岡島悦子のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
今の先が読めず、ビジョンすら掲げづらい経済環境において、企業が生き残る・勝ち抜くためには、「非連続的な成長」や「破壊的イノベーション」が必要で、そのためにはAI・デジタルの活用や、ダイバーシティが求められ、その観点での人材活用・登用の重要性を教えてくれる本。
著者が社外取締役等で関わる、丸井・セプテーニ・リクルート・カルビーなどの企業事例での説明もあり、先進的な会社ではどのような取り組みをしているのかの一端も解説してくれる。
個人的に、この本の中での読みどころは、「第3章の「40歳社長」のつくり方」。これからの時代、デジタルネイティブ世代が経営に加わっていく必然性は理解できたが、実際にはどうしていくのかが気になるところ。特に印象的な部分は、
・アステラス製薬に限りませんが、 社長後継者育成でキーワードになっているのは「早めの修羅場体験」への「登用」です。
・現社長の多くが、「次の社長の担うべき役割は、自分よりも難易度が高い」ことを認識しており、「優れた経営トップは、偶然には輩出できない」ということに気づき始めている
・オムロンは、事業におけるグローバル比率が高まる中、ロシアで若い頃に〝修羅場経験〟を積んだ山田義仁氏を２０１１年に社長に選びました。
・これまでも、さまざまな会社でポテンシャルのある人材を選び、ビジネススクール的な学びを得てもらう、といった取り組みはありました。しかし、そうしたやり方との最大の違いは、「配置 ＞ 研修」「配置する人を決めるための研修」という部分です。
・カルビーでは、自らの後継者を自分自身で選ぶ仕組みにしています。事業部長レベルでも、自らのサクセッション・プランニングをしなければならない
経営人材を育成していくためのプロセスとして、進んでいる企業ではしっかりと仕組み化されていることが分かる。
著者が本の後半に、能力開発よりも機会開発の勧めを唱えており、自らを高めていくためには場数の重要性をあらためて痛感する。 -
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Posted by ブクログ
担当業務がこれまでの領域とあまりにも異なったので、ハウツーばかり読んでいて、最近古典など読めていなかったが、久しぶりに読もうという気持ちになれた。
しかし、まだまだ学ぶべきことが多いと自分の無学を恥ずかしく思う。がんばらねば。
経営の意思決定をする際に、例えばオプションA、B、Cがあったとする。当たり前の話ですが、どの選択肢が一番優れているかは事前には分からない。どんなに分析して予測しても、実際にやってみなければ分からない面がある。だとすれば、事前に最も強固な拠りどころとなるのは、その人の中にある「論理的な確信」しかない。
それは、具体的なレベルで仮定に仮定を重ねて、各オプションの期待値を計算してくような作業ではなく、物事を単純化して「要するにこういうことだ」と本質をつかみ、自らの確信に基づいて決断するということです。
この「論理的な確信」の淵源となるものが教養なのだと思います。教養のない人には重大な意思決定は任せられません。 -
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