紺野登のレビュー一覧

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

野中郁次郎 / 紺野登

学生時代か

いまいち良さがわからなかった気がするし、野中先生の本、持ってたんだと驚き。なので、もう一度読んでみる。2021年記載

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

アジャイルの本を読んだ後、野中先生の本も積読であったなと思い出して読んだ一冊。数年前、社員の意識変革の必要性を説く上司が課題図書として挙げた一冊。
1999年の発行。出てくる固有名詞やネット社会の進み具合とかからはちょっと古い話かと感じさせたりもしますが、製造業から知識産業に主役が移るという予想はそうなったりして、古くても新しい。
暗黙知を形式知に変える場をどうデザインするかですね。

イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

西口尚宏 / 紺野登

新しいことを始める、進めるための教科書的な内容。
各フェーズで抜け漏れなくモノゴトを考えるために必要な内容を整理する方法が書かれていて、とっかかりの勉強には向いていたと思う。
「これから何か新しいことを始める」という時に再度読めばためになると思われる。

イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

西口尚宏 / 紺野登

要素の再定義、因数分解し、新たな価値を生み出す。
というスキルは後天的に身につくという部分に勇気をもらえた気がする。

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

野中郁次郎 / 紺野登

知識を創造するために何が必要なのか学べた。網羅的な把握はできたが、さらに本書で紹介されている方法をさらに深めて活かしていきたい。

構想力の方法論

紺野登 / 野中郁次郎

構想力とは、存在しないものを存在させる、新たな現実を積み着出す綜合する力、ナラティブな知。現実に寝だしながら、それを越えようとする、矛盾を超えていく力。自社の競争戦略を超えた社会的な構想力を持つこと。社会や組織を構成するメンバー全員が参画型で構想をつくりあげ実践していくのがこれからの時代。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

発刊は1999年だったが、今の時代にも適応される考えが記載されている書物のように感じた。
自社がSECIモデルで経営できているかや、知識経営のステップに照らすと道のりは遠いように見える

幸せな小国オランダの智慧 災害にも負けないイノベーション社会

紺野登

自ら土地を創り民主主義を生み出したオランダの「ポルターモデル」現実的な問題をソーシャルキャピタルのもと実践的に解決する思考と行動力。日本企業や社会に取り入れた方がいいと思う。

知識創造経営のプリンシプル―賢慮資本主義の実践論

野中郁次郎 / 紺野登

知を担ったナレッジワーカーが自在にネットワーク化して融合していく事が価値の創出にとって不可欠になる。

企業優位でもない、国家優位でもない、多層的なモデルで経営を考える事。社会とのかかわりでの企業のあり方を考える事。

サステナビリティ活動を贖罪的にとらえ、利益より優先されると考えるようなCSRに替わって、サステナビリティ自体を軸とする美徳の経営への変化が訪れている。そこで求められるのは、知識プロデューサーとして機能する社会的リーダーシップの発揮。

「宗教や政治信条、価値観の多様化する多元的社会では、市民の義務や社会の共通善とは何か、すなわち、より良い生き方とは何かを世界的視野で問い、公共の場で議論し、わかりあう事によって相互尊重が成り立ち、公正な社会が実現する。」マイケル・サンデル

リバタニアリズムからコミュニタリアニズム経営への転換。
リバタニアリズム：
・人間は他人の権利を侵害しない限り、自由という基本的権利を持つ。
・正義が善に先行する。善の価値判断をせず、万人に共通する正義を論理的で不変の命題として前提におく。

コミュニタリアニズム：
・人間は社会の一員として生まれ、生きる。
・善が正義に先行する。個別具体の状況の社会的関係性の中で、生き方（善の価値観と目的）を問う。

1990年から2010年にかけての日本経済、例えばGDPについて、1990年には米国の半分だったのが2010年には1/3に。中国は1990年には日本の1/6未満だったのが2010年には日本を追い越す。

可処分所得に占める貯蓄率も1992年には15%ほどだったのが2009年には3%にまで落ちている。

高度成長期の名残のような経済政策や経営戦略には限界が見えている。社員の豊かさや利益よりも売り上げの優先順位が高い。この転換には独自性と創造性、存在意義に基づく新たなイノベーションシナリオが不可欠。そしてその根底には共通善が必要。

身体性や場は、かつて物理学や数学が経済や経営に果たしたような役割を21世紀の経営に果たす。

戦略は大理石彫刻のようにフォーマルに論理分析によって精錬に刻まれて完成されるのではなく、ロクロの上で回る粘土細工のように、混沌とした対話や状況に応じて、アート的なプロセスを通じて生まれてくる。

いかなる仕事であっても存在理由がある。企業はその存在理由を見出し、組織や仕事の意味を再発見し続けなければならない。そうしなければ、人は自分のやる事に意味や価値を見出せない。

創造的経済とは、コンテンツやアイデア、経験を通じて創造性が人と人を結びつけ、コミュニティを回復させたりサステイナブルな社会を生み出したりする事。

知識創造経営が生態系（社会）を構成する主軸となるのは、社会的な存在目的。社会にとって我々は何の為に存在するのかを言い表すものであり、どの会社にも通ずるような言葉にとどまらない。自社なりの存在を深く問うもの。底流にあるのは、社会にとっての思惟、真善美など絶対価値の希求。決して手段にならない企業にとっての究極の志（目的）。

全世界の企業100社の研究開発費と業績を調査した結果、研究開発投資の増加が業績向上にはほとんど繋がっていない。

知識創造経営の基本は、エコシステム（社会）における発見と創造の過程にある。
現場の認識に基づく対話を通じた概念化、その概念の共有、具現化という実践。

知識創造企業は、あらゆるステークホルダーからなる生態系に自社が存在していると考える。

賢慮とは実践知、共通善を実践する思慮分別、実践的行動力の事を言う。

知識創造経営とは、個人が企業という場を媒介にしながら社会的存在として生きるような経営。

知識創造経営に関連する7要素
1.共通善に基づく存在目的、、、社会から見た存在理由は何か？
2.価値命題、、、提供する本質的価値は何か？
3.知識資産、、、基本的な価値を具現化する、提供する為の知識資産は何か？
4.場における対話と発見的実践過程、、、いかなる場によって知識創造がどのように行われているか、特徴的なプロセスは何か？
5. 事業当事者の関係性、、、自社は知識創造、顧客価値の提供の為にどのようなパートナーシップを企業、大学、NPOなどと形成しているか？
6.顧客、ステークホルダーとの関係構造、収益構造、、、自社はどのように知の生態系に関わっているか、どのような位置・役割を占めているか？それは将来どのような意味を持つか？どのようなビジネスモデルか？
7.賢慮のリーダーシップ、、、エコシステムをいかに自社と共通善の為に戦略的に認識し、能動的にデザインしていこうとするか？

利益だけを追い求めて持続しようとする企業は、世界の内にただなんとなく将来に期待しながら存在している。

賢慮のサイクル
1.善い目的を作る
2.場をタイムリーに作る
3.ありのままの現実を直観する
4.直感の本質を概念に変換する
5.概念を実現する
6.実践知を組織化する

イエズス会の司祭とカルヴァン派の牧師は重要な事を行うときには、期待する成果を書き留めておく事になっていた。そして9ヶ月後、実際の成果と比べ、何がよくできるか、何が強み、弱みかを知った。

組織の賢慮度調査
1.SECIプロセス
2.知識ビジョン、駆動目標
3.トップの賢慮度
4.組織の賢慮度
5.個人の賢慮度
6.場
7.知識資産
8.組織パフォーマンス
9.従業員満足度

19世紀文明は、バランスオブパワー、金本位制、自己調整的市場、自由主義国家の4要素で出来てきた。20世紀文明は、冷戦体制の終焉、ドル基軸の不安定化、市場主義経済の限界、民族主義、原理主義の台頭である。

フォーチュン500の内、日本企業は60数社を占めるが、その多くは1930年代創業。つまり、日本企業は第二次世界大戦以前の時代精神（エートス）がマジョリティを占める。

利益や売上げばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか

紺野登 / 目的工学研究所

資本主義のみならず、イノベーションやグローバル化など、企業活動のレベルにおいても20世紀の見直しが始まっている。パーパスベースドキャピタリズム（目的に基づく資本主義）、コンシャスキャピタリズム（理性ある資本主義）等は新たな資本主義のあるべき姿として提唱されている。



「企業は本来的目的に立ち返るべきである」HSBCグループ スティーブ・グリーン



「企業の進歩：利益から目的へ」英エコノミスト誌



「経営層がより次元の高い目的を果たす事」ゲイリー・ハメル



「利益の為のイノベーションではなく、目的の為のイノベーションを」クレイトン・クリステンセン



「利益を追求する事は企業の目的ではなく、社会的な目的を実現し、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たす事」「企業の目的は間違いなく社外にある。何故なら企業は社会の重要な一部だからである。」ピーター・ドラッカー



社会的目的に導かれたビジネスリーダーとして、ホールフーズマーケットCEOのジョン・マッキーはコンシャスキャピタリズムの信奉者。





よい目的は、知識社会、知識経済を動かす触媒。

よい目的は、共通幸福に向けて進化、深化する。

よい目的は、失望や諦めを希望に変える事ができる。



松下幸之助さんの目的は、「地球環境、地域社会、全世界との共存共栄。」



ソニー井深さんの目的は、「日本再建、文化向上に対する技術面、生産面よりの活発なる活動。国民科学知識の実際的啓蒙活動。」



ソニー盛田さんの目的は、「ソニーと関係のある全ての人を幸福にする事。」



「多くの人たちが企業の存在理由は金儲けであると考えているだろうが、私が思うにそれは誤っている。その真の存在理由を見出すにはさらに深く考えなければならない。これを追求していくと、どうしても次の結論に至らざるを得ない。人々が集まり、企業と呼ばれる機関として存在するのは、個々人がバラバラにやっていては成し遂げられない事を実現する為であり、社会に貢献する為である。陳腐に聞こえるかもしれないが、これが原点である。」デビッド・パッカード



購入を通じて社会問題の解決や環境保全に間接的に貢献するというメッセージを発して販売促進する事をコーズマーケティグという。



企業の影響力は政治や国民生活、さらには地球や他の生命体にも及ぶ。もはや「経済機関」ではなく、「社会機関」になっている。



マイケル・ポーターの「ビジネスの目的」

・社会の中で企業が果たすべき役割について、これまでの考え方とやり方を改めなければならない。

・共通価値を志向する事で、経済的価値を創造するチャンスは無限大に広がる。

・共通価値について考える事で、次なるイノベーション、生産性の向上、経済成長が促される。

・共通価値によって、全く新しいマネジメントの考え方が生まれてくる。

・企業は慈善活動ではなく、事業を通じて社会的な課題に大きな影響を及ぼす事ができる。

・共通価値にまつわる企業活動を改革する事で、企業は目的だけでなく、事業の正当性を改めて知らしめる機会が得られる。





社会的な目的を実現し、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たす（大目的）ために、企業は社会にも自社にも価値をもたらす共通価値を追求して、社会と共存共栄するべきである。（小目的）



CSVも大目的である企業理念を実現する為のツール。目的化してはいけない。



売り上げや利益、株主価値といった財務業績にかまけている企業より、顧客やコミュニティを第一に考えて行動している企業の方が持続可能性が高いと報告する研究は多い。



「社会の安寧はリーダーの品格や力量に大きく左右される。」ドラッカー



「本来の資本主義や、売上や利益、価格、予算、数値目標、計画、所有、快楽、世俗的価値などの経済学的要素だけでなく、思慮深さ、博愛、勇気、正義、節制、信仰、希望といった美徳を伴う。むしろ非経済的要因が経済的効率性を高める。」アドラ・マクロスキー



社会や地球環境を第一義に考える事で、言い換えれば共通幸福としての目的を追求する事で利益も生み出される。これは顧客にとっての社会的価値を実現する事以上の高みを目指すものであり、資本主義の次なるあり方。



フィディシャリーキャピタリズム（人が他人の利益の為にのみ仕事をする）



コミュニティキャピタリズム（地域社会や人と人のつながりを重視する）



エシコノミー（道徳や倫理を尊重する）



資本主義に進化が求められている以上、経営のあり方、すなわちマネジメントにも進化が必要。



ゲイリーハメルの未来のマネジメントの目指すべき25項目

経営層がより次元の高い目的を果たす。
共同体あるいは企業市民という考え方をマネジメントシステムに埋め込む。
経営哲学を再構築する。
階層制の弊害を排除する。
人々の不安を減らし、信頼を生む。
新たな管理手法を編み出す。
リーダーシップの仕事について再定義する。
組織のダイバーシティを高め、これを推し進める。
創発によって戦略を生み出すプロセスに変える。
今の組織を解体する。
過去のしがらみを断ち切る。
みんなで方向性を決める。
包括的な業績評価システムを開発する。
ビジネスリーダーの時間軸を広げ、視座を高める。
情報をあまねく広く共有する。
変化を歓迎する人に権限を与え、変化を嫌う人の権限は小さくする。
社員が自律的に行動できる範囲を広げる。
アイデア、才能、経営資源の社内取引市場を設ける。
社内政治を排除して意思決定する。
トレードオフの望ましい最適化を図る。
人々のイマジネーションを解き放つ。
情熱溢れる共同体をつくる。
社内外の力を動員する、新たなマネジメント手法を考える。
人々の心をつかむ言葉と慣行を実践する。
経営層の考え方に新風を吹き込む。


よい目的づくり、つまり、パーパスクラフティグは、多くの場合、利潤の最大化という前時代の「えせ目的」に疑問を呈する事から始まる。そして、いきなり大目的に目覚める事もあれば、なんらかの小目的を掲げ、その実現に努力する過程の中で大目的にたどり着く事もある。





国連ミレニアム開発目標

ゴール1: 極度の貧困と飢餓の撲滅

ターゲット1.A:

2015年までに1日1ドル未満で生活する人口の割合を1990年の水準の半数に減少させる。

ターゲット1.B:

女性、若者を含む全ての人々に、完全かつ生産的な雇用、そしてディーセントワーク（働きがいのある人間らしい仕事）の提供を実現する。

ターゲット1.C:

2015年までに飢饉に苦しむ人口の割合を1990年の水準の半数に減少させる。

ゴール2: 初等教育の完全普及の達成

ターゲット2.A:

2015年までに、全ての子供が男女の区別なく初頭教育の全課程を修了できるようにする。

ゴール3: ジェンダー平等推進と女性の地位向上

ターゲット3.A:

可能な限り2005年までに初等・中等教育における男女格差を解消し、2015年までにすべての教育レベルにおける男女格差を解消する。

ゴール4: 乳幼児死亡率の削減

ターゲット4.A:

2015年までに5歳未満児の死亡率を1990年の水準の3分の1に削減する。

ゴール5:妊産婦の健康の改善

ターゲット5.A:

2015年までに妊産婦の死亡率を1990年の水準の4分の1に削減する。

ターゲット5.B:

2015年までにリプロダクティブ・ヘルスへの普及的アクセスを実現する。

ゴール6: HIV/エイズ、マラリア、その他の疾病の蔓延防止

ターゲット6.A:

HIV/エイズの蔓延を2015年までに食い止め、その後減少させる。

ターゲット6.B:

2010年までにHIV/エイズの治療への普遍的アクセスを実現する。

ターゲット6.C:

マラリアおよびその他の主要な疾病の発生を2015年までに食い止め、その後発生率を減少させる。

ゴール7: 環境の持続可能性確保

ターゲット7.A:

持続可能な開発の原則を国家政策およびプログラムに反映させ、環境資源の損失を減少させる。

ターゲット7.B:

生物多様性の損失を2010年までに確実に減少させ、その後も継続的に減少させ続ける。

ターゲット7.C:

2015年までに、安全な飲料水および衛生施設を継続的に利用できない人々の割合を半減する。

ターゲット7.D:

2020年までに、少なくとも1億人のスラム居住者の生活を改善する。

ゴール8: 開発の為のグローバルなパートナーシップの推進

ターゲット8.A:

さらに開放的で、ルールに基づく、予測可能で、かつ差別的でない貿易と金融システムを構築する。（よい統治、開発および貧困削減を国内的および国際的に公約する事を含む。）

ターゲット8.B:

後発開発途上国の特別なニーズに取り組む。

ターゲット8.C:

内陸開発途上国及び小島嶼開発途上国の特別なニーズに取り組む。

ターゲット8.D:

債務を長期的に持続可能なものとする為に、国内および国際的措置を通じて、開発途上国の債務問題に包括的に取り組む。

ターゲット8.E:

製薬会社と協力して、開発途上国において人々が安価で必要不可欠な医薬品を入手できるようにする。

ターゲット8.F:

民間部門と協力して、特に情報・通信における新技術による利益が得られるようにする。





よい目的に基づいたビジネスは、顧客もパートナーもそのよい目的に感化され、社会規範や良識に従って行動する。





様々な部分が不可分に結びつき、一つの全体が形成されている状態を「ネクサス」と呼ぶ。自然の循環という大きな世界観の下で、分断されている事業群にコラボレーションを起こし、一つのビジネス生態系を作り上げるには、より高次の包括的な目的が必要となる。



今日のビジネスや経営は、いきすぎた分業、形だけの事業部制、同僚に無関心な社員等、本来ネクサスであるにも関わらず、すっかりバラバラになっている。このように失われた全体性を回復するには、大目的の下に個々人の小目的をリンクする事が不可欠。





7世代先の子孫にどのような影響が及ぶのかを考えるチェロキーインディアンは、”my”という意味の言葉を持っていない。



自分と他者を分つ境界線を越えて行動したり、新たな関係性を見出し、インタラクションやイノベーションを創発させる媒介の事をバウンダリーオブジェクトと言う。



この1世紀の間に、イノベーターが学問上の大きな業績を成し遂げる年齢が6歳も上がっている。なぜならば、学問は驚くほど広範に専門分化し、問題は複雑に絡み合っている為、いかに天才的な頭脳の持ち主であろうと、関連する分野を網羅的に学び、何らかの知見や解決策を導きだすのにこれまで以上の時間を要するから。



命令と統制によるピラミッド組織はなくなり、組織の境界を越えて特的の目的に焦点を合わせたチームが編成されるようになる。





アリストテレスの目的論的世界観

質料因（素材となるもの）

軽相因（あり方を定めるもの。例えばデザインやビジネスモデル）

作用因（現実に作用するもの、例えば技術やツール）

目的因（存在理由、たとえば究極の顧客価値や目的）





目的の階層化

大目的：最上位に位置づけられる本質的な目的。企業の場合、経営哲学や創業精神。しばしば政治的意図や大義も含まれ、共通幸福を追求する。

中目的（駆動目標）：大目的を達成させる為のプロジェクトを駆動させる具体的な概念やスローガン、ミッション。

小目的（実践的目標）：プロジェクトの当事者達、各部門からの参加者の思いが結びつけられる技術上の目的、個人的な知的目的や構想。

タスク目標：小目的レベルでの個別具体的あるいは技術上の達成目標。





アリストテレスの弁論術、説得の3要素

ロゴス（論理）、エトス（正当性）、パトス（情感）。





立場や年齢を超えて議論できる場を確保する事。「課題の前では全員が平等」





ヴィクトール・フランクルの人間が実現できる3つの価値

創造価値：善や美をつくり出す事

体験価値：善や美を享受する事

態度価値：人間らしい尊厳ある態度を取る事





分散型リーダーシップとは、一人のカリスマが事業を大きくするのではなく、ビジョンや目的を共有した人たちによる「集合的リーダーシップ」によって組織やプロジェクトの成果を大きく高める事ができるという考え方。



「イノベーションにとって「否定、ノスタルジー、傲慢さ」こそが死罪だ。」

サリ・バルダウフ





あなたとあなたの属する組織にとって本当の目的は何か？

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

自分の組織への適用エクササイズ。

狭義のナレッジマネジメント:知識の共有・移転・活用
+知識ベース事業
+知識経営組織、組織デザインとリーダーシップ、組織改革

・知識創造プロセス
暗黙知
↓ 共同化 （創発場）
暗黙知
↓ 表出化 （対話場）
形式知
↓ 結合化 （システム場）
形式知
↓ 内面化 （実践場）
暗黙知
以上を、個人、集団、組織の各レベルで

・分類
知識資産の把握、議論、活用のための分類
構造的分類
機能的分類

ビジョンの把握、議論、活用のための分類
意味的分類

・観察→定義→分類→仮説（測定のための）→活用→検証→フィードバック

・ハイパーテキスト型組織
自律的な知識創造プロセスをまわす
発展的、多元的、動態的

幸せな小国オランダの智慧 災害にも負けないイノベーション社会

紺野登

日本が目指すべき国の一つオランダ。どういう仕組みの国なのか勉強します。同質価値労働同一賃金とか知りたい。

　オランダはすごいけれど、日本人はオランダ人にはなれない。でも見習うことはできると思う。

　オランダ人の民族性とか本質をきちんと説明している。

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ｐ8　トップが力不足とは言うが
　「日本は現場は優秀だがトップは力不足」というのが常套句になっているが、ただ単に信頼関係の不成立と責任転嫁のためだけに言っているように思える。
　こういう言葉が出るのはトップを信用して行動できないからであり、とはいえ現場の責任を忘れずに取ってくれという保険を掛ける言動である。
　上司を信頼し、自分の仕事に絶対的な責任を持つ、という人間関係だったら出てこない言葉である。こういう言葉が横行している点は日本人の民度の低さである。

ｐ27　不確実性回避
　世界の中で不確実性を許容しないのはギリシアやスペイン語系民族やロシアや日本である。日本人は昔から多言・多様なものが苦手なのである。それなのに多様化を進めているから、現在ひずみが発生中なのである。
　逆に不確実性に寛容なのはシンガポールや香港、マレーシアなどの港湾国家である。

ｐ31　望遠鏡
　歴史上、最初に望遠鏡を作ったのはガリレオではない。改良したのがガリレオです。最初につくったのはオランダ人のハンス＝リッペルスハイである。

ｐ36　10000年に一度の災害
　オランダは海抜0ｍ以下の低地国家である。嵐による洪水の危険性に常にさらされている国である。それゆえその対策は10000年に一度の大災害を想定している。一方福島原発は500年に一度の災害対策であった。
　オランダの水害予防事業は10000年に一度の対策に終わらず、常に研究を重ねている。「安心」は作ったが、それが「安全」であるとは限らないことを理解しているからだ。

ｐ43　ハンス＝ブリンカー
　オランダを救った伝説の少年。昔ある秋の日に、8歳のハンス少年は人気のない所で、堤防に水漏れを発見した。彼は自分の指を差し込み水を止めた。そこは人が来ず、一晩水を止め続けたハンスは寒さで命を落とした。しかし、彼のおかげで堤防が決壊して町が被害に遭うことは避けられた。という伝説。
　これはアメリカ人による創作らしいけど

ｐ45　ちょっと前のオランダは今の日本や
　1960年代にオランダで天然ガス油田が発見された。その資源輸出で大儲けし、それに依存するようになった。その結果、通貨高が起き、輸出産業は後退し、国内産業の衰退につながった。このため国内経済は落ち込み、ガスで儲けていた時期の政策を続けられず、増税やむなし、しかし高い失業率、財政の構造的赤字に悩むことになった。
　この天然資源に依存し、産業発展を怠る国の在り方を「オランダ病」というようになった。
　日本は天然資源はないが、「日本的経営」という古い考えに固執して発展を阻害している点でオランダ病に近いものがある。

ｐ70　鎖国
　鎖国のコンセプトは、海外との絶交というイメージの物ではなかった。あくまでカトリックという宗教の弊害を嫌い、それを避けるための政策で、実際プロテスタントのオランダと交流を続けている。鎖国というだけで閉鎖的なイメージを持ってはいけない。ただ、その字面のせいでいつの間にかイメージが固定してしまって、内実もそうなってきてしまったのであろう。

ｐ72　伊万里焼き
　伊万里は秀吉の朝鮮出兵で連行した陶芸技術者たちが日本で技術を伝来したことで始まった。明の海禁政策と重なって、伊万里焼は世界で陶磁器の覇権を獲得した。これを世界の窓口になったのもオランダである。

ｐ74　ナポレオン当時
　ナポレオンの時代、オランダはフランスの支配下にあった。当時、オランダの国旗が掲げられていた唯一の場所が、日本の出島だったという。

ｐ78　老化
　日本はリアルに高齢化しているが、メンタル分野でも国家的に老化している。若者が老人のような思考をする。成長志向や挑戦欲がなく、社会が縮小する一方になってしまう。
　やはり老人が多いから国家全体に保守的な機運がある。そうすると、和を貴ぶ日本人は足並みをそろえてしまう。だから若者も保守的に、内にこもり気味になるのであろう。多数派がそうあるべきと望むから。

ｐ85　購買力GDP
　日本のGDPを見ればまだ世界3位であるが、購買力平価ベースで見れば、25位と高くない。オランダは10位。韓国はすぐ下、香港、シンガポール、台湾は日本より上である。
　日本は人口が多いからGDPが高いが、一人一人の購買力で見れば、貧しい人が多いということになる。
　日本は国家のランキングに必死で、一人一人の生活の豊かさに目を向けない国になってしまっている。

ｐ92　移民政策
　オランダでは移民にオランダ語を習得しなければ移民資格を与えないとしている。イノベーション国家を目指すオランダは教育にも力を入れていて、移民にも高い能力者を求めている。

ｐ98　ソーシャル・キャピタル
　社会的人間関係を「資本」と捉える概念。
　社会的なネットワーク、信頼関係、互酬性、参加意識、市民の力、価値観、多様性、帰属意識などによって構成され、豊かさの尺度になる。これが高いと、犯罪発生率が低く、不要なセキュリティ費用が減少し、効率的な資源配分が可能になる。などの効果がある。つまり、民度の高さってやつ。

ｐ106　オランダの企業とプロテスタント
　オランダはプロテスタントの国家である。しかし、国家経済のために宗教と国家は分離すべきだと結論した。それができるのも、国民が相互に信頼を持てているからである。これもソーシャル・キャピタルである。

ｐ122　オランダの悪いトコ
　自転車国家で放置自転車が日本の比じゃなく、景観を損ねている。
　それと「文句を言う」ところ

ｐ127　日本人に移民についてどうアドバイスするか
　日本が移民政策を導入すると言ったら、オランダに慎重になるよう勧めるだろう。それよりも、女性の政治参加やダイバーシティの強化をまずは達成すべきである。それと、日本人の若者が海外に出たがらないことを改善すべきというだろう。まずは日本人が海外に出られるようになって、外人にオープンな国にならないと絶対に移民政策は爆弾になる。
　移民を「労働力」としか見ていないなど、論外と言われえるだろう。

ｐ133　ワークシェアのデメリット
　帰属意識の低下、協同作業への意欲低下、仕事へのプライドの低下、熟練工の育成困難、などがある。また、企業に使い捨てにされる危険性も高まる。
　日本も実質はオランダに次ぐレベルのパートタイム国家である。しかし、社会保障の制度が全然違う。
　国がパートタイマーへのセーフティネットを強力にしてくれているから、モチベーションを維持できるし、会社へのビジネス的な信頼関係が良好に構築できている。
　日本はそこを曖昧にしているから成功できない。

ｐ137　安楽死と自殺
　日本は自殺が圧倒的に多い国である。それでいて、安楽死を認めない。安楽死も自殺なんだから、毎年3万人も自殺する人を何とかすべきである。
　安楽死を認めたら、もっと自殺者が増えちゃうのかな

ｐ154　『ようこそアムステルダム国立美術館へ』
　各所の意見が錯綜してなかなか改装工事が完成しない美術館のドキュメンタリー映画。オランダ人の「文句を言う」性質がよくあらわされた映画である。
　オランダ人は良くも悪くも、思ったことを何でも言う。それが他人の利害を顧みないことでも平気で言う。たぶん日本でこんなに言ったら場がしらけるくらい、話にならないくらいずばずば言うのだろう。だから、議論が窮して改修計画がまったく進まなくなったのだろう。

ｐ161　知を出し合える社会
　北欧の国家は少人数ながらも規模ではなく、質を武器に国力を高めてきた。不確実性への挑戦（イノベーション志向）、人間中心主義、デザインや美的価値への理解など、日本もこういう知を出し合って創造していく、クオリティ国家を目指すべきだ。

ｐ165　サービス経済
　日本はものづくりが強みという観念はいまだに残る。しかし、日本のGDPの7割はサービス業である。実際、人件費の高い日本では製造業で儲けは出ない。これからはサービス業と製造業を組み合わせた「サービス経済」を発展させていかなくてはいけない。
　モノだけでなく、コトにも力を注いだ、高付加価値のモノを作っていかなければいけないのである。
　高付加価値を生み出すのは、「知」である。それも、従来の「答えのある知識」ではなく「答えのない知識」である。教育改革が必要とされる。

ｐ170　産業分類はやめよう
　産業構造は一次→二次→三次へと発展するとある。しかし、これからはもうそんな分類はせず、すべてが掛け合い、組み合わさった産業を作っていかなければいけない。安部さんはそれを全部足して6次産業とか言った。

ｐ171　農業純輸出
　農産物の輸出と輸入の差が一番大きい国はオランダで279億ドルある。日本は輸出23億ドルの輸入460億ドルである。アメリカは輸出927億ドル（世界一）の輸入747億ドルで純輸出は180億ドル程度である。
　オランダは一次産業が一番強いわけではない。しかし、高付加価値を作りだし、農業で効果的に利益を作り出せている。

ｐ174　部品屋とブランドショップ
　日本はいつまでも部品屋から抜け出せない。優れたモノづくりで高性能な部品は作れるが、それで作られるiphoneのようなブランド品は発明できない。
　日本はブランドショップを目指さなアカン。

ｐ185　ポシビリズム
　世界は多様に発展しうるという考え方。従来の分析決定論的経営へのアンチテーゼ。
　それぞれの地域ごとの特性に合わせた経済開発を行い、そこに生じる不確実性を尊重し、むしろ不確実性を創造性で付加価値に転換していく、クリエイティヴな考え方である。

ｐ196　コト・デザイン
　日本に必要なのは、モノをデザインする力ではなく、コトをデザインする力である。
　日本の家電製品はキレイで多機能ですごい。しかし、モノとしてはすごいが、コトとしては低レベルである。
消費者が必要としない機能まで盛り込み、独自性のない潔癖な見栄えは、抽象的な価値は低い。
　抽象性にまで踏み込んだ価値の向上に努める能力を伸ばさざるを得ない。

ｐ198　ドラッガー
　彼の家系はイベリア半島からオランダに移ったユダヤ人である。かれもオランダ人。

ｐ201　フリーエージェント社会
　「仕事=会社じゃない」という意識が来る。
　①副業の浸透（一つの会社に帰属する危険性）②働く単位が日から時間になる（真の成果主義へ）③人々のやる気を引き出す管理職（リーダーは管理から能力の活性化へ）④多様な働き方（テレプレゼンスやテレワークなど、場に囚われない労働）⑤大人な職場へ（面倒見の良い職場から、個人の自律を尊重する職場へ）
　組織による効率化もあるが、技術の発展のおかげで、今は個による効率化の局面に来たということだな。

ｐ211　日本のICTの失敗
　日本人はメールの使い方を間違えた。メールは本来コミュニケーションを豊かにするためのものであるが、日本人はメールに頼ることで、非人間的なコミュニケーションをするようになってしまった。面と向かったコミュニケーションが大事なのに、すべてをメールで済ませるようになってしまった。

ｐ213　ウェブは別物という意識
　日本ではインターネット系の物を「ウェブ業界」と限定して、社会で隔離してしまった。自分の業界とは関係ないからとビビってしまったせいか、ウェブを他の物と連関させる発想が実に乏しくなってしまった。

ｐ217　オランダの3要素
　①人間中心主義…　エラスムスのヒューマニズムも尊厳死の考え方も、この考え方があるからできる。オランダ人の考え方は、人間味をもっている。
　②シナリオ的可能主義…　水害の国らしい考え方。不確定要素（自然災害など）に対して、希望的観測を持ち込まず徹底的に対策を練ること。
　③個人主義的協業主義…　個人主義志向の人間ばかりだが、自分の利害が最大になるよう協業を積極的に推奨する考え方。アジア交易などでもこの考え方が、宗教に寛容になれた要因かな。

ｐ229　教育
　教育では小手先の知識や技術を教えてはいけない。オランダでは、社会とともに生きること、地域社会に必要なこと、それらを自ら考えること、が強調して教えられる。広い範囲の「公」ではなく、コミュニティへの「公」の意識が大事なのだ。

ｐ235　ノーベル賞経済学者の大罪
　という本がある。読んでみたい。
　経済活動というのは、カネの計算や会計などの知識だけでなく、博愛と勇気・正義と節制・信仰と希望などの美徳も伴うものである。

ｐ239　民の力はアートで生まれる
　オランダでレンブラントなどの芸術活動が花開くとき、日本でも俵屋宗達などによる芸術活動が盛んになった。これらの芸術家を支えたのは富を集めた市民である。
　市民は文化芸術を得て、さらに活発に活動していく。人々は芸術や文化によって力を生み出し、それをまた芸術や文化の創造に還元していく。
　民の力を生み出すなら、芸術に投資すべきである。

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　オランダをまぁまぁ学べた。難しくなくてよかった。

　同一価値労働同一賃金は難しいし、きっとオランダでも普及してるってわけでもないんだと想像する。ただ、そういう仕組みもちゃんとあって、正社員という仕組みもあって、やはり働き方の多様性があるってことだと思う。

　とにかく、日本が賃金格差を是正するにはセーフティネットを超しっかり作るしかない。

　最初のうちは企業に使い捨てされる人が多いはず。小泉さんの改革でまずそうなった。これからは次の段階で、雇用福祉制度の充実をガンガン進めるのだ。

幸せな小国オランダの智慧 災害にも負けないイノベーション社会

紺野登

オランダを知るために読みました。
オランダから日本の現状を照らし出した本。
オランダという性格をしる初めの書としては適していたと思われました。

利益や売上げばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか

紺野登 / 目的工学研究所

変化の激しい時代に対応するために、目的（パーパス）を中心に据えた新しい経営スタイル、マネジメントスタイルを提案する本。ここで言う目的とは、より適切な日本語を探すとすれば「志（こころざし）」と言えるかもしれない。前半は生き方にも流用できるような、なぜ目的が大事なのかを説き、後半はどう実践するか。後半、やや概念的すぎて本書を読んだだけですが実践できる感じはしないが、現在主流の経済・経営に疑問を感じている人には、読めばすっきり腹に落ちる点も多いはず

利益や売上げばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか

紺野登 / 目的工学研究所

2013.05.30　しっかり勉強になりました。出版記念パーティーにも参加しました。このままじゃ、日本の企業の多くは、決してイノベーションできない。経営者の方に是非読んでもらいたいモノです。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

ちくま新書らしい学術書の入口って感じ。
ナレッジマネジメント、知識経営については野中先生のお話を何度か聞いていた上での読破だったので腹落ちしやすかったが、一般的にはけっこうタフな内容だったような気もする。
いずれにしてもブレなく同じ論理をきちんと説明できるってことでやっぱり権威なんでしょうね。この道の。

幸せな小国オランダの智慧 災害にも負けないイノベーション社会

紺野登

度重なる洪水被害の中で、小さな国土から何を生み出そうかと考えてきたオランダ。東日本大震災後の復興にあたって、参考にすべき点が多くあるのでは。

幸せな小国オランダの智慧 災害にも負けないイノベーション社会

紺野登

　FBのお友達の推薦。

　とてもおもしろい。一つ一つがどうというより、オランダをみる観点が納得感がある。

(1)カギになるのが、デザインやアートなどの要素であることはなんとなくわかっている。だだ、その力が表層の差異化だけでなく、産業や組織の深層レベルで発揮されなければならないのだ。（ｐ２２６）

　著者は断定しているが、自分もなんとなくそうだと思う。福岡伸一さんが「うつくしいかどうか」が決めてといったのとも近い。

　知識産業化とはイノベーションというのも、うつくしいかどうか、いいデザインとおもえるかどうかがカギじゃないかな。

(2)創造性経済の根幹をなす知的資産を生み出す場として都市が注目されている。（ｐ９５）

(3)干拓地を中心とするボルダーという共同体を中心としたボルダーモデルがオランダ復活の決め手。（ｐ４９）

　必ずしも、自治会とかいうのにこだわらず、職場のタテ関係ではない、よこのつながり、それがＦＢであろうと、マンション管理組合であろうとかまわないので、そういうよこのつながりを大切にしていくことが、都市の再生の一歩のような気がしてきている。

　なお、オランダの都市計画については、角橋さんの『オランダの持続可能な国土・都市づくり』（学芸出版社）が参考になると思う。（自分は、２０１０．８．２にブログでコメントしている）。

ビジネスのためのデザイン思考

紺野登

まず"デザイン”という言葉自体が内容をわかりにくくしているような気がします。内容はナレッジ・マネージメントに通じる本です。細かく拾っていくと事例も結構多くあげられているのでナレッジマネージメントとしては参考になる部分が多いです。ただこの本だけで完結する知識ではないので、ナレッジ・マネージメントを勉強するために使う１冊と位置づけで読むのがよいかと思います。最初に戻りますが一般に”デザイン”という言葉から想像すること（形状のデザイン性）を前提にするとまったく期待はずれの内容になってしまうかもしれませんのでご注意を。自分も、もともとは違う意味で捕らえ購入してしまい積読でした。

ビジネスのためのデザイン思考

紺野登

まず、重要なのは何が起こるかわからない時代に今、自分がいるという自覚を持つことだろう。アップル社にみられるように、PC業界から音楽配信サービス業界、ウォークマン業界、ケータイ業界へと業界を超えての展開は、企業にとって業界内のシェア争いだけをしていた従来とは全く異なっており、どこに将来の敵、あるいはどこから革新的プロダクトが出現するかわからない。これまでのデータが通用しない''不確実性''が政治、経済等すべての分野でいえる。つまりは過去の経験が通用しないということ。つまり、自由でクリエイティブな発想あるいは未来を自由にデザインする能力が求められている。構造においてもヒエラルキー構造下のトップダウン方式は圧倒的なカリスマによる例外で、ネットワーク型(横のつながり)であったり、ボトムアップ(下から上がってくる意見)ができるように組織の早期移行が急務だ。
思うに"個"の重要性が高まっているのが現代なのだろう。世界は急速に変わる中で、人任せ的な高度依存・現状維持愛好・先送り愛好社会の日本で個として自覚できるか、活動する勇気があるか、大きな分岐点に特に若年層は位置している。