安斎勇樹のレビュー一覧

問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術【DL特典付き（未収録原稿）】

安斎勇樹

漠然とした質問ではなく、仮定や制約条件など工夫して問いかけることでミーティングを活発にできる。メンバーのこだわりを探る、あえて空気読まない（AKY）が印象に残った。

問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術【DL特典付き（未収録原稿）】

安斎勇樹

感想
他人からすれば自分は道具。逆もそう。そこに気づいた時に質問は意味を持ち始める。どう問い掛ければ役に立つか。他人の力を引き出す。

問いのデザイン 創造的対話のファシリテーション

安斎勇樹 / 塩瀬隆之

感想
多人数での生産性を最大にするにはファシリテーターが必要。求められる素質は的確に問いを投げかけること。創造性は人の間に生まれる。

パラドックス思考―――矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる

舘野泰一 / 安斎勇樹

問題の背後にある論理A、論理B どちらか選ぼうとすれば正しい方を見つけられない。論理パラドックス
問題の背後にある感情A、感情Bをどちらか優先しようとすれば行き詰まる。感情パラドックス
＝　厄介な問題
→ 感情パラドックスを受容しストレス緩和
→感情パラドックスを編集し解決策を見つける
→感情パラドックスを利用し創造性を発揮する

（感情パラドックス）
扁桃体：喜び、怒り
海馬：記憶
感触⇨ 感情呼び起こす　
記憶（海馬）⇨感情呼び起こす
ポジティブよりネガティブの感情の方が強く呼び起こされやすい　→ 対処　普段から感情の変化に気づき距離を置いて評価する。過去のネガティヴ記憶を塗り替えすり替える

無意識＝コンプレックスが感情左右する
ポジティブ面　良い動機づけになる
ネガティヴ面　相手を攻撃する（自分を正当化）

コンプレックスに対する防衛規制を認識する必要あり。例えば反動形成＝本当は好きなのに好きではないと反対の感情を持ち自分を守る、例えば代償＝保等は遊びたいのに勉強する方が大事として自分を守る。

問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術【DL特典付き（未収録原稿）】

安斎勇樹

コラムとはいえわざわざ『中動態の世界』を引用しておきながらファシリテーションにまつわる倫理的な（主に生権力にまつわる）問題に触れないというのはなんだかもやもやするし、そもそも中動態の話が出たのがファシリテーター側の態度を説明するためというのがどうにも腑に落ちない。それから後半、とりわけレトリックの章などは恥ずかしくて読んでいられない。問いかけのユサブリ/フカボリという区分も本人が認めるように境界があいまいであるのでその意義があまり感じられないし、カタカナにするのもわけがわからない。

リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する

安斎勇樹 / 小田裕和

アイデーションに向けて、リサーチベースで何をどこまでできるのか確認すべく読書。

メモ
・問いを起点にデータを手がかりとしつつ、新たな可能性を探り出すための汎用的な思考法
・うちから外、外からうちを共存させた両利きアプローチを目指す。共感のみでも批判のみでもなく、探究を通じてそれらを絶えざる往復を行うというもの。これをリサーチ主導と表現。
・意味のイノベーションの特徴
　起点となる個人の熟考
　意味を磨き上げる批判的アプローチ
　意味を形作るためのプロービング
・イノベーションが生まれない本質的課題
　組織において探究的衝動が抑圧されていること
　組織において創造的自信が失われていること
・素朴な問いをもとにデータと対話を繰り返す
・思考の軸足の作り方
　　カテゴリを広く捉える　ビールのみならず他の飲料も含める
　　モノではなく行為で捉える　飲む、そそぐ、潤す
・実用的関心から問いを探る
　　宴会でお酌は必要か？
　　オンライン飲み会におけるお酌は？
　　食事とお酒の相性はどうやって決まるのか
・概念的関心から問いを探る
　　100年時代におけるロングセラーのお酒は？
　　100歳でも楽しめるビールは？
　　飲酒は寿命を縮めるか
　　長寿を支える嗜好品、飲酒習慣とは
・問いのチェックリスト
　　明らかにする価値があるか
　　ステークホルダー起点にたてているか
　　探究的衝動が掻き立てられるか
・リサーチ問いのデザインパターン
　　言葉の定義
　　根源的な理由
　　時代の変化
　　真善美を探る
・データを読み解く6つの観点
　　今或いは過去の自分たちの認識や価値観を探る
　　自分たちが見えていなかった認識や価値観を探る
　　これからの自分たちのありたい姿を探る
　　今或いは過去の社会や人の認識や価値観を探る
　　社会や人が見えていなかった認識や価値観を探る
　　これからの社会や人のありたい姿を探る

・データを読み解く上で着目すべき5つの視点
　　量、頻度、推移、関係、矛盾

・目指すべき方向性の解像度を高める4要素
　　動詞　営み
　　感情
　　場
　　関係性
　全てどうすれば〜できるだろうかと問いを立ててみる

問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術【DL特典付き（未収録原稿）】

安斎勇樹

　すっかり投稿が滞ってしまっておりました。久々の投稿となってしまいました。こちらの本に関しては会社における「輪読会」において課題図書となった本。毎週定期的な時間に（オンラインで）集まり、それぞれの担当範囲を読んで解釈した内容を発表後、ディスカッションという形で進めている輪読会。これまでの輪読会での対象本と比べるとずいぶんとさらっとしていて、逆に輪読会的にはこちらの内容で資料に落とすのは難しかったぐらいか。　内容としてはまさに「問いかけの作法」としての実践本であり、副題にある「チームの魅力と才能を引き出す技術」の本である。　決して顧客に「問いかけ」を行ってニーズを明確化して購入に至らしめるようなSPIN関連の本ではない。（わかってます）
　
　ファクトリー型からワークショップ型へとチーム編成が見直され、VUCAの時代にチームとしての成果を求めていくために、どうチームの魅力と才能を引き出していくか。　そのためにはどのような「問いかけ」を行っていけばチームメンバーを高めていくことができそうか、著者が10年以上研究を重ねた内容を極力実践に近い形で体系化してまとめた本。　読みやすい本なので一日でさらっと読めてしまう。　あとは、これをどう自分の活動にあてはめ、定期的に振り返り、どうブラッシュアップしていくか、は、読者次第ってとこかな。

　最近、ずいぶんと読書レビュからも離れてしまっていたので、書き方を既に忘却してしまった感がありますが、以下は引用抜粋となります。
==============
P9
　これからの時代、仕事は「自力」ではなく、「他力」を引き出せなくては、うまくいきません。問いかけの技術を駆使することによって、周囲の人々の魅力と才能を引き出し、一人では生み出せないパフォーマンスを生み出すこと。これが現代の最も必要なスキルのひとつなのです。

（中略）
　世間に目を向けてみても、アイドルのプロデューサー、スポーツチームの監督、バラエティ番組の司会、ビジネスコーチや編集者など、「自分が答えを出す」のではなく、うまく他者に問いかけることによって、「他人の才能を引き出す」ことができる人が、ますます表舞台で注目されるようになってきています。

（中略）
　何より、一人で孤独に努力を重ねるよりも、他社の才能を活かしながら働くほうが、圧倒的に仕事が楽しくなるはずです。

P14
　問いかけは、人間力やセンスではなく、一定のルールとメカニズムによって説明できる、誰にも習得可能なスキルです。問いかけに必要な要素と工程を分解し、誰にでも実践可能なプロセスに落とし込んだ理論が、本書で提案する「問いかけの作法」のモデルなのです。


P67　
　自分たちのものの見方は、捨ててもかまわない「とらわれ」なのか？　あるいはこれから守るべき「こだわり」なのか？　自問自答しながら探索し続ける姿勢が肝要です。

P75
　「仮に自動運転社会が来ても、自動車で『移動する時間』そのものはなくなりません。私たちは、カーナビが作りたいわけじゃない。生活者に『快適な移動の時間』を提供したいんです！」

P96
　問いかけとは、「質問」を通して、相手に「ボール」を渡す行為です。ボールを受け取った相手は、そこで初めて自分の頭を使って、自分らしいプレイを試行錯誤することができるようになります。良いチームには、必ずパスの技術に優れた「司令塔」もしくは「縁の下の力持ち」のような存在がいて、味方の才能を引き出しているのです。

P133　
　本書が徹底して「問いかけ」の質にこだわっているのは、チームの問題をすべて「心理的安全性が低いからだ！」と考えて匙を投げるのではなく、「問いかけ」に工夫を凝らして、自然と「心理的安全性が高いチーム」を作ることができると信じているからです。

P197
　課題を適切に設定し、それに合わせてミーティングの目的と時間割を適切に組み立てることができれば、それだけで成果は約束されたようなものです。

P236
フカボリモードの質問の型
　１．素人質問：みんなのあたり前を確認する
　２．ルーツ発掘：相手のこだわりの源泉を聞きこむ
　３．真善美：根底にある哲学的な価値観を探る

ユサブリモードの質問の型
　１．パラフレイズ：別の言葉や表現に言い換えを促す
　２．仮定法：仮想的な設定によって視点を変える
　３．バイアス破壊：特定の固定概念に疑いをかける

P351
印象を強めるために質問の文言がむやみやたらに長くなってしまっても、相手の注意はかえって分散してしまいます。意識をしておくべきことは、一度通して聞いて、質問の意図が理解できるかどうか、ということです。何度も聞きなおさなければ質問の前提が理解できないようであれば、装飾を減らしましょう。問いかけは、シンプルであるに越したことはありません。レトリックを過剰に活用しないようにしましょう。

P370
　「この質問の考えにくさは、どのあたりにありますか？」という質問の不備を尋ねる質問自体が、チームの変化を生み出すブレイクスルーにつながることもあります。なぜならば、うまくいくと思った質問の未知数や制約がうまく機能しなかったということは、事前段階には見抜けなかったチームのこだわりやとらわれが存在していたということですから、さらによい質問を組み立て直すための重大なヒントが隠されているかもしれないからです。
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問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術【DL特典付き（未収録原稿）】

安斎勇樹

＜目次＞
第１章　　チームの問題はなぜ起きるのか
第２章　　問いかけのメカニズムとルール
第３章　　問いかけの作法①見立てる
第４章　　問いかけの作法②組み立てる
第５章　　問いかけの作法③投げかける

＜内容＞
かなり具体的に、会議のおける「問いかけ」を開設している。そして実践法も多彩。基本的にビジネスの場での、ファシリテーターのためのものだが、応用すれば、学校の授業でも使えそうな気がする。もう少し読み込んでみるか…。

問いのデザイン 創造的対話のファシリテーション

安斎勇樹 / 塩瀬隆之

「問いの作法」から先に読んだのもあってこちらの方にあまりインパクトを感じなかった。ファシリテーションの話が中心ですが、「問い」に関する内容は「問いの作法」とあまり変わっていないようです。（当たり前か）

リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する

安斎勇樹 / 小田裕和

■リサーチ・ドリブン・イノベーションの５つの特徴
(1)謙虚な創造である
(2)問いは常にアップデートされる
(3)内と外の絶えざる相互作用によって進む
(4)共感と批判の往復による知的探求である
(5)新しい選択肢の獲得のために行われる

STEP1：問いを立てる
■問いのチェックリスト
(1)明らかにする価値があるか
(2)ステークホルダーの視点に立てているか
(3)探求的衝動がかき立てられるか
■リサーチの問いのデザインパターン
(1)言葉の定義を探る問い
(2)根源的な理由を探る問い
(3)時代の変化を探る問い
(4)”真善美”を探る問い

STEP2：データを集める

STEP3：データを解釈する
■解釈を通じて対話する「６つの観点」
(1)「内から外（インサイド・アウト）」の観点
①今あるいは過去の自分たちの認識や価値観を探る
②自分たちが見えていなかった認識や価値観を探る
③こらからの自分たちのありたい姿を探る
(2)「外から内（アウトサイド・イン）」の観点
④今あるいは過去の社会や人の認識や価値観を探る
⑤社会や人が見えていなかった認識や価値観を探る
⑥これからの社会や人のありたい姿を探る
■データを読み解く上で着目すべき「5つの視点」
(1)量に着目する
(2)頻度に着目する
(3)推移に着目する
(4)関係に着目する
(5)矛盾に着目する
■データの解釈が深まったプロセスの型は、一人ひとりがデータを読み込んで「わからなかったこと」を共有するところから始めたケース
■実際に効果的だったワークショップのプロセス
データに対する個人の「わからなかったこと」の共有
↓
共感に基づくお互いの「わかったこと」の共有
↓
グループの対話によるデータの再解釈

STEP4：合意を形成する
■HMWの解像度を高めるための4つの要素
動詞：その状況中にどんな営みが存在しているのか
感情：その状況の中に潜む、人々の「感情」
場：状況の具体的な舞台となる「場」
関係性：人と人の「関係性」はもちろん、モノと人や、組織と組織など、その状況の中にどんな「関係性」
がどのように潜んでいるか、どのような「関係性」を目指したいのか

リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する

安斎勇樹 / 小田裕和

前著「問いのデザイン」も学術論文のようだったが、本書も同様に論文形式だ。
私は正直読みづらく感じたが、著者が伝えたい内容は分かった。
文章が特徴的で、現象を出来るだけ分解して細分化し、それらに対してそれぞれ検証を行うというアプローチ。
働いていると「理屈はいいから結果を」となりがちなのを、敢えてそこで立ち止まらせて、検証を重ねている。
著者が両者とも博士号取得者だからこそ、「探求」が目的になっている。
探求している内容は、まさに「良い話し合いの中から素晴らしいアイディアが出るのはどういう状況か」だ。
普通に会話しているだけでは決してたどり着けない「高次元の答え」が確かにある。
適切な手順を踏むと、思いもしなかった素晴らしい答えが導き出せたりする時がある。
これは確かに働いていれば誰しも経験することではないだろうか。
「普段の会議では停滞してしまうのに、なぜかあの時の会議だけは神がかっていた」
まさに、なぜこういうことが起こるのか？
そのことを探求しているのが、まさに著者なのだ。
ワークショップの研究とは100年以上の歴史があるらしい。
日本ではほんの数年のイメージであり、馴染みは薄い。
しかしワークショップの重要性は、当社も含めて各所でも語られている。
日本人は人前で自分の意見を言う事が本当に苦手だと思う。
これは、子供の頃からこういう訓練を受けてないから。
和を重んじる精神が、逆に他者よりも前に出ることに蓋をしてしまうのだろう。
しかしそれでは高次元の答えは導き出せない。
意見を言えばそれで解決する訳ではないが、適切な対話をし、「内→外」「外→内」の考え方を行ったり来たりすることで、レベルを高めていくイメージ。
参考にするデータの見方についても、注意を促している。
データがあればすべて完璧ということは当然に無い。
データ信望者も存在するが、そこは注意が必要だ。
データはあくまでもデータ。見る人の解釈によっても最終的出力は大きく異なる。
ここもやはり対話が重要になる。
これを見てどう読み解いたのか。どう感じ取ったのか。
議論を重ねることで、新しい角度の問いを立て、さらに議論を重ねる。
理屈では分かるが、本書に書いてあることを実践するのは相当な訓練が必要だろう。
そもそものマインドセットも重要だったりする。
参加者が「こんなことやって意味あるの？」みたいなモードになっていたら、高次元の答えなんて望める訳がないからだ。
星野リゾートの星野社長は「学校で勉強した理論を取り敢えずその通りやってみる」のだそうだ。
理論として成立している以上、頭ごなしに「無駄だ」と切り捨てることこそ意味がない。
あなたの「無駄」という意見以上に、学者が何年もかけ他社事例も含めて研究したのが理論になっているのだ。
そのまま実践してみても確かにいいはずだ。
そこで違和感があれば、都度自分たちなりに修正していけばいいだろう。
そういう意味でスポーツと似ているのかもしれない。
闇雲に練習したって上手にはならないのだから、まずは理論通りに実践してみればいい。
本書で書かれていることは難しいが、試行錯誤しながらでも実践してみたいと思っている。
（2021/5/9）