水野学のレビュー一覧
-
-
-
-
Posted by ブクログ
イノベーションはしばしば「(技術)革新」と訳されるが、
この言葉は本来、単に全く新しいものを生み出すという意味を表しているわけではない。
今まであったもの同士をくっつけ（新結合）、今までになかったもの生み出すこと意味する。
アイディアの接着剤とはまさに、新結合に必要なものである。
著者はこの点をよく理解していると感じた。
また、この本の著者は素晴らしいアイディアを世の中に出してきた人だが、
そのアイディアを作り出す過程は至ってシンプルであり、
決して突飛なことをしているわけではないことがよくわかった。
読んでいて身の回りのことをもっとよくみようと、
わくわくとした気持ちになる楽しい本だった。 -
Posted by ブクログ
時間制限を設けないと仕事が無駄に膨らんでしまうパーキンソンの法則など、「時間で区切る」という考え方自体は知識として知っていましたが、本書の「仕事はサッカーと同じで、限られた時間内でどれだけ点を取るかの競技である」という例えによって、一気に腹落ちしました。
特に響いたポイントは次の2点です。
・時間＝成果を最大化するための枠組
締め切り時間になったら試合終了。その時点でその仕事は一旦完成。限られた時間の中でどう工夫して成果を最大化させるかという思考のシフトが重要。
・ 「時間で切る」からこそできる軌道修正と連携
30分や1時間で区切る効用は、都度ボールを止め、周囲を見渡して状況判断ができること。パスを出すのか、進むのかを確認せずに抱え込み続けるのは、サッカーで言えば一人でボールを持ち孤立している状態と同じ。時間で切って状況確認する癖こそが、結果的に仕事のスピードとクオリティを上げる。
また、人に仕事を振る際に「使っていい時間の総量」を伝える手法もとても実践的な学びでした。やり過ぎを防ぐだけでなく、時間設定自体が期待値（ラフでいいのか、作り込むべきか）の指標になるという視点は目から鱗です。
「時間」で仕事をコントロールしていく考え方を早速社内チームにも共有し、働き方を変えていく良いきっかけになりました。時間に対する意識と働き方を見直せる、おすすめの一冊です。 -
-
Posted by ブクログ
「役に立つ」という市場
山口 日本の場合、水野さんが言うところの「文明タイプ」というか、もともとある組織能力として、BtoBの仕事が得意な企業は多いと思います。なぜなら、かつては世の中にもたくさん問題があったので、BtoB的な「役に立つ」という能力がBtoCの市場でも生かせたからです。パナソニックのようなメーカーが、わかりやすい例でしょうね。身近な不便を解決してあげる、「役に立つ製品」をつくることが価値の提供だった。
でも今は、「不便だ」とか「使い勝手が悪い」といった世の中の身近な問題がほぼ解決されて、文明的に行くところまで行ってしまいました。そこで水野さんがおっしゃる「文化の出番」になるわけです。
水野 そうか、「文明=役に立つ」で、「文化=意味がある」と言い換えることができますね。 そして企業は、「役に立つ」と「意味がある」の分かれ道に立っている、と。
山口 あえて二極化させたら、組織の能力は「役に立つ」と「意味がある」の2種類しかありません。その上で、「自分たちはあくまで、『役に立つ』の道に進むんだ」と決めた会社もある。そういう会社はインフラを整えるとかダムを造るといった、BtoBの仕事に集中していきます。
なぜかと言えば、BtoBなら「役に立つ」という市場で戦えるからですよ。その業界ごとの役に立つ物差し、つまり「正解」がありますからね。たとえば「このダムの発電効率は」 みたいな物差しが業界ごとにあるわけじゃないですか。
水野 まさにおっしゃるとおりですね。僕は以前、とあるメーカーの携帯電話の仕事をしていて、彼らがBtoCの携帯事業から撤退する瞬間に立ち会ったことがあります。関わっていたプロジェクトがバーッとなくなっていって、「あ、この人たちはBtoBに行くんだな」 と肌で感じました。
山口 産業史の貴重な1ページを現場の当事者として目撃したわけですね(笑)。
山口 僕は広告の仕事をやっていたので、「この広告のメッセージのコアは何だ」と考えるわけです。電通時代に杉山恒太郎さんや佐藤雅彦さんに教えてもらったのは、「広告の究極の目的は、その人にとっての商品の意味合いを変える」ということ。自分にとって全然関係ないと思っていた商品やサービスが、広告によって自分と関係あるものに変わる。つまり意味づけが変わるということで、「広告は究極的に意味をつくっていくこと」だと感じました。
水野 「セブン‐イレブンいい気分」の杉山さんと、「バザールでござーる」や「ピタゴラスイッチ」の佐藤さん。電通のクリエイティブディレクターの大スターですね。
山口 お二人とも意味をつくれるクリエイターですが、そういう人は実は電通の中で1% もいない。残る9%の人は何をやっていたかというと「役に立つ」を15秒で伝えること。
世界観をつくるには?
水野 僕はこれまで、「ブランディングって何ですか」という話をするとき、「見え方のコントロールだ」って言ってきたんです。ここまでお話ししてきて、「世界観をつくること」だと説明してあげたほうが、ロマンチックでわかりやすく、みんなが受け入れやすいなと感じました。これからは説明のしかたを変えようと思います。
山口 まさにクリエイティブ・ガバナンスが必要になりますね。
水野 デザイナーって個性的な人が多いし、「人のことはどうでもいいから一人で絵を描いていたい」という人も多い。業界的にはちょっと情けない話ですけど、ビジネスとデザインが協力していくうえで、そこは案外大きな課題なんですよね。
山口でも、水野さんはその両方ができるから、橋渡しも可能になる。クリエイティブディレクターと呼ばれる人たちは、美やアートの世界とビジネスの世界の垣根を越えられるし、繋げられる人たちじゃないでしゃないでしょうか。
水野 おっしゃるとおりですね
クリエイティブな組織をつくる第一歩は、まず経営者が、クリエイティブの重要性、「意味をつくる」ことの必要性を理解することです。自分にクリエイティブの良し悪しを判断できるスキルがなければ、外部からクリエイティブディレクターを招く。僕は、自分は経営者の右脳だと説明しています。経営者とクリエイティブディレクターが、二人で一つのチームになればいいんです。
次に、組織構造を変える。
経済産業省と特許庁が2018年5月に「『デザイン経営』の先行事例」をまとめた資料を発表しています。デザイン部を社長直轄の組織にしているソニー、マツダ、キヤノン、TO TOなどの実例が載っていて、最近は、ニコンもこの動きに追随しています。でもほんとうは、 この時期に「先行」事例とされていることがかなしいんですよね。ダイソンやサムスンなどはずっと前からやっていることですから。ソニーには1960年代から社長直轄のデザイン室(現・クリエイティブセンター)がありますが、そういう日本企業は少ない。
デザインやクリエイティブの部門は、今後は社長直轄にしないとだめだと思います。昔ながらの硬直化した日本型組織で、下から上げた案に中間からNGが出て差し戻しを繰り返し、さらに社内で順番に稟議を通して･･････とやっていたら、「意味をつくる」戦いでは勝負になりません。
山口 インプットの方法を含めて、水野さんが教える学び方というのはどんなものですか? デザインは人に教わってできるようになるものでしょうか。
水野 慶應で講義していたのですが、端的に言うと「知識×やり方」です。知識が少ないのにやり方だけ知っていてもダメだし、知識が多くてもやり方を知らないとダメ。まずはたくさんのものを見ることがスタートですよね。
その上で、「簡単な上達法は?」と聞かれることはよくあります。僕が手掛けているだけでも、グラフィックデザイン、プロダクトデザイン、内装デザイン･･････と分野がさまざまなので、グラフィックだけに絞ると、大きく三つあります。
一番目は、「らしさ」を見極められるようになること。「シズル」っていう言い方をするときもあるのですが、そのものらしさをしっかりと見極めて、そのものが持つ魅力が伝わる表現をすることが何より大切です。世の中にあふれるデザインには、出発点からずれちゃっているものが結構多いんです。上質な商品として見せたかったはずなのになぜこんなポップな色を使ってしまったんだろう、とか。世界観をちゃんとつくれていないし、捉えられていない、ということですよね。
二番目は、書体や色といった、デザインにまつわる超基本的な知識を身につけること。色に関していえば、色相環を理解しているだけでもまるで違いますよね。山口さんには常識中の常識だと思いますが、講演で話すと、色相環を理解していない人って案外いるんです。
三番目は、やっちゃいけないことを知っておくこと。当然ながら差別的表現や、性の多様性への配慮がない表現は一切ダメですよね。それとは別に、デザインの中にも、実はタブーはたくさんあります。先ほども言いましたが「この書体を使うと、欧米の人はこう感じる」といった知識。あと、家に入ってくるチラシでよくあるのが、書体を7、8種類も使っていたり、色を何色も使いすぎていたり、文字の大きさもまちまちで、情報が頭に入ってこないもの。あえて狙ってそういうデザインをしている場合は別として、情報伝達を目的にした場合には、書体、色、文字サイズの種類があまりにも多いと、目的を果たさなくなることが大半です。
水野 そんな調子だから、商品開発のあらゆる場面で「他社でこれが売れているからうちでもこれをつくろうと思います」「提携工場から、これなら安くつくれると言われたのでこれでいきます」となる。「このブランドのコンセプトは○○なんだから、もっとこういう考え方の商品をつくりませんか?」と提案しても、「それだとうちのお客様は買わないと思います」。そのうち他社から先にそのアイデアの商品が出てヒットしてしまったりして (笑)。
ブランディングって長期戦で、最初の3年くらいはなかなか数字に反映されないんです。 3年過ぎたあたりから動きが出て、5年経ったあたりでぐっと売上に反映されていくことが多いんですよね。その会社でも、ある程度の数字的成果を上げることはできましたが、 仕事として長続きしなかったですね。
山口 既存顧客のこと、競合他社のことだけ見ているから、売上がどんどん落ちてきたわけで。自分たちのビジョンを定めて、そこにむかって未来をつくっていかなければならなかったんですが、過去だけを見ている会社に「意味をつくる」ことは難しいと思います。
日本の場合、起業から5年以内に倒産する会社が85%と言われています。仕事を通じてさまざまな企業とお付き合いをする中で、伸びていく会社と消えていく会社をいくつも見てきました。
そこで気がついたのが、資金が潤沢で勢いもあったのに失速してしまう会社の多くは、 「急成長してたくさんの利益を得たい」という欲求がエンジンになっていたということです。
利益は、経済活動において必ずクリアすべき最重要課題の一つです。僕自身、自分の役割の一つとして、ブランディングに携わった企業の利益を上げることにこだわってきました。 ですが、「数字だけ」だと未来は描けないのもまた事実です。ましてや「意味がある」を大切にすべきこれからの僕たちを動かす原動力になってはくれません。
「世の中をこうしたい」「未来をこう変えたい」という熱意と希望と強い意志。それがまさに大義です。大義がなければ、自分たちの未来のビジョンを明確に描くことはできない。ビジョンがなければ、世界観も自ずとブレていきます。
なにより、組織において世界観をつくる作業は、自分一人でできることではありません。
多くの人が同じ想いを共有し、同じイメージを描いて、「意味」をつくり続けなければならない。それには、大義を旗印に、かかわる人全員に情熱を行き渡らせる必要があります。
成果を生み出すプロジェクトにおいて、AIによって時間をどれだけ短縮できても、人間の関与が必要な時間はゼロにはなりません。その「ゼロでない時間」の内訳を考えてみると、 物理的な作業時間と「方向性の決定および実現のための調整」の部分に大きく分かれます。
後者はつまり「何をするか、どんなものをつくるかを一から考えること」「進行過程で、 進んでいる方向が適切か確認すること」「必要に応じて軌道修正すること」などです。デザイン検証やマーケティングの実装といった作業もAIに任せられるようになった今、この部分で最も重要になるのは「意思」です。
AIによって「作業」の時間が短縮されることの真の価値は、浮いた時間を使ってこうした本質的な思考――「意思」の生成や世界観の構築――に、これまでより多くのエネルギーを注げることにあります。
「どんな世界を描きたいのか」という強い意思と情熱は、5年経った今、一層その必要性を増しています。AIが生み出す数多の可能性を前に、最終的な方向を決めるのは人間自身です。「意味」を生み出し「世界観」を築けるかどうかが、個人、企業、そして社会全体の未来を形づくっていきます。
文庫化にあたり、この本がその問いを考える一助となれば、これほど嬉しいことはありません。 -
-
-
-
Posted by ブクログ
売れるためには、ブランディングが大切である、ということを教えてくれる本。
（なぜ、いいものをつくっても売れないか）
→いいものをつくっても、いまは選んでもらえない。どれもすぐれていて、スペックに差がない、飽和状態だから。
（ブランディングとは）
→見え方のコントロールすること。
例えば、アップルは、すべてがカッコいい。だから売れている。
（センスとは）
→集積した知識をもとに最適化する能力。
（センスは才能か）
→センスは、努力すれば身につけられる。生まれ持った才能ではない。
（センスを磨く方法）
→王道、定番を知る。
→流行を見つける。
→共通点を見つける。
（問題を発見できる能力が大切）
→問題が明らかなら、人が集まって解決できる。
（コンセプトとは）
→ものをつくるための地図。シンプルがいい。
ゴールをイメージ、チームで共有。
（まとめ）
・センスとは、集積した知識をもとに、最適化する能力。
・世間をあっと驚かせていけない。
・ブランドは細部に宿る。
・仕事は裏切らない。正しいことをやっていると、見てくれる人はいる。
-
-
-
Posted by ブクログ
ようやく読んだ デザイン界のスターの本をようやく読んだ
要点まとめ
ブランディングとは「らしさ」のコントロール
本書の根幹をなす最も重要なメッセージは、**ブランディングとは「見え方のコントロール」であるということです。そして、その見え方とは、企業や商品が持つ独自の「らしさ」**を、細部に至るまで徹底的に統一し、伝えていくことに他なりません。
例えば、Apple製品のデザイン、店舗、広告、スタッフの立ち振る舞いまで、すべてが一貫して「Appleらしさ」を体現しています。この「らしさ」が顧客に明確に伝わることで、価格競争に巻き込まれない強力なブランドが構築されるのです。水野氏は、この「らしさ」を、まるで河原で石を一つひとつ丁寧に積み上げていくように、時間をかけて辛抱強く構築していくことの重要性を説いています。
「センス」は生まれつきではない、知識の集積である
デザインの世界で頻繁に使われる「センス」という言葉。多くの人がこれを「生まれ持った才能」だと考えがちですが、水野氏は明確に否定します。彼によれば、**センスとは「知識の集積によって最適化する能力」**であり、誰でも後天的に磨くことができるものです。
様々な分野の良質なものに触れ、その背景にある文脈や理由を理解することで、知識は蓄積されます。そして、その豊富な知識の中から、目の前の課題に対して最適な解決策を引き出す能力こそが「センス」の正体なのです。「センスがない」と諦めるのではなく、積極的に知識を吸収し続ける努力が、優れたアウトプットを生み出すと本書は教えてくれます。
「売る」のではなく、「売れる」仕組みをつくる
タイトルにもなっている「『売る』から『売れる』へ」という言葉は、ブランディングの目的を端的に表しています。無理に商品を売り込もうとするのではなく、顧客が自然と「これが欲しい」と感じる状況、つまり**「売れる」仕組み**を作り出すのがブランディングの役割です。
そのためには、まず自社の「らしさ」とは何かを徹底的に突き詰め、それをロゴ、パッケージ、ウェブサイト、店舗デザイン、接客など、顧客とのあらゆる接点において一貫して表現し続ける必要があります。この一貫した世界観が顧客に信頼と共感を生み、結果として「売れる」状況が生まれるのです。水野氏が手がけた「くまモン」や「中川政七商店」などの成功事例は、まさにこの哲学を体現しています。
デザインは経営そのものである
水野氏は、デザインを単なる見た目の装飾とは捉えていません。経営課題を解決し、社会をより良くしていくための重要な手段、すなわち**「経営そのもの」**と位置づけています。
良いブランディングは、企業の理念やビジョンを可視化し、社内外に明確に伝える役割を果たします。これにより、社員のモチベーション向上や、社会からの共感獲得にも繋がります。最終的に企業の価値を高め、持続的な成長を支える力となるのです。
本書は、デザインという強力な武器をいかにしてビジネスに活かすか、その思考法と実践的なアプローチを、豊富な事例と共に分かりやすく解説してくれる、すべてのビジネスパーソンにとっての羅針盤となる一冊と言えるでしょう。
-
-
-
Posted by ブクログ
・話題作りのために広告は出すので、ブームをつくれないような広告はあまり意味がない。
・どの商品もあるレベル以上の機能やスペックを備えているので、どこの企業のものか問われるようになった。
・日本にはいいものを作れば売れるといった、ものづくり信仰が根強いけど、もうどれも優れていて差がない
・売れるにはブランド作りが大切な時代になった。ロレックスのように
・ブランドとは「らしさ」
・ブランドとは見え方のコントロール
・センスとは集積した知識をもとに最適化する能力
・使う人の立場で考えて問題を発見し解決していく
・コンセプトとはデザインを作るための地図
・はたらくのはお金のためでもあるけど、大事なのは自分が働くことが世の中のためになっているという実感
・企画書は相手がこれを聞きたいだろうな、これを言って欲しいだろうなと思うことを書くようにしている
・きちんと対話して、コミュニケーションを取ることで伝わる
・プレゼンはいいことを言おうとか、うまいことをやってやろうとかぜったいに思ってはいけない。自分はしょせん自分でしかないと思って、考えたことを丁寧に伝えていく。
-
Posted by ブクログ
ネタバレ導入
始まりの導入がモチベーション革命と似ていた
今の時代は飽和状態。
昔のような高度成長期は足りないものがあったけど、今の時代は足りきっている
その中で「売れる」ものをつくるには？という流れ
パンチワード
「ブランドとは見え方のコントロールである」
ブランドのアウトプット全てにおいて一貫したイメージがあること。「らしさ」のこと
1章：なぜいいものをつくっても売れないのか
→今の時代はモノが飽和していて、明確な課題が見えづらくなっており、消費者にとっては商品が選びづらくなっているから。差別化しようとして、奇をてらった商品も作っても消費者のニーズに沿っておらず売れない
2章：デザインは誰にでも使いこなせる
→今はビジネスとデザインの間に溝があって、相互の行き来があまり活発ではない状態（双方に知見のある人材が求められている）
ただ、センス（集積した知識をもとに最適化する能力）は努力次第でいくらでも磨ける
筆者が提唱するセンスの磨き方
①王道、定番を知る
②流行を見つける
③共通点を見つける
3章：ブランディングはここまで変わる
ブランディングは企業の「大義」に沿ったものであり、何らかの目的を達成する必要がある（売上増加など）
4章：売れる魅力の見つけ方
そのブランドの「らしさ」は何か、ブレインストーミングする
「らしさ」を見つけて、それがなぜそうなのか、検証する
企業を擬人化して考える -
-
Posted by ブクログ
本書では、著者が手掛けたブランディングの数々の事例が惜しみなく紹介されており、とても興味深かった。
デザインだけの話に終始することなく、「企画書は、読む相手、伝えたい相手のことを思い浮かべながら書く、対話を重視する」といった著者の仕事に向き合う姿勢に共感するところもあり、多くの刺激を受けた。
本書を読んでのアウトプットとして、センスを磨く以下の３つの方法を意識・真似してみようと思う。
①王道、定番を知ること
奇抜なデザインで差別化を図らなくていい。
②流行を見つけること
あくまで受け手側つまり使う人の立場で考える。
③共通点を探ること
蓄えた知識は咀嚼すること。たくさんのものを見て、そこに通底する共通点やルールを見つけ出す。流行っているお店に足を運んで、共通する理由を考えてみる。