楠木新のレビュー一覧

定年後、その後

楠木新

自分にとってはまだかなり先のことだが、前もって、その時どのような変化が起きるのか、どういう心構えや意識が必要なのかを前もってシミュレーションしておくことはとても大切だと思う。
それぞれの年代合った自分の旬を見つけ、新しい自分、もう一人の自分と出会い、人間関係寿命を維持し、いい顔で生きることを目指していきたい。

定年後 50歳からの生き方、終わり方

楠木新

定年直後、どんな気持ちになるのか、著者が取材や観察した内容が示されており、とても参考になる。定年後、自分はどうするかを考えるきっかけとなった。観光ボランティアガイドを目指して、今から5年かけて準備しようかな。（未経験からの準備）

定年後の居場所

楠木新

定年後の過ごし方について説いた一冊。

著者自身、50で独立して定年後の生き方を模索している感じなので、その言説に説得力があった。

左遷論 組織の論理、個人の心理

楠木新

本書を手に取る人は、人事上の左遷に何らかの関心をもったか、実際に左遷と思われる処遇を受けた方々であろう。サブタイトルが示すとおり、左遷は、組織の論理と個人の心理・心情のギャップから生じる。これを丁寧に参考文献やインタビュー、著者自身の経験から検討がなされている。意外だったのは、菅原道真や森鴎外が左遷された例として紹介されていたことだった。また役職・地位は下がっても、給与に影響が無い場合も、左遷にはあるという。左遷とは、辞書的な語義は置いておいて、「順調に走ってきた者が、意外な人事によって先が見通せなくなり立往生するという、人の一般的な悩みに共通する素朴な物語」（p.15）という著者による紹介の意味が参考になる。加えて、左遷を主張することは「強者の論理」（p.30）となる可能性にも言及している。とはいうものの、当該組織における人事上の大きな流れがあることは、どの団体でも共通しているだろう。「自分のことは3割高く評価」原則（p.130）という著者の指摘はおもしろいし、「家族がもたらす客観的視点」（p.142）はなるほどと思う。著者は「管理職の優劣やその権限の大きさはかつてほどの意味を持っていない」（p.147）とも指摘している。

挫折や不遇の体験を通して、会社の枠組みを客観化したり、そこから離れて次のステップに移行している。自分の悩みに関わることや、そこから派生することがきっかけで一歩前に踏み出す人が多数派（p.191）、と言う言説も読者を勇気づけるだろう。また「人は自分を変えることは難しいので、単一のアイデンティティに限定せずに、もう一人の自分を持つ方が組織で働く苦しさや閉塞感から解放される。選択肢や評価基準が一つしかないという思い込みも避けられる」（p.217）ということも首肯しやすい。

定年後 50歳からの生き方、終わり方

楠木新

漠然としていた定年後の不安が少しクリアになった。
人生後半戦は3段階。
45-60歳→現役バリバリ世代
60-74歳→黄金の15年
75歳以上→プラチナ期間

定年後 50歳からの生き方、終わり方

楠木新

しみじみとした語り口で、定年を切り口に人生にとって大切だと思うことを記している。

メモ
・子供の頃からを棚卸し
・定年後の自由時間は、20〜60歳までの労働時間時間に匹敵する。八万時間。
・ボランティアでなくマネタイズを意識する
・現役でいることがすべてに勝る

定年後 50歳からの生き方、終わり方

楠木新

やっぱり働いていた方が人間には良いのかも知れません。なんとなくわかってたけど。現役の時には、それがわからないのだろう。

人事のプロが教える 働かないオジサンになる人、ならない人

楠木新

働かないオジサンはどのように生まれるのかを知りたくて読んでみた。本人の問題だけでなく会社の仕組み、社会の仕組みがそのようなオジサン達を生産しているということがよくわかる。ただ、だからと言って本人に問題がないというわけではない。著者は「こころの定年」といっているが40歳前後で訪れる第2の職業人人生への通過儀礼を乗り越えられていない人が「働かないオジサン」に陥るという。この通過儀礼への対処は孤独で、辛い作業であるという。これはまさに以前読んだ「トランジション（ウィリアム・ブリッジズ 著）」ではないだろうか。トランジションを上手く乗り越えることがその後の人生を豊かにできるか否かのポイントだと思った。

自分が喜ぶように、働けばいい。―二つの本業のすすめ

楠木新

いろいろと頷くことが多くて、背中を押される本。

4.50代になると、「最近、成長している実感がない」「今の仕事は誰のためになっているのか」など疑問を持ち、よい顔で働けなくなる人が多い。また、順風満帆でやってきた人が、人事や病気などで挫折することもある。そのときに、第２の本業(副業ではなく)を持っていると、どちらの仕事にも前向きに取り組むことができる。会社員でいるだけでは分からなかった会社組織の良さ(グループで働くことで助け合えること分業できること、安定した給与が確保できること等)が実感できる。
第２の本業を見つけるときに大事なことは、好きなことをするだけでなくて、自分の「お客さん」は誰なのかをはっきりさせること。

自分が喜ぶように、働けばいい。―二つの本業のすすめ

楠木新

・第二の本業を見つけることで、イキイキした人生送れる。確かにそうだけど、今子育て真っ盛りで自由な時間がない中で読んでしまったせいか、今第二の本業探しができていないことへの焦りを強く感じてしまった。
・本書を読んで、今の自分はイキイキした人生を過ごしているなと再認識できてよかった!

自分が喜ぶように、働けばいい。―二つの本業のすすめ

楠木新

40代から２足の草鞋で成功した方の本

自腹をきる
個人事業主に近づく
本業で培った内容を活かす。
さまざまな人の講演を聞く

働かないオジサンの給料はなぜ高いのか―人事評価の真実―

楠木新

仕事柄、人事評価や人事設計に携わることがありますが、その際に過去の遺物とも言える年功序列制度の歪みが本書の問題点に顕在化していると考えられます。
これらに対応する手法についても言及されていますので参考になりました。

定年準備 人生後半戦の助走と実践

楠木新

前作にも増して、今の働き方を考える時間を得る。答えはない。
何をしてもいいし、しなくてもいい。
いい顔をしているかどうか。

・量を集めて質に転換する
・人との出会いが因果を変えるー縁起
・鳥屋籠の時間

働かないオジサンの給料はなぜ高いのか―人事評価の真実―

楠木新

世の中はその人が頭の中で想定する社会の枠組み以上のものではなく、また会社組織は人がこしらえた約束事に過ぎないので、同じ会社に勤めている人でもその会社の捉え方はバラバラである。
極端に言えば、世の中や会社組織は各人が頭に描いた幻想にすぎない。
自分の歩んできた道筋のみがリアルなものである。そして自らがコントロールできるのも自分の行路であり、他人のそれではない。

人には幸不幸や、偶然の出来事、人との意外な出会いがあるにしても、誰もが自らの歩む道筋をジャンプすることはできず、一歩一歩踏みしめて進むしかない。

42
人は考えて行動するよりも行動や直感を通して得た知見をもとに検討する方が物になることが多い。何よりも自ら動くことが力になるのである。

57
中高年以降の揺らぎは、自分と仕事との関係から生じているのであるから、そこを起点にしなければならない。
今まで働くことによって得たもの、失ったもの、出会った人、仕事の向き不向き、自分に対する周囲の評価などを確認しながら、まずは自分と仕事との関係を徹底的に見つめ直して行動することだ。
この作業には一定の時間が必要である。
また各個人ごとに課題も異なっているので、一般的なノウハウやアドバイスでは役立たない。
一人で行う孤独な作業となる。
自分の可能性を検討するには、心の奥底にある欲求と向かい合う必要がある。
新しさを求めてむやみに広げるよりも、現在の抱えている課題を深く掘り下げた時に新しいものが発見できる。現在の自分の可能性を高めることが転身力だからである。うまくいかない人はA（ex.会社）、B（ex.独立）かのどちらかを簡単に捨てて答えを出しがちなのである。

83
既存のシステムをそのまま取り入れるのか、それともそれ自体の意味を問い疑う姿勢を持つのかの違い

中年以降になると両者のどちらかに社員は分離していく傾向がある。既存のシステムや物差しの是非について深く考える人や疑問を抱く人は組織の中ではエリートになり得ない。

111
副業について、個々の社員が主体的にうまくやることが何より重要なのだ。もちろん会社の情報を持ち出すなど会社に迷惑をかけることは論外である。
その上で具体的に言えば「会社の仕事をないがしろにしない」、「直接の上司や同僚といい関係を築くこと」である。この2つを押さえておけばそれほど副業の問題はややこしくならない

会社の仕事をまずはきちんとこなすことが第一の要件である。会社は仕事がおろそかになることを恐れているからだ。そして副業が順調に育ってくれば会社での仕事も良くなるケースが多い



中公新書の「転身力」や「左遷論」での書きぶりと違い、著者は関西弁でやたら偉そうに馴れ馴れしく話している
こちらのパーソナリティの方が著者の本来の性格かもしれない

25
採用担当者が内定を決める基準
自分の部下、後輩として一緒に働きたいかどうか

適正テスト、筆記試験、履歴書、エントリーシート、面接のうち採用担当者が重視している割合は各々どれくらいですか
圧倒的に面接を中止する。一緒に働きたいかどうかは試験や履歴書ではわからない。採用では能力やスキルをそれほど重視しない。
採用したいと思われる人になるためには何が大切ですか
各々の企業によって求める人材は異なる。皆さんが自分で感じて自分で考えるしかない。
やる気や高い能力が重視されるのではない。人との関係性が最も大事である。

27
私は50歳を超えてから社会人大学に入って、MBAを取得し、その後関西の大学で3年ほど非常勤講師として会社学という講座を担当した。しかし、欧米のように職種そのものの専門性を高くすることの少ない日本ではMBAは必ずしも高い評価を得るためのチケットにならない。
基本的には自分一人で行う学びや能力向上の勉学と、組織の中で他者（上司、同僚、顧客など）との関係の中で仕事を遂行することとの間には乖離がある

28
日本の多くの会社では創造的でパーソナルな仕事は多くないので、一緒に気持ちよく仕事ができる人、組織のパフォーマンスが上がる環境作りができる人、
誰とでも円滑な意思疎通ができる、あるいは皆がスムースに仕事を進められるよう縁の下の力持ちになれる人
が評価される。

理論が先行して自分の能力や成績を上げることばかり考えて個人プレーに走ると、チームでの仕事を軽んじたり、地味で評価に結びつかない役割を嫌がることになりかねない。そうなるとたとえ個人の能力が高く、実績を上げていても、高い評価は得られない。

35
メンバーシップの強い会社では採用に際して、一緒に仕事ができるかどうかの観点で対象者を見ている。
個人の業務上の能力の高さや、向き不向きは二の次である
極端に言えば、会社の仲間になれるかどうかは判断基準である
面接官は複数存在し、1人が話を聞き、この学生はいいとなると、2人目の面接官が来て、それを再確認する。何人かの意見が一致した段階で当落が決まる仕組みになっている

45
能力の平等主義が色濃く垣間見える。専門性や技能よりも全人格的なものを見ていると言えば聞こえはいいが、実は社員の能力や力量向き不向きの多様性について会社は看過していると言える。
また（新卒一括採用された）会社員側にも同様な能力平等主義と呼べるようなものがあるので、上昇志向をほぼ全員が持つようになっている。

技能やスキルをそれほど見ずに、一緒に気持ちよく仕事ができる人、組織のパフォーマンスが上がる環境づくりができる人が人事上評価される
メンバーシップの強い会社はどちらかといえば、社員のスキルや能力の高低などの多様性を認めようとしない。

47
新卒一括採用された社員の多くが、現場管理職といった階層を上位に向けて駆け上がろうとする。会社も社員個人も能力に対する平等意識が比較的強いため、努力すれば誰もが上位職に上がることができるという前提がそこにはある。
上位職への登用の際に、専門性やスキル面を意外と評価の対象にしない。

72
会社は自分の適正やキャリアを勘案して人事を決めているという思い違いをしている社員が少なくない
あの時の上司に嫌われたので左遷されたなどと会社との関係を語る社員もいるが、、会社は人事部はそこまで思っていない例が多い、会社は人事部はそこまで思っていない例が多い。


人事部員の多くは社員個人個人の細かい点まで配慮できないのが現実である。組織に人を配置するだけで精一杯の人事担当者が大半である。

79
現場と管理機構の評価基準は異なる
課長クラス未満の社員が評価を得る要件は、評価者である課長の期待値を常に上回ることだ。
課長のこの程度だろうと思うレベルを超えることが高い評価を得るポイントである

83
異動構想でも部長クラスになれば、自分の直接の部下は固有名詞で指名する。
上位役職になればなるほどトップの意向やグループ間の力学が強く働く。
役員や上位職は自分の担当する分野の仕事を遠隔に円滑に進めるべくそれに見合った人材を要求する。

95
上司との信頼関係を高めること、それが仕事を円滑に進めることにもつながり、人事評価にも好影響を与える。
サラリーマンの最大のリスク要因は病気でも事故でもなく、、上司であるというのが実感、上司であるというのが実感。

96
上司との関係をつなぐには上司が関心を持っていること、期待していることをまず掴むことである。
嫌だという感情が先立つと、どうしても自分の立場から上司の関係を見がちになる。しかしそれではうまくいかない。上司の関心のないことにいくら注力しても人事評価的には意味がない。
上司に関心を持っていることを態度で示すことも必要。

100
誰が担当するのかはっきりしない仕事や誰もが日が進まないような仕事に対して私がやりますと自ら率先してやってくれる部下がいれば信頼感が高まる。

102
上司の期待値を上回ることが評価を受けるポイントなので、面談の機会に上司の求めているものを掴む。
上司の重視していることや自分に何を期待しているかを直接確認する機会にすれば良い。
上司からアドバイスを求めることも意識しておくべきである。上司に存在感を示す場を与えることにもなる。

150
50代になると子会社へ出向する
銀行本体に残っているのは役員まで昇格した100人に1人程度

194
出世のメカニズムは会社によって全く違う

200
人事の異動内容と役職者名簿を何年分か参照すれば、自社の人事評価に関する分析が可能である。

人事評価バイブルを読み込むポイントは社内組織の力学の確認と個々の社員の社内経歴の変遷、及び社員同士、特に上司-部下の結びつきの3点である。ここから会社の評価、出世の仕組みが見えてくる。

202
自分の会社の人事評価の基準
部長、課長登用者と未登用者を比べてみる

会社の中で課長職でバリバリやっている人10人と同年次で課長職にまだ登用されてない10人を色々な角度から比較してみる


それぞれの10人の顔つきを、、思い浮かべながら、その人が経験してきた部門や課、その人の人柄、笑顔、自分が話した時に受けた印象、学歴、出向や派遣の有無、趣味、上層部との関係、後輩からの人望、どんな評判があるかなど思い浮かべてみよう。

一緒に働きたいと思わせるかどうか
上司の期待に答える仕事ぶり
上司の考えてることを察する力
組織の管理能力
上司と一定の接触を持つ
枢要部門の経験
上司のヒキを得られているか
上司との関係を紡ぐ力
上司の望む枠内に収まる能力
他部課との調整力


218
多くの転身者を取材していて感じるのは、本人の持っている向き不向きが決定的だということだ。リスクよりも向き不向き、好きなことよりも向く向き不向きだというのが実感である
自分に対する人事考査や人事異動に一喜一憂することは避けられないにしても、同時に自分にとっての適正は何かと常に考えながら仕事をしていくことだ。
会社生活を直線的な上昇イメージの連続だけで捉えると、いずれ自分の老いや死の現実にたじろがざるを得なくなる。
逆に自分の向き不向きを捉えるチャンスにできれば、新たな自分を発見できる可能性が広がる。

定年後 50歳からの生き方、終わり方

楠木新

発行から少し時間が経ってからの読者となったが、自身の年齢が当てはまるようになりより実感が持てた。大いに参考にしつつ自分の人生は自分で考え、決めるしかないと改めて感じた。

自分が喜ぶように、働けばいい。―二つの本業のすすめ

楠木新

第二の本業、自分にもあると言えばあるが、まだ種を蒔いている段階。
いろんな人の第二の本業の話が書かれていて、自分も励んでいこうという元気をもらった。

定年後 50歳からの生き方、終わり方

楠木新

P111「会社組織で長く働いていると、人生で輝く期間は役割を背負ってバリバリ働く40代だと勘違いしがちである。しかしそれは社内での役職を到達点と見る考え方であり、本当の黄金の期間は60歳から74歳までの15年なのである。60歳にもなれば生きるうえでの知恵も蓄積されている。この15年を活かさない手はないのだ」。
考え方や事例がいろいろ載っている。それまでの職業での知見を活かす人、全く新しい分野に取り組む人。我が身を振り返るきっかけになる。

転身力 「新しい自分」の見つけ方、育て方

楠木新

こころの定年を迎えるミドル世代に対して、転身するために必要なマインドセットと具体的なアクションを、筆者自身の経験と、筆者がこれまで取材等を通して見聞きしてきた数多くの転身者の先達のケースを紹介しながら示してくれる。プロローグの木村拓也選手の話は印象的。
「今までとは異なるもう一人の自分と出会う」ためのヒントが満載の一冊。

定年準備 人生後半戦の助走と実践

楠木新

定年は新たな人生への転換点。会社中心の生活からの切り替えには、50代からの準備が大切。「定年後」に続き、具体的な事例を中心に紹介した一冊。

「こころの定年」を乗り越えろ 40歳からの「複業」のススメ

楠木新

副業というより、復業。本気で両方に当たることで、本業にも好影響。四十代後半の挫折があるから、説得力ある。六十の定年退職日が清々しいは理想かも。会社で人のお金で過ごすよりも、自分のお金で、収入低くとも生き生き働くのも良い。