紺野登のレビュー一覧

ビジネスのためのデザイン思考

挿絵が良かった。
デザインという単語を「形状を（目的に沿うように）決めること」という意味でとらえてしまうので、最後までデザインという単語が出てくるたびに違和感を持って読んだ。
ただ、ビジネス・商売をデザインというものの見方で切るとこうなるよという話なのかなと。
そう言う観点では、どのような商売にも、誰のために何をするのかという目的があって、それに合うように商売のやり方（製品やサービス）を決めるのだとも言えるだろう。
またしばらく間を置いて読んでみたい。

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

知識の方法論についての本。知識経営についての指南本。
相互継続的な学習　検証につながり、発見・体得につながる。

ドラッカー指摘の知識労働の生産性向上の条件
・タスク定義（仕事の目的は何かを主体的に考える）
・自律性（働く者自身が生産性向上の責任を負う。自らをマネジメントする）
・継続的イノベーション（継続してイノベーションを行う）
・継続的学習とコーチング（自ら継続して学び、人に教える）
・量より質（生産性は量よりも質の問題である）
・自己選択（知識労働者は組織にとってのコストでなく、資本財であることを理解）

日本人は無思想で技術がある。日本は暗黙知を駆使してテクノロジーを取り入れる反面概念化を経由せず、思想は輸入しない。理性的な概念化が課題とあってしまう。

知識創造のモデル
・共同化（socialization）暗黙知から新たに暗黙知を生み出すプロセス
・表出化（externalization）暗黙知から新たに形式知を生み出すプロセス
・連結化（combination）形式知から新たに形式知を生み出すプロセス
・内面化（internalization）形式知から新たに暗黙知を生み出すプロセス
あわせてSECIモデル
・共同化はフェイストゥフェイスで暗黙知の共有、獲得、増幅を行うプロセス。主客を越えた共通の経験や直覚。OJT、顧客との共体験により自分自身を環境の内部に組み入れ、全身で環境の知と一体になって知を獲得するプロセスなど。
・表出化は個人と集団の相互作用が媒介となり、思い（暗黙知）を持つ個人が討議などを通じて、他者の思いを共有し、より高い理念やビジョンと結びつけながら、言葉にする。さらに、言葉を磨き新たな観点を持つ概念へと産出していくプロセス
・連結化は形式知の獲得、結合。形式知を体系的に結びつけ、構築的に新たな形式知を生み出すこと。表出化された概念を操作的に再構成していくプロセスでもある。
・内面化は形式知を自分自身のものとして身体的にとりいれること。実験や現場での成果の反省が重要となる。思いの結晶物として市場に投入され、顧客、競合企業などと新たな知を触発し、SECIを回し続けることになる。
・ヘーゲルによる弁証法的運動の一般法則
１量から質、および質から量への転化。２対立物の相互浸透。３否定の否定。
・綜合の知　
　整理一環させる。まとめる→電気メーカーの総合に近いレベル
　科学的結合→新しい構成物を生み出す。次元は変わらない　
　相乗効果
　弁証法的綜合→相互に矛盾する定立と非定立から仮説やコンセプトを生み出すこと。話題が一義的なら対話は生まれない。対話が成り立つには、前提も疑うことのできる開かれた思考でなければならない。コンセプトを創っているとアイデアが出ることもある。次元の高まり。
・コンセプト　新たな思考形式。新たな視点と物事の本質を掴み取ることができる観点。アイデアが結びついてできるもの。それがコンセプト。新しい洞察があること。それが結びついたものが理論。
・メタファーの知　メタファーを用いて新たなコンセプトの発見を行う。商品開発に留まらず、事業戦略や事業構想、組織設計、経営戦略のレベルにおいても重要な役割を担う。
・創造性を高めるために重要なポイント
　・創造的なエネルギーの獲得（開放）　
　・好奇心と関心を持つ
　・日常生活の中でフローを育成する
　・習慣化した強さ（創造性の維持）
　・創造的属性や行動の内面化
・４つのリーダーシップ
　・プラトン的リーダー　経営理念、収益以前の会社の存在意義、失敗から学ぶ発送。経営美学。問題提起、本質追求をめざすような「なぜ」という問いが企業成員に自問自答されることを目指すリーダー
　・デカルト式リーダー　分析的戦略計画、ベストプラクティス　企業の生命線である損益について企業成員に明晰かつ判明に提示する姿勢や、ベストプラクティスの賞賛とそれを理論家する能力、論理的合理的な考え方を奨励する経営
　・デユーイ的リーダー　マニュアル化、反省的実践の中からの知の練磨　自ら率先して実施することで、部下の観察眼を刺激するやり方、部下が実践しやすい環境づくり、理論やノウハウを伝授する場づくり
　・西田幾太郎敵リーダー　職人的な熟練の知。現場知の重視　関係性の中での自己認識、情や連帯感の強調。身体、感情レベルでのコミュニケーションの醸成など

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

面白かった.
学生の頃は斜めから見ていたSECIモデル。
もう一度読んでみると、たしかに納得。
前半の哲学の解説もとても勉強になっておもしろかった。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

　本書はナレッジ・マネジメントの導入書である（といってよいと思う）。ナレッジ・マネジメントは、この本の著者の1人である野中郁次郎が提唱した企業マネジメントの方法論であるが、この本では、ナレッジ・マネジメントの胆となる概念である「知識」と、組織の成員が集まって知識を創出する「場」の重要性を説いている。

　私自身が本書を読んで重要だと感じた点は、以下の3点である。

　(1) 「知識」と「情報」は、曖昧な形ではあるが、ある程度は区別することができる概念である（著者はあまりこのことを重要視していないようではあるが）。「知識」は「個人や組織（集団）が認識・行動するための、道理にかなった秩序（体系・手順）」（101-102ページ）である。その際、知識を用いる人がその知識内容を正当なものとして認識していることがポイントとなる。一方で「情報」は、（一般的には）「データから構成された意味や意義」（103ページ）のことを指し、「情報」は「知識」の形成に寄与するものである。

　(2) 「知識」はさらに、「形式知」と「暗黙知」に区別されて考えられる。「形式知」とは言語化が容易な知識のことを指す。例としては、マニュアルや文書情報などが挙げられる。こうした形式知は、言語を媒体として共有や編集が可能である。
　一方で、「暗黙知」とは言語化しえない、あるいは言語化しにくい知識のことを指す。例としては、熟練の職人の技術などが挙げられる。暗黙知は言語化の難しい知識であるが、身体経験によって個人に取り込むことができる知識である。
　知識の創出の際には、形式知を暗黙知へ変換したり、逆に暗黙知を形式知へと変換する作業などを通じて、組織に所属する人々の間で形式知や暗黙知を共有するプロセスを構築し、分析することが肝要である。ちなみにこのプロセスは「SECIプロセス」と呼ばれている（cf. 111-115ページ）。SECIプロセスは繰り返されることが重要であり、それによってこのプロセスにかかわる人々の成長が期待できるのだという。

　(3) 「場」は、組織に属する人々が知識（形式知・暗黙知の両方）の共有や創出を行う結節点となるために、重視されるものである。そしてまた、「場」の様態は、SECIプロセスに沿って分類し分析することができる。

　「知識が重要だ」と指摘すること自体は簡単である。しかし、実際には現場の知識を持つ人々（組織に所属する人々）の参加意識が必要であり、知識共有に人々が貢献することで人々にメリットが感じられなければならない。そのため、知識共有に対して人々が自発的に取り組んでくれるような状態とすることが重要となる。

　本書は、ナレッジ・マネジメントという方法の要点を整理しており、それゆえに私はこの本をナレッジ・マネジメントの「導入書」であると見なした。しかし、本書の内容だけでは、組織の中での具体的な実践へと結び付けることは難しいだろう。ナレッジ・マネジメントは魅力的な方法論のひとつであると思うが、当然ながら、組織の状態をよくふまえた上で用いることが肝要となる（本書の著者は、ナレッジ・マネジメントが短期的に成果をもたらすような方法でもなければ、体系的に商品化されたような「便利な経営手法」でもないことをきちんと記している）。このマネジメント手法についてさらに深く知りたい方は、『知識創造企業』も併せて読むとよいかもしれない。

ビジネスのためのデザイン思考

世界を変えるデザイン展も紹介いただいている！コトづくりのデザイン、実践的方法論、改めてまとまったものを読んで整理された感触。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

［　内容　］
日本企業は、二度の石油ショック、ニクソン・ショック、円高などを克服し、強い競争力をつくりあげてきた。
日本企業に比較優位をもたらしたのは、年功制度・終身雇用という労働形態だけでなく、組織的知識創造をコアとする労働スタイルにあった。
それは個別的な直感＝暗黙知を形式知化して組織全体のものにし、製品やサービス・業務システムに具体化するという組織の運動能力のことである。
トヨタやホンダ、花王、富士通、富士ゼロックスなど優良企業のケース・スタディをもとに、知識創造と知識資産活用の能力を軸として、大転換を迫られている日本的経営の未来を探る。

［　目次　］
第１章　情報から知識へ
第２章　２１世紀の経営革命
第３章　第五の経営資源
第４章　「場」をデザインする
第５章　成長戦略エンジン
第６章　創造パラダイムの経営

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

ビジネスのためのデザイン思考

技術革新はイノベーションではないという点です。多くの企業で研究所には素晴らしい研究や発明があっても、そこから何も起きないという悩みを抱えています。技術自体の革新はイノベーションと考えられない。社会や文化の変化、事業戦略との強い関連があってはじめて技術がイノベーションとなるという議論です。

失敗の殿堂―経営における「輝かしい失敗」の研究

失敗にもパターンがあり、それを示すことで失敗のプロセスを学べる。失敗は起こるべくして起こり、それを受け入れる物理的場所と、心理的安全のある環境が必要である。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

SECIモデルを勉強する第一歩として手に取り、読みましたが、やや冗長です。
平易な文章で書かれているため、読みやすいのです。
ただ、頭にはあまり残らないというか、心躍る感じがなかったです。
中小企業事例を探したいと思いました。

失敗の殿堂―経営における「輝かしい失敗」の研究

何度も何度も失敗してもいいんだよという本が出るあたり、永遠の課題なんだろうね。。。ワイやらかしたスマンと素直にいうようにするところから始めましょう。

イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

イノベーション人材に求められる3つの能力は、デザイン思考力、ビジネスモデル構築力、リーンスタートアップ推進力の3つである。

平ビジネスにおいて自己強化型のループの例としては、顧客が購入する、顧客満足度が上がる、リピート購入をする、顧客の情報が集まる、品揃えが充実する、と言うループを繰り返す例が挙げられる。

オープンイノベーションの6つの類型には、伝統的垂直統合モデル、自社の知財を他社が活用する例、他者の知財を自社で活用する、他者の知財を自社のビジネスモデルに取り込む、自社の時代を他者に与え自社のビジネスモデルを強化する、他社の知財と連携してエコシステムを形成する、が挙げられる。

構想力の方法論

構想力がこれからの時代に求められる
計画を立てるだけではなく実践すべし


知行合一
知は行の始なり、行は知の成るなり
行動を伴わない知識は未完成である

構想力の哲学の系譜なども解説してくれているので内容がとても重い

構想力の方法論

「目的工学」について調べるため通読。かなり広範囲な領域を扱っている。やや難解な箇所はあるが、欧米の直輸入ではない独自の視点があるように感じた。

構想力の方法論

2020.03.02 紺野先生のこれまでのまとめ的な内容でもある。さらに哲学や歴史など、知識の豊富さがよくわかる。私たちは構想しなければならない。

イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

価値提供＝構想×実行
共感→問題提起→創造→プロトタイプ(たたきだい)→実証
リーンスタートアップは、すばやく、安上がりに、賢く失敗する！

イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

新事業を進めるにあたり、参考になることが多々出てきた。この本に出てくるようなことを当たり前にできる会社にしていきたい

構想力の方法論

「ユーザーとプロダクト」という直線的な視点ではなく、「社会とその中に存在する私たち」という立体的な視点で考えないと未来に続く事業は生まれないんだな、というのが教訓。
ビッグピクチャーにリアリティはあるか、主観はあるか、というのも大事。
ビッグピクチャーを描くためにはビッグクエスチョンがいいトレーニングになる。

アートの必要性の話が半分。やってナンボという話が半分。
後半は流し読み。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

やはりデカルト的思考からの脱却がなされない限り、個の自己超越、組織の形式知のブラッシュアップは困難である...。

イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

主に大企業で如何にしてもイノベーションを起こすかを論じた本。様々なところで言われて来た知見をまとめた本になっており、一見して勘所がつかみやすい。一方で真新しい理論はない。
入門編として読むにはいいだろう。

・大企業とスタートアップの違いは、既存事業があるかどうか。スタートアップは大企業のミニチュアではない。
・ISO TC279 でイノベーション経営の国際的なガイドラインを準備中。イノベーションは偶然の産物でもなけれぼ、一握りの異端児が行うものではない、という考え

◯イノベーションを起こすための羅針盤になる「イノベーション コンパス」
1. 経営者のコミットメント。口だけでは？行動は変わってるか？
2. ビジョン。中計との連動、目的ごあるか。
3. 事業化加速プロセス。アイデアの実現には組織の支援が必要。
4. 教育プログラム
5. 外部活用
6. 実行体制

◯イノベーターになるための3つの力
・価値仮説: 特定の顧客に対する新たな提供価値の仮説、単なるアイデアではない。
1. デザイン思考力、共感をベースに問題提起をする。
2. ビジネスモデル構築力、ビジネスモデルキャンパスを使おう
3. リーンスタートアップ推進力、低予算で何度も試行錯誤を繰り返す

◯加速する仕組みをつくる
・大目的の設定にはSDGSが参考になる。
1. 既存ビジネスとの関わりを整理、自分の業務がどう貢献しているかを投稿する「サステナブルツリー」活動。
2. サプライチェーンを見直す中で関わりを整理。

◯企業文化の再構築
・成果主義や目標管理は短期志向になり、イノベーション活動では真逆の効果をもたらす。行動を評価する仕組みへ

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

著者は野中郁次郎氏と紺野登氏。紺野氏は博報堂を経て、多摩大学教授。
2003年初版出版、2016年第9刷出版という歴史ある感じの本。野中郁次郎ブランドと、「ナレッジワーカーの作法」という働き方改革的なテーマに誘われて手に取る。

感想。僕には読むハードル高い。哲学から入り、大枠の話から最後に個社事例。古い本だからかもしれないが、暗黙知から形式知へ、という話は今やもっと平易な本もあるだろうし。僕如きでは消化しきれず。
問題の分解→並び替えや組み換え→コンセプト化という事が精一杯。

備忘録。
・個人的価値観と科学がせめぎ合うのが経営学。哲学に始まって、多様な学問分野が実践において総合的に立ち回れるのが経営現象。
・欧州のビジネスでは、事が進み親しくなるに連れて哲学文学歴史の話が出てきて、相手との会話で深さがないと密な仕事を取りこぼす。
・「何故それをやる必要があるのか」「何のために会社があるのか」といった思考は、日本の企業組織の中では敬遠されるが、経営的立場や、知識創造の場面では必要。
・「なぜ人は我が社の製品を購入するのか」といった問いかけを自分にできないビジネスマンが成功できるとは思わない。哲学的な知が背後に求められている。
・デカルトの方法序説。この中の「明証性の四原則」に、現在でも通用する知識構築論あり。①速断や偏見を避け自分が真実だと認めたもの以外は判断の中に含めない、②問題をとにかく分解、③考える順序を単純なものから複雑なものに段階的に、④見落としをなくす。
・求められている新たな知はアイデア発想法ではない。グローバルに通用するようなコンセプト想像力やビジョン構想力だ。
・SECIモデル。セキモデル。暗黙知と形式知の相互変換による知識創造プロセス。
・いいアイデアは企業内にたくさん埋もれている。問題はこれらアイデアがコンセプトとして構築られるか。
・コンセプトとは何か。いくつか定義があるが、新しい観点、新しいサーチライト。という表現が腹落ちした。