働かないオジサンの給料はなぜ高いのか―人事評価の真実―

楠木新

会社の人事評価に理不尽さを感じ、不満を持つ人は多い。働かないオジサンが高給を取る一方で、仕事に追われる中堅や若手が安月給で使われていたりする。なぜ、このように不条理に思える事態が生じるのか。大手企業で人事畑を歩いてきた現役の社員が、日本企業の人事評価のメカニズムを丁寧に解きほぐす。併せて、人事評価とサラリーマンのキャリアの望ましいあり方についても提言する。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経済
• 出版社: 新潮社
• 掲載誌・レーベル: 新潮新書
• タイトル: 働かないオジサンの給料はなぜ高いのか―人事評価の真実―
• タイトルID: 283547
• ページ数: 220ページ
• 電子版発売日: 2014年10月17日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★☆]

仕事柄、人事評価や人事設計に携わることがありますが、その際に過去の遺物とも言える年功序列制度の歪みが本書の問題点に顕在化していると考えられます。
これらに対応する手法についても言及されていますので参考になりました。

[ブクログ · ★★★★☆]

世の中はその人が頭の中で想定する社会の枠組み以上のものではなく、また会社組織は人がこしらえた約束事に過ぎないので、同じ会社に勤めている人でもその会社の捉え方はバラバラである。
極端に言えば、世の中や会社組織は各人が頭に描いた幻想にすぎない。
自分の歩んできた道筋のみがリアルなものである。そして自らがコントロールできるのも自分の行路であり、他人のそれではない。

人には幸不幸や、偶然の出来事、人との意外な出会いがあるにしても、誰もが自らの歩む道筋をジャンプすることはできず、一歩一歩踏みしめて進むしかない。

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人は考えて行動するよりも行動や直感を通して得た知見をもとに検討する方が物になることが多い。何よりも自ら動くことが力になるのである。

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中高年以降の揺らぎは、自分と仕事との関係から生じているのであるから、そこを起点にしなければならない。
今まで働くことによって得たもの、失ったもの、出会った人、仕事の向き不向き、自分に対する周囲の評価などを確認しながら、まずは自分と仕事との関係を徹底的に見つめ直して行動することだ。
この作業には一定の時間が必要である。
また各個人ごとに課題も異なっているので、一般的なノウハウやアドバイスでは役立たない。
一人で行う孤独な作業となる。
自分の可能性を検討するには、心の奥底にある欲求と向かい合う必要がある。
新しさを求めてむやみに広げるよりも、現在の抱えている課題を深く掘り下げた時に新しいものが発見できる。現在の自分の可能性を高めることが転身力だからである。うまくいかない人はA（ex.会社）、B（ex.独立）かのどちらかを簡単に捨てて答えを出しがちなのである。

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既存のシステムをそのまま取り入れるのか、それともそれ自体の意味を問い疑う姿勢を持つのかの違い

中年以降になると両者のどちらかに社員は分離していく傾向がある。既存のシステムや物差しの是非について深く考える人や疑問を抱く人は組織の中ではエリートになり得ない。

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副業について、個々の社員が主体的にうまくやることが何より重要なのだ。もちろん会社の情報を持ち出すなど会社に迷惑をかけることは論外である。
その上で具体的に言えば「会社の仕事をないがしろにしない」、「直接の上司や同僚といい関係を築くこと」である。この2つを押さえておけばそれほど副業の問題はややこしくならない

会社の仕事をまずはきちんとこなすことが第一の要件である。会社は仕事がおろそかになることを恐れているからだ。そして副業が順調に育ってくれば会社での仕事も良くなるケースが多い



中公新書の「転身力」や「左遷論」での書きぶりと違い、著者は関西弁でやたら偉そうに馴れ馴れしく話している
こちらのパーソナリティの方が著者の本来の性格かもしれない

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採用担当者が内定を決める基準
自分の部下、後輩として一緒に働きたいかどうか

適正テスト、筆記試験、履歴書、エントリーシート、面接のうち採用担当者が重視している割合は各々どれくらいですか
圧倒的に面接を中止する。一緒に働きたいかどうかは試験や履歴書ではわからない。採用では能力やスキルをそれほど重視しない。
採用したいと思われる人になるためには何が大切ですか
各々の企業によって求める人材は異なる。皆さんが自分で感じて自分で考えるしかない。
やる気や高い能力が重視されるのではない。人との関係性が最も大事である。

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私は50歳を超えてから社会人大学に入って、MBAを取得し、その後関西の大学で3年ほど非常勤講師として会社学という講座を担当した。しかし、欧米のように職種そのものの専門性を高くすることの少ない日本ではMBAは必ずしも高い評価を得るためのチケットにならない。
基本的には自分一人で行う学びや能力向上の勉学と、組織の中で他者（上司、同僚、顧客など）との関係の中で仕事を遂行することとの間には乖離がある

28
日本の多くの会社では創造的でパーソナルな仕事は多くないので、一緒に気持ちよく仕事ができる人、組織のパフォーマンスが上がる環境作りができる人、
誰とでも円滑な意思疎通ができる、あるいは皆がスムースに仕事を進められるよう縁の下の力持ちになれる人
が評価される。

理論が先行して自分の能力や成績を上げることばかり考えて個人プレーに走ると、チームでの仕事を軽んじたり、地味で評価に結びつかない役割を嫌がることになりかねない。そうなるとたとえ個人の能力が高く、実績を上げていても、高い評価は得られない。

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メンバーシップの強い会社では採用に際して、一緒に仕事ができるかどうかの観点で対象者を見ている。
個人の業務上の能力の高さや、向き不向きは二の次である
極端に言えば、会社の仲間になれるかどうかは判断基準である
面接官は複数存在し、1人が話を聞き、この学生はいいとなると、2人目の面接官が来て、それを再確認する。何人かの意見が一致した段階で当落が決まる仕組みになっている

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能力の平等主義が色濃く垣間見える。専門性や技能よりも全人格的なものを見ていると言えば聞こえはいいが、実は社員の能力や力量向き不向きの多様性について会社は看過していると言える。
また（新卒一括採用された）会社員側にも同様な能力平等主義と呼べるようなものがあるので、上昇志向をほぼ全員が持つようになっている。

技能やスキルをそれほど見ずに、一緒に気持ちよく仕事ができる人、組織のパフォーマンスが上がる環境づくりができる人が人事上評価される
メンバーシップの強い会社はどちらかといえば、社員のスキルや能力の高低などの多様性を認めようとしない。

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新卒一括採用された社員の多くが、現場管理職といった階層を上位に向けて駆け上がろうとする。会社も社員個人も能力に対する平等意識が比較的強いため、努力すれば誰もが上位職に上がることができるという前提がそこにはある。
上位職への登用の際に、専門性やスキル面を意外と評価の対象にしない。

72
会社は自分の適正やキャリアを勘案して人事を決めているという思い違いをしている社員が少なくない
あの時の上司に嫌われたので左遷されたなどと会社との関係を語る社員もいるが、、会社は人事部はそこまで思っていない例が多い、会社は人事部はそこまで思っていない例が多い。


人事部員の多くは社員個人個人の細かい点まで配慮できないのが現実である。組織に人を配置するだけで精一杯の人事担当者が大半である。

79
現場と管理機構の評価基準は異なる
課長クラス未満の社員が評価を得る要件は、評価者である課長の期待値を常に上回ることだ。
課長のこの程度だろうと思うレベルを超えることが高い評価を得るポイントである

83
異動構想でも部長クラスになれば、自分の直接の部下は固有名詞で指名する。
上位役職になればなるほどトップの意向やグループ間の力学が強く働く。
役員や上位職は自分の担当する分野の仕事を遠隔に円滑に進めるべくそれに見合った人材を要求する。

95
上司との信頼関係を高めること、それが仕事を円滑に進めることにもつながり、人事評価にも好影響を与える。
サラリーマンの最大のリスク要因は病気でも事故でもなく、、上司であるというのが実感、上司であるというのが実感。

96
上司との関係をつなぐには上司が関心を持っていること、期待していることをまず掴むことである。
嫌だという感情が先立つと、どうしても自分の立場から上司の関係を見がちになる。しかしそれではうまくいかない。上司の関心のないことにいくら注力しても人事評価的には意味がない。
上司に関心を持っていることを態度で示すことも必要。

100
誰が担当するのかはっきりしない仕事や誰もが日が進まないような仕事に対して私がやりますと自ら率先してやってくれる部下がいれば信頼感が高まる。

102
上司の期待値を上回ることが評価を受けるポイントなので、面談の機会に上司の求めているものを掴む。
上司の重視していることや自分に何を期待しているかを直接確認する機会にすれば良い。
上司からアドバイスを求めることも意識しておくべきである。上司に存在感を示す場を与えることにもなる。

150
50代になると子会社へ出向する
銀行本体に残っているのは役員まで昇格した100人に1人程度

194
出世のメカニズムは会社によって全く違う

200
人事の異動内容と役職者名簿を何年分か参照すれば、自社の人事評価に関する分析が可能である。

人事評価バイブルを読み込むポイントは社内組織の力学の確認と個々の社員の社内経歴の変遷、及び社員同士、特に上司-部下の結びつきの3点である。ここから会社の評価、出世の仕組みが見えてくる。

202
自分の会社の人事評価の基準
部長、課長登用者と未登用者を比べてみる

会社の中で課長職でバリバリやっている人10人と同年次で課長職にまだ登用されてない10人を色々な角度から比較してみる


それぞれの10人の顔つきを、、思い浮かべながら、その人が経験してきた部門や課、その人の人柄、笑顔、自分が話した時に受けた印象、学歴、出向や派遣の有無、趣味、上層部との関係、後輩からの人望、どんな評判があるかなど思い浮かべてみよう。

一緒に働きたいと思わせるかどうか
上司の期待に答える仕事ぶり
上司の考えてることを察する力
組織の管理能力
上司と一定の接触を持つ
枢要部門の経験
上司のヒキを得られているか
上司との関係を紡ぐ力
上司の望む枠内に収まる能力
他部課との調整力


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多くの転身者を取材していて感じるのは、本人の持っている向き不向きが決定的だということだ。リスクよりも向き不向き、好きなことよりも向く向き不向きだというのが実感である
自分に対する人事考査や人事異動に一喜一憂することは避けられないにしても、同時に自分にとっての適正は何かと常に考えながら仕事をしていくことだ。
会社生活を直線的な上昇イメージの連続だけで捉えると、いずれ自分の老いや死の現実にたじろがざるを得なくなる。
逆に自分の向き不向きを捉えるチャンスにできれば、新たな自分を発見できる可能性が広がる。

[ブクログ · ★★★★☆]

大企業や公務員など大きな組織で働く人やそのような組織を顧客に持つ人には理解しておいた方が良い事柄．

本文中の紹介があったが，60年間のトヨタ社内報で報道された人事関連記事をもとに構築した6万人にも及ぶ量的キャリアデータと面接記録による質的データを駆使しながら企業社会トヨタの競争構造を分析した「トヨタ人事方式の戦後史」と言う本があることに驚き．世の中様々な研究があるんだね．

[ブクログ · ★★★★☆]

日本企業の人事評価について。

「正解を外部に求めてはいけない。まずは自分自身の適性を知ろうとし、自分が働く組織のルールを熟知することだ。」（10頁）

「毎年毎年、ところてん方式で社員が順繰りに押し出されてくる。「働かないオジサン」を生み出す構造を形作っているのは、毎年の新卒一括採用とピラミッド型の会社組織である」（148頁）

「典型的なサラリーマンとバリバリの芸人との間には、数多くの目盛が刻まれている。自分にとっての一番良いポジション（目盛）がどこかを見極めることだ。」（218頁）

[ブクログ · ★★★★☆]

典型的な日本の（大）企業における人事評価をめぐるトピックスについて解説。サラリーマン生活を送るうえでのヒントが多い。
「若いころは、常に上司の期待を上回れ」「偉くなる人とうまくやれる人が偉くなる」という著者が主張する出世の秘訣は、それを実践するかどうかは別にして、そうだろうなという納得感があり、参考になった。また、会社の中で充実感を持って仕事をする方法として指摘されている「会社の仕事の中に自分に合ったものを見つける」「自分の課題意識を鮮明にする」ということも取り入れていきたいと思った。
表題の「働かないオジサンの給料はなぜ高いのか」という問いの答えとしては、「新卒一括採用＋ピラミッド構造」が生み出す必然的な構造であり、高い給料は一種の既得権となっているということが指摘されている。「働かないオジサン」の解決策として、理由のいらない長期休暇「道草休暇」が提案されており、アイデアとして面白いと思いつつ、それで解決になるかなーという思いを持った。

[ブクログ · ★★★★☆]

日本企業の実態を、よく捉えた一冊。良くも悪くも、村社会の名残がDNAに刻まれているんだろうな。

表題からはネガティヴな内容かと思わされるが、その実、とても俯瞰して語られているので、うなづける。

外資系企業との対比も、非常に分かりやすく述べられており、新人、中堅、キャリア、どの層が読んでも良いと思う。

下手な啓発本より、余程良い。

[ブクログ · ★★★★☆]

モチベーションの保ち方、働く気持ちのリセットの仕方か。現場で仕事をしながら、間接部門の仕事もすると、何となく充実感を感じる。今の仕事に厭きているのかも。働き方（意識と実務）を変えてみることが必要なようだ。

以下、引用抜粋
●『わが社の人事課長が学生を採用する基準を一言で述べよ』という課題を面接で聞かれたら、どう答えますか？」と聞いてみた。（略）結論から言えば、「自分の部下、後輩として一緒に働けるかどうか」が基準なのである。
●人事部員の多くは、社員個人個人の細かい点まで配慮できないのが現実だ。組織が要求する人材に見合った社員が豊富に在籍する会社は稀なので、組織に人を配置するだけで精一杯の人事担当者が大半である。
●社員にとっては長く同じ組織や仕事に従事すると、飽きるということも避けられない。あのドラッカーも著作の中で、社員の年齢の経過とモチベーションの関係について言及している。（略）年齢を経ることによるモチベーションの低下も絡んでいるのだ。
●人事担当者の立場で見ても、上司、部下共に力量はあると思われるのに、互いの相性が悪いために働く意欲を失っている例は少なくない。その多くは、部下が意気消沈する例が多い。上司は部下に関与するかしないかの裁量を持っているが、部下はそうではないからだ。

[ブクログ · ★★★☆☆]

タイトルを見て何名かのおエライさんの顔が脳裏をよぎり思わず購入。内容はもう少し幅広なもので、副題の「人事評価の真実」の通り、人事のプロが人事評価のウラ側を解説したもの。

[ブクログ · ★★★☆☆]

楠木氏の本としては以前のものがよかったと思う。内容は新しいものではない。新卒一括採用、同期という特殊なつながり、昇格のシステム、ポストの不足による子会社への出向、仕事以外へのやりがい、年功、評価、等々。

[ブクログ · ★★★☆☆]

タイトルの勝利。サブタイトルの通り、人事コンサルタントが日本の会社の人事評価の仕組みについてまとめた本。コアとなる主張は、若手は専門スキルを磨きたがるが、それは出世とは関係なく、偉くなる人とうまくやれる人が偉くなる。もし私が若かったときにこれを知っていたら、専門スキルの習得に割いた時間を部落内での評価を獲得するために使っただろうか、それとも、本能のままに専門性に向かっていただろうか。