により排除する。
→なぜ赦せるのか。本当に心の底から赦しているのか？そこには、赦さなければ協力を得られず、協力がなければ国を１つにという思いが果たせないという「高次の自己」が存在していた。その「高次の自己」は、アパルトヘイトという不公平への憤りから生まれている。福武会長が「もっと現場に怒りを覚えろ」と言っていたことは、そこにも通ずる。

【多面的な人物】
多くの矛盾を内包している。
→第五水準のリーダーシップ。極端に白黒決めないということにも近い。
「中庸」無気力と傲慢の間（慎重と果敢の間）。
①本当にそれは善と言えるのか？自分のやっていることは本当に正しいのか？
②視野・視座を変えてみてみたか？
③未来から考えたか？（子々孫々に恥じないか？）
④一人で決めてないか？
と多面的に考える癖がついているから。

「伝える力」よりも「感化する力」。「自ら行うように感化する」ことを重視していた。
→自己Ctrl感の大切さ、力強さを知っている。でもそう思わせるのはどうしたらできるのか？コピー取り、データ集め、など。

自分の信念を決して曲げようとしない。「これはあってはならないことだ」というセリフを何度聞いたことだろう。
→「良心」に従っているのだろう。床にゴミが落ちていてはいけない、挨拶はした方がよい、困っていそうな人がいれば声をかける。そんなレベルのものからかもしれない。

彼に一番大事な教えを授けたのは、刑務所であった。自己の鍛錬と節制、集中力を植え付けた。…自分でコントロールできたのは自分自身だけだったのだ。…彼が刑務所で手にすることができたもの、それは時間だった。…刑務所で成熟（若いときにむき出しにしていた感情を無念のうちに秘める術を得る）したのだ。
→内向きに自問自答する時間というのは、長めにとっておくべきなのかもしれない。日々の忙しさにかまけて、本当にしたいことは何か、また抑圧されるからこそ爆発的な想いがあふれる、というのはできるのかもしれない。

・彼が受けた不当な扱いを、他の誰も受けることがないように、マンデラは、この権利の実現のために、頑なとして譲らない信念を築いた。
→他の誰もというのは子々孫々につながる話。

【勇敢に見える行動をとれ】
勇気とは自らの意思によって選択するものだ。…勇気とは、恐れを知らないというｋとではない。抱いた恐れを克服していく意思を持つこと。
→自己＝選択に通ずる。行動でしか、自分の想いは実現しないのを心底わかっていて、そのためには勇気を持たなければならない。それを鼓舞するのは、自分への恥を拒むことにある。（I’m not as smart as I thought I was.）

【常に冷静沈着であれ】
落ち着きなさい。…今この瞬間にやるべきことに集中する。
→過去の経験と、多面的に物事をみる（みなければならない）選択を迫られているからこそ。１つを選ぶことは、その他をすてることにつながる。

【先陣を切れ】
・注目を浴びるような行動だけを指すのではない。看守や他の受刑者の尿瓶を洗うといった行動をみんなとともにするということだ。リーダーの下に人を作らず、つまり階層を作らないという彼の考え方を表している。
→まずやってみせ！である。現場を知らない人間が、あーだこーだいっても動かないことと一緒。新しい方針がでたら、まずは自分の言葉で語るし、新しいシステムが導入されたら、まず自分が捜査して見せる。

リーダーには一人で意思決定して、行動しなければならないときがある。行動した後に、組織に対して説明責任を果たすべきときがあるのだ。その結果、組織と対峙しなければならないときに問うべき問いは、リーダーの取った行動が真に活動のためだったかどうかだ。先陣を切るリーダーシップとは、説明責任が伴うことを意味する。
→逆に無理に一人で意思決定しない場面でむちゃするのは総スカンを食らう可能瀬もある。自分にしかできない（任されていること）とそうでないこと、というのは常に選択する際に念頭に置きたい。

自分たちが望む解決策ではないにしても、避けられないものなら先延ばしにするな。
→後でやろう、これは重たいから、と先延ばしにしてしまう癖がある。それは自分がダメージを受けたくないだけ。やらなきゃいけないなら、先にやる、自分がやる。そのモチベーションの源泉は早くやったほうが傷は浅い、自分が好きになれること。

【背後から指揮をとれ】
個人としては、人から注目されることが好きだが、集めた注目を常に仲間と共有することも忘れない。みんなが「ゲームに参加している」と感じることが必要。メンバー全員に「自分たちがマンデラの意思決定に影響を与えているのだ」という当事者意識を持たせることが重要だと考えていた。
→全くその通り。自分で選択していると思わせることは大切。でもそのためには？対話をし、コミットメントを取らせることが肝になってくる。そのためにはまずは質よりも量をとるコミュニケーションが必要。となると週１MTGでも、月１ランチでも時間を割くことをしなければならない。

助けを求められると人間は自分が尊重されていると嬉しく感じるもの
→個の重要性や居場所を感じることの大切さ。

集団的リーダーシップ。
１．個人の知恵より集団の知恵が優る。
２．メンバー全員の合意形成のプロセスを経た結論には、尊さがある。

【役になりきれ】
常に物事が「どのように見えるか」に細心の注意を払う。受け手にとって「どう見えているか」というのは、とても重要であり、第一印象を与えることはたった１度しかできない。…現実とは、物事がなんであるかよりも、どのように見えているかだ。
→いくら素敵な言葉を言っても、うそっぽく聞こえたら、その言葉はうそになる。すべて本心を見せれば良いわけではない。男も化粧をしなければならない、分人が大切。

【原理原則と戦術を区別せよ】
自己に対する自信と自尊心があったがために、それほどの強い怒りを覚えたのだ。そもそも自尊心の低い人は、自分に対しての期待を失ってしまうものだ。自分自身が信頼できないために、他人からの評価を重要視してしまう。
→信頼できていないというのは大きい。何をしたら信頼をもてるのか？好きになれるのか？

アパルトヘイト撤廃のためには暴力という手段に訴えるしかなかった。…ガンジーの場合、「非暴力」は彼の原理原則であり、この原理原則を破って得た勝利などなんど価値もなかった。
→原理原則はそれぞれだが、それを冒してまで志を果たしても意味はない。自分にとっての原理原則とは？

投獄中、マンデラは同志たちと何時間も、何日も、何カ月も、何年も議論を重ねていった。
→この時間があるからこそ、原理原則、戦術は明確になったのではないか？

【相手の良い面を見出せ】
＜悪い人間＞であることを証明する駅ごとが起こらない限り、すべての人間は良い人間であるとマンデラは信じている。…人間の邪悪な面だけを見てはいけない。この世には、完全な悪人も完全な善人も存在しない。…人の良い面を見出す直感が備わっていること。人は「良い人間だ」と信じて期待をかければかけるほど、本当により良い人間になっていく。同僚、家族、問わずに人は期待されればより貢献したいと思うものであり、貢献できないと罪悪感を抱くものだ。
→完全なものはない。「性善説」で先ずは信じてみることが第一歩。相手に良い人間だと期待をかけると、それに応えなきゃというのはあること。

「自分の利益のことしか考えていない」という言葉は、人間の悪い面に対してマンデラが非案するときに使う、数少ない言葉。
→自己も大切だけれど、それを満たすには他己
「見かけの振る舞いよりも中身は優れていた」－彼の冷徹な行動は彼の信念からくるものではなかったのだ。…邪悪さは人が育っていく過程、その人の周りの環境、受ける教育などによって植え付けられていく。
→その人も環境に毒されて、新年ではない所で悪人だということもある。

【己の敵を知れ】
白人を理解するためには、彼らの言語だけではなく文化も知る必要があると考えた。
→相手の言葉で話し、相手の前提で話す。それだけの価値がある人間と思われると、相手の自分に対しての頑張りが見えると応えたくなる。

【敵から目を離すな】
敵を自らの視野の中に文字通り収めておくのだ。
→自分の仕事をする上での敵って感じたことがない。つまりは私のことを邪魔したいと思うほどに活躍をしていないから。。。

ハニとホロミサに共通していたの未熟さ。頭で考えるのではなく、心、つまり感情に判断を委ねてしまう未熟さだ。…彼らは危険で、信頼しきれない存在だった。１つに、彼らの不誠実さの問題があり、もう１つは、感情的でいつ何をするか分からないという不確実性の問題があった。

【しかるべきときにしかるべく「ノー」と言え】
・マンデラの辞書に「おそらく」という言葉はない。その言葉の代わりに、沈黙があるのみである。…「ノー」と言ったあとの結果を考えると、「ノー」という言葉を使うのが、いかに難しいことかが理解できる。…マンデラの「ノー」は、ストレートで、淡い期待や、議論の余地など残されていない最終的な「ノー」なのだ。
→不明瞭の発言は返ってまどろっこしかったり言い訳じみて聞こえて不信感を招く恐れがある。しかし、ある時には名言を避けることもある。それによって、選ばれなかったものたちの不要な反乱意識を芽生えさせてしまうから。

・自分が問題に向き合いたくないために、意思決定を先延ばしにすることは辞めた方がいい。今すぐ、その問題に向き合い、選択し、明らかにする。それが、長期的に見れば問題解決の近道になるのだから。
→決まってなくても、大声で志を語ってみるべき？

【長期的な視野を持て】
何千年もの間続く人種差別、様々な弾圧、短期間で是正できるものではないのだ。
→自分の志だってそう。80年生きるときに立てる目標が短期間で解決できるわけがない。また人を判断するときもそう。今日その人が迷惑をかけてきたからと言って、それでその人を評価するのはもったいない。

「決断力がある人物」というのは、意思決定のスピードが速い人という言う意味ではない時間をかけて幅広い角度から分析し、最善の判断をする力を有している人のこと。

【「負けて勝つ」勇気を持て】
自分の足跡は砂に残した第一歩であり、その後から来る者が道を作っていくことを、そしていかなる政策よりも自分の行動そのものがより息長く影響力をもつことを理解していた。
→自分の代にどうこうなってほしいわけではなく、長期的に不公平がなくなれば。そういう思いを有している。

【すべての角度からものを見よ】
あまりにも多くのモノを内包しているがため自己矛盾がしばしばおこる。…すべての問題には複数の大義がある。
→偏った、独りよがりのものの見方をしてはいけない。

【自分だけの畑を耕せ】
畑仕事は心を和ませ、家族や解放運動のことなど外の世界の様々な心配事から彼を解放してくれる存在だった。…私たちにも外の世界から少し距離をおいて、自分に喜びと満足を与えてくれる場所が必要だということだ。
→

【あとがき】
いつか国中の親が、彼らの子供たちに対して自分と同じこと（どうしてお父さんは家に泊まっていかないの？への返答）を言わなくても良いときが来ることだった。…過去と未来をつなぐ鎖の役割を果たしたいと願っていたのだ。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

グロービス、MBAという文字から難しい印象を受ける人もいるかもしれないが、
シンプルかつ納得感のある説明になっていて読みやすい。
多少なりとも社会人の経験を積み、
次のステップへ登ろうとしている人、
部下や後輩を持つ人、
関わる人の属性が様々な人など、
多くの人は読んで損はないと思う。

個人的に一番印象的なのが3章の組織文化などに関するところ。
ついわかりきったように考えていても全然考えられていないことに気づかされた。
特に部署ごとに文化も異なるというあたりは、
見逃してしまっているし、
そこがうまくいかない原因になっていることが多かったかもしれないと感じた。
まずはここを徹底して捉えてみたいと思う。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

第１章、第２章はグロービスのEMSやEAの内容で、この章だけでは非常に分かりにくい。一度学んだ人なら、なるほどなー、的な内容。

それ以降が、リーダーシップ初心者にはとても素敵な、おすすめの１冊！！！
※ただし、似た内容が散在している部分があるので自分で整理をし直したい。
「リーダーは自らを律し、努力によりリーダーシップを獲得している」
「自分は担当でないから、分からない、は許されない」

＜組織文化の担い手はあなた＞
・毎朝明るく元気に挨拶をするメンバーが１人いるだけで、チームは明るく業務を始めることができる。組織の文化を作るのは「私たち一人ひとり」なのです。
・「意識」から「行動」に現れて初めて部下は「意識」し、その「行動」の積み重ねが、そのチーム文化を決めるのです。

＜企業理念の意味を（自分なりに）理解する＞
・社史やエピソードを読み、ストーリーを感じる
・自分の仕事が社会にどのように役立っているかを経験ペースで考える
＞自分の仕事ってどんな人が向いているか考えてみる。ブライダルなら、人柄の良さ、相手への思いやり、おもてなしの気持ち、など。
・自分自身の価値観を理解する
＞過去の仕事で楽しかったこと、達成感を感じたこと、その理由
＞過去の経験で挫折経験、怒りや憤りを感じたこと、その理由
＞尊敬する人物、憧れる仕事、その理由

＜具体的に文化が現れる行動様式を知る＞
・チーム、リーダーの口ぐせはなに？「今まではどうしたの？」なら前年踏襲型、「そもそもそれをなぜやるの？」なら本質的型、など。
・会議のスタイル。みんなで決める？若手は意見を言う？トップダウン？事前の根回しは必要？など。
・業務のスタイル。指示待ちが多い？自由きままはＯＫ？報連相が必要？前例を蓄積している？口頭よりもメールで共有？など。
・時間に対する意識。仕事はぎりぎりか？前もってやるか？きっちり守るか？など。

＜目標を設定する＞
１、何を目標にする？（What）
・発生型と設定型があり、設定型のが重要。
・曖昧な言葉で逃げない
・達成したときの姿をイメージし、誇らしく・成長実感を得られそうかを考える。また、そこに至るプロセスがおぼろげながら見えるか自問する。更には、それを達成するときに一番の阻害要因は何かを考える。
２．いつ達成するか？（When）
・時間は短く刻んでいく。
３．なぜ目標にするか？（Why）
・レンガを積んだ先の世界を見据える。それをストーリーで伝える。

＜上司との目標設定＞
・自分の目標に対する理解を上司に確認する。最も避けたいのは、人事考課のタイミングで想定外に評価が低く、その時に初めて上司と認識がずれていたということに気づくこと。
・どこまで自分に権限があるのかを明確にしておく。また、報連相のタイミングについても上司の好みを探る。

＜新規のプランニング＞
・影響の範囲を考える
・必要なリソースを考える
・スケジュールを考える（特に自分でコントロールできるか、できないかは明らかにしておく。ボトルネックになる点を洗い出しておく。何が決まらないと何が進まないか？120%でスケジュールを組み、バッファーをもたせる）
・人に役割と責任を明確に渡す
・過去／他社事例がないかを調べる
・キックオフＭＴＧで目線を合わせておく（互いに、同じ動画イメージを共有できているかを確認し続ける）
・計画を振り返るスケジュールを組んでおく
・毎回のＭＴＧで、みんながワクドキできるかイメージを膨らませる
・準備した以上の成果は得られない

＜レビュー＞
・最終目標につながるプロセスとその因果関係を正しく把握しておく
・できるだけ精緻で根拠あるデータを用いる
・KPIはアウトプットそのもののKPIと、アプトプットにつながるプロセスのKPIに分けて計画／管理する。
・最終目標＝目標Ａ（施策①、②、③）＋目標Ｂ（施策①、②、③）＋目標Ｃ（施策①、②、③）＋…

＜最後はＩＴ化＞
・データ管理を効率よくするためにエクセルは学びたい

＜相手を知る＞
・相手の立場を理解する。同じ会社でも、入った年次、性別、家族構成、部門、立場、仕事内容、などなどにより、同じ気持ちということはまずないと考える。
・相手の動機を理解する。①早く帰りたい、②成長につながる、③感謝される、社会の役に立つ、④自分の評価・報酬いつながる、⑤良い人と思われたい、⑥同じ仕事をしていたい、など。
・環境、やり方、プライベートの順。
自分でコントロールできない職場環境にストレスを抱えていないか？
やり方がわからない・気に入らない、人手が足りない、という仕事内容に不満はないか？
家族のことで心配事はないか？
の順で聞く。特に、長時間労働が続いている、異動後、人事考課後、に動きがあることが多い。
・「仕事は支持されるが、自分のことを聞いてもらえたことはない」「聞いてくれたとしても、結局、自分の言いたいことは横に置かれ、相手の言いたいことを聞かされる」と感じることが多い。まずは、意見を聞いて、「なんでそうおもうのだろう？」と問いを立てることが肝心。
・①今、楽しいと感じてるか？それはどんなところか？②将来どんな仕事がしたいか？③一番やりがいがあった仕事は？④悔しかった経験は？⑤尊敬する人は？

＜伝える＞
堂々とわかりやすく／短い言葉で／具体的に伝え、確認する／反応を見ながら、アプローチを変える／粘り強く繰り返し
コミュニケーションは受け手が決める。つまり伝わらないのは自分の責任である、というマインドセットをもつことが最大の難所であり、スタート地点。

＜習慣づける＞
・なぜ続かなかったか理由を探す
①自分の問題：そもそも必要性を強く感じられなかった
②計画の問題：負荷がかかり過ぎた、完璧を求めすぎた、環境が変わった
③習慣化する方法の問題：自分になじまなかった、自分の行動を引き起こす仕組みがなかった

・最初の１週間でレビュー、改善する。
・習慣にできるかどうかに必要な期間は一般的に２０～３０日程度。
・目標達成した自分のゴールイメージを、目に留まるところに置く。

＜相手に任せる＞
・自分の仕事に忙殺されて、仕事をしているつもりで、育ている意識がない
・実は自分の仕事が好きで、他の人に渡したくない
・逆に、自分の仕事で触れるものはないかを考え、意味づけして振る
・丸投げして無責任になる、任せきれずに細かく口出ししてやる気を損なわせる、ともに気をつけたい（結局、最後は任せてもらえない。最後はリーダーがやってくれると責任感が芽生えない。）
・当事者意識を持たせる。「君はどうしたいんだ？」「なんでそれをするの？」
・逃げずに、相手にＦＢをする。相手の成長のためにという前提が必要。

※私の不満は、自分は部下からも上司からもＦＢされるのに、私からは誰にもＦＢできない。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

ネルソンマンデラの行動哲学をしるした名著。
人間らしいネルソンマンデラのリーダーシップを学ぶことができる良著。
＜メモ＞
・勇敢に見える行動をする-勇敢に物事に立ち向かってみることで、真の勇気を見出すことがある。そして、その行動こそが勇気の証となる。
・冷静さを欠くという事は、物事に対するコントロールを失う事。すなわち事態収束から遠のいてしまうことを意味する。
・リーダーには一人で意思決定し、行動しなければならないことがある。行動した後に、組織に対しての説明責任を果たすべきときがある。その結果、組織と対峙しなければならないときに問うべき問いは、リーダーのとった行動が真に活動のためだったかどうか。
「先陣を切るリーダーシップ」とは説明責任を伴うことを意味する。
・牛の群れををある一定方向に向かわせたいとき、まず小枝をもって後ろに立ち、頭のいい牛を数匹選んで群れの先頭につかせて、行きたい方向に誘導させる。すると群れ全体が同じ方向に動き出す。あとの牛たちは自然と前の元気な牛の後をついていく。実際のところ群れを誘導しているのは一番後ろにいる自分となる。これこそがリーダーの仕事。リーダーの要旨はあるゴールに向かって人を動かすこと。具体的には人々の考え方や行動の方向性を変えること。
その方法は必ずしも先頭にたって叫ぶだけではない。他人々に権限を持たせるあるいは自ら背後に立ち、前にいる人々が一歩を踏み出せるように背中を押す方法もある。つまり、フォロワーに対して権限を与え行動を促すことでリーダーの考えや方向性をフォロワー自らに理解してもらうという方法だ。
・人を説得して、あたかもそれはその人自身の考えだったかのように思わせることが一番賢いやり方
・集団的リーダーシップには二つの意義がある。一つは個人の知恵より集団の知恵が勝ること。もう一つはメンバー全員の合意形成のプロセスを経た結論には尊さがあること。
・現実とは物事がなんであるかよりも、どのように見えているか。
・マンデラが敵を知るというとき、それは単に戦術について語っているのではなく、敵でさえもどこか共感できる部分があること。敵の心を掴んだと得意になってはいけない。自分が勝っているときこそ、最大の慈悲の心を持って相手に接しなくてはならない。いかなる状況においても相手を侮辱してはならない。相手誇りを大切にしなさい。そうすればやがて敵はあなたの友となる。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 鈴木健一 / 村尾佳子

自分のビジネススキルの現状を再認識する上で非常に有益な本であると思います。
気になる項目だけでも読み進めても十分OKだと思いますので、頭の整理、復習と活用出来るかと思います。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス勉強力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 村尾佳子

国内でMBAを発行するグロービス経営大学院の講師陣が、いかに継続的な「学びのサイクル」を形成していくかについてまとめた一冊。

記憶術や速度術等の戦術的な勉強力ではなく、日常生活そのものを学びのプロセスとするための戦略的なアプローチが述べられている。

まずは自分の価値観を明確にし、何を学ぶかを定めた後に、インプット➡️振り返り➡️アウトプット➡️フィードバックというサイクルを形成させる。

この中で最も難しいのは「フィードバック」だろう。プライベートを使った学びの中で、適切なフィードバックを受けられる相手を探すのは（個人的には）一朝一夕にはできないと感じる（実際問題できていない）。

まずはどこに向けてアウトプットをするかを考えれば、どういったフィードバックが得られるがみえてくるような気がする。

「学び」とは何か、いかにそれを日常の中に定着させるかを考えさせられた一冊。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 鈴木健一 / 村尾佳子

ビジネス基礎力を高める基盤としての論理思考力、コミュニケーション力、仮説構築力、情報収集力、データ・情報分析力、次の打ち手を考える力、プレゼンテーション力、周囲を巻き込む力、チームを作る力、志を育てる力について体系立てて解説されています。特に仮説構築力の章はとても参考になりました。

創業三○○年の長寿企業はなぜ栄え続けるのか

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

　日本は他国に抜きん出て長寿企業が多い。この理由について、これまで歴史的側面や文化的側面から説明されることが多かったが、本書では経営的側面からの説明を試みている。創業３００年以上、５０億円以上の６９社を対象にして分析しているが、過去データの入手や比較対象企業の選定が難しい分、ビジョナリーカンパニーシリーズと比べるとデータによる裏付けがやや弱いのは否めない。しかし、ビジョナリーカンパニーで議論された論点と共通するポイントを指摘している。では、本書はビジョナリーカンパニーのローカル版なのかというとそうでもない。神仏や世間との関わり等、日本企業特有のガバナンスについても指摘している。日本企業としての経営を振り返る際に本書はよいガイドラインとなるだろう。