竹内弘高のレビュー一覧

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

知識的創造企業を読んでこんなに、会社組織の仕組みをわかりやすく説明されているものはないと思っていたが、その続編とのことで読みました。

内容は、470ページに及ぶ大作で知識的創造企業に実践を加えた新しいモデルの説明です。
哲学の視点も多く盛り込まれていて、改めて哲学を学ぶ大切さを感じました。
今回も理論だけでなく、トヨタ、ホンダ、JAL、シマノ、エーザイ等の具体的な事例が多く挙げられており理解も深まりました。

経営学の本を読むならばまずこの本と言える本です。

キーワード
共通善の追求
いま、ここで判断をする
身体的な経験から本質をつかむ（現場主義）
本音で話せる複数の場をつくる
矛盾を受け入れ、チャンスとする

知識創造企業（新装版）

知識の創造で調べていたら評判がよかったので読みました。

内容は、哲学的捉え方、西洋と東洋の考え方の違い、知識創造の仕組みを日産、パナソニック、花王、本田、キャノンなどのそうそうたる企業の組織体制を基に説明されていてどれも説得力がありました。

また、トップダウン、ボトムアップと新たな別の考え方の提案はとても有意義なものでした。

しかし、この新たな考え方を実践した会社の現在の業績を考えると知識創造の難しさを痛感します。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

SECIモデルをアップデートして、より深く暗黙知→形式知のプロセスについて論考したもの。
論考と言いながらシマノ、ホンダ、トヨタ、JAL、エーザイといった実例を下にSECIモデルの有効性を立証していて、血の通った理論が展開されている。

机上の空論ではない。血が通っている。

［新版］競争戦略論I

ポーターの競争戦略論は一企業だけでなく、国、環境問題、医療体制など色々な分野に展開されているが、この本を読むとその理論や考え方の本質がどこにあるのかがよく理解できる。セグメンテーションによって市場をどのように捉えて、差別化もしくはコストリーダーシップによるポジショニングで自組織をどのように位置付けていくか、それを実現するために何をして何をしないという選択をするか。

知識創造企業（新装版）

効果的なナレッジマネジメントとは？が分かる本
この本が今から30年近く前に書かれたとは驚きだ。

名著『失敗の本質』の作者、野中郁次郎さんの代表作と知り読み始めた。400ページを超えの分厚さだったが、無駄な話はなく、ぎっしりと中身の詰まった本だった。

知を創造するためには、知をどう扱えば良いのかを、暗黙知を重視する日本企業、形式知を重視する西洋の両側面から検証していく。
著者は、「どちらか」が優れているのではなく、「どちらも」取り入れたSECIサイクルが最善だと結論づける。

また、ただの理論にとどまらず、実際の企業の例（新規開発）を取り上げ、組織の在り方や、マネジメントの在り方も分析し示している。

まさにこの本自体が、SECIモデル（サイクル）を体現している。

パラパラめくるだけだと、文量や内容の重厚さから、理論の本と思われるかもしれないが、この本は間違いなく「実践の書」である。
知を扱うすべての経営者・マネジャー必読の書といっても良いだろう。

私も一度では理解しきれなかったので、またページを開き理解を深めたいと思う。

知識創造企業

SECIモデルは最近のものかと思っていましたが、こんな前から野中郁次郎先生が語っていたのですね。
今読んでも斬新な内容です

知識創造企業（新装版）

知識創造のモデルとして、共同化→表出化→連結化→内面化という流れで個人の暗黙知を組織の形式知に変換する事を実例も交えて説明。そのサイクルを回すために、階層的なビューロクラシーの効率とタスクフォースの柔軟性を兼ね備えたハイパーテキスト型組織という新しい組織構造を提唱している。

［新版］競争戦略論I

競争戦略とは競争に勝つ戦略ではなく競争を避けるための戦略である。そう考えると競争戦略を学びたくなる人も多いのではないか。
競争社会において戦って勝っていくことが好きな方はそれはそれでよいのだが、そういう方ばかりではないだろう。私もそうである。ゲームなど純粋に勝ち負けを楽しむものを除き、人生において人を負かせることを楽しいとはあまり思えない。それなので他者との競争にどう勝つのかというテクニックにはあまり興味が湧かないのだが、本書はそういう類のものでは全く無い。基本的にはこの市場、社会、つまりは外部環境を理解した上で自らが持つ独自性を活かしたポジションを取るということである。本書にはそのために必要な要素が書かれている。上ではあえて社会という言葉を使ったが、そう、この戦略は個人の人生戦略にも当然活用できる。他者を負かせるのではなく、自分が活きる場所を探してそこに収まることにより競争を避けつつ利益を享受することができる。ここでいう利益は収入以外にも幸福観などもあるだろう。そして、戦略を正しく活用し、それをCSRに活かすことを後半では提唱している。CSRは企業による寄付のようなキャッシュアウトの活動ではなく事業活動と密接にリンクさせることにより投資になり、それが最終的には競争優位の確立とともに社会へのより大きなインパクトをもたらすということである。最近の経営の文脈では言われていることだが、それをこのような時代から提唱していたということを恥ずかしながら本書を読んで知ることとなった。そして、もちろんこれは大企業だけに適用されるのではない。老舗企業が地元社会に対する貢献を行っている例は日本の各所で見られる。個人が地域コミュニティに対して貢献を行っている例も枚挙に暇がないだろう。自分の人生の目的、幸福、そういったものとCSR活動をうまく融合することができる例は本当はたくさんあるのかもしれない。本書の考え方は大きな基礎的理論であり、その応用は各々が企業経営に限らない各々のフィールドで考えるべきなのだろう。

知識創造企業

イノベーションが不足する今の日本に必要な考え方であった。あとがきまで読み込んでいくと、野中郁次郎先生のアツい想いが込められていた点が印象的な一冊。

ハーバードはなぜ日本の東北で学ぶのか

(2017/1/18）
ハーバードはなぜ日本の東北で学ぶのか―――世界トップのビジネススクールが伝えたいビジネスの本質 山崎 繭加 (著), 竹内 弘高 (監修)

大前研一さんがハーバードのケーススタディは古い！と言って、
自らが立ち上げた株式会社ビジネスブレイクスルーでＲＴＯＣＳ
（リアルタイムオンラインケーススタディ）を立ち上げたが、
（実際の企業の今の課題に対しコンサルになったつもりで既存情報を集め考え提案する）
ところがどっこい、ハーバードは進化していた。

ジャパンＩＸＰ（Immersion Experience Programどっぷりつかって経験して学ぶプログラム）
なるものをはじめ、東日本大震災から復興中の東北に学生を送り込み、
実地体験をさせていたのだ。
そして、地元の復興のために踏ん張っている起業家と交流させ、手伝い、かつ学んでいるのだ。
これはすごい。
中学生の取り組みに感動して涙したり、徹夜で事業展開の提案をしたり、、。
超エリートでコンサル会社に入るのがハーバード出身者、東北の零細企業など相手にしない、
と思いがちだがとんでもない。
謙虚に街の人の声を聴き、酒を酌み交わし、真剣に議論する。
いいなあ。

これ、ハーバードじゃなくて日本の大学もやればいいのに、、。
十年一日の教授の講義を聴くより何十倍効果があることか。

大前さんのＲＴＯＣＳもこれにはかなわない。
議論できるところは互角かもしれないが、
その結果がリアルに生きるという点ではどうにもならない。

素晴らしい取り組み。

はじめに


第１章　なぜ世界トップのMBAが東北に足を運ぶのか

日本人学生のリーダーシップで始まったジャパンＩＸＰ
「ケース作成」と「ボランティア」という２つの柱
全ＩＸＰのうち日本の東北だけが５年連続開催
改めて「ハーバード・ビジネス・スクール」とは？
長年ＨＢＳの代名詞だった「ケース・メソッド」
100周年と金融危機を機にしたＨＢＳの深い自省
Knowing, Doing, Beingという新たなフレームワーク
ＨＢＳの教育大改革を背景にした「フィールド」の導入
イノベーションと完璧主義が共存するＨＢＳの文化
２年生の選択科目として単位化されたＩＸＰ
Doing?と?Being?の実践の場であるジャパンＩＸＰ
column　東京での活動

第２章　HBSが東北で取り組んだこと

現地の変化に伴うジャパンＩＸＰの変遷
復興時に求められるボランティア活動を模索する
未来に希望を与える「学校訪問」のボランティア
ケース作成としてスタートしたチームプロジェクト
日本は「起業」分野で注目されていなかった、という事実
後世への記録より、今、役に立つ活動へ
具体的な成果をあげたイチゴ農園ＧＲＡでのコンサルティング
日本発のイノベーションとなった日本人の通訳チーム
column　福島ヤクルトレディへの同行

第３章　ビジネスの本質を体で覚える

　　　　── 事業の目的と利益とは？

case1　「地域のためのビジネス」のリアル
　　　　宮城県石巻市蛤浜　Cafeはまぐり堂

「たくさんの人を呼び込む」メリットとデメリット
外から人を呼び込まず、内から外へブランド発信する
たった「２人」の反対は無視していいのか
地域の資源かつ課題の「鹿」を活用したビジネス提案
「ソーシャル」と「ビジネス」を同時に実現する難しさ
column　食事制限

case2　事業は目的でなく手段にすぎない
　　　　仙台市秋保温泉郷　秋保ワイナリー

そもそもの問題設定が誤っていた……！
社会があって、そのために事業がある
地元にとって欠かせない場所になることの意義
社会的なミッションを持つリーダーの生き方を肌で感じる

第４章　グローバルとローカル、伝統と革新は矛盾しない

　　　　── 世界に通じるモノと人

case3　自分の核があってこそ世界にも通用する
　　　　宮城県女川町　南三陸石けん工房

まずはミッションを明確にする
自然体でもグローバルを目指せる
無私の精神＝自己犠牲ではまったくない
column　ある学生の日本感想記

case4　伝統と革新は共存してこそ力になる
　　　　福島県二本松市　大七酒造

伝統を支えるためにイノベーションは欠かせない
変化の時代にこそ長期的な視点が意味を持つ

第５章　普段と違う場に身を置きみずからの目的意識を再認識する

　　　　── モチベーションの源とは？

case5　ビジネスは分野と経験を超えた共通言語
　　　　宮城県南三陸町　小野花匠園

強みを見極めて戦略を練り直す
column　小野花匠園と小野家の使い分け
文化や言葉が違っても「経営」で通じ合えた
自分の人生のミッションを見極めて行動する

case6　志や想いと組織運営をバランスさせる
　　　　宮城県石巻市　フィッシャーマンジャパン

想いを実現するためのロードマップを作る
理念とビジョンはお飾りではない
必死に試行錯誤しながら経営の本質に近づく

第６章　コミュニティを変革する

　　　　── 分野と世代を超えたリーダーシップ

宮城県女川町の奇跡
　2013年　復興スタートダッシュの裏に「外部の知恵」
官民連携が支えるスピード感のある復興
突出している“よそ者”活用のうまさ
　2014年　ジレンマを抱えつつ決断する
首長らしからぬ若きリーダーとの出会い
　2015年　誰でも変革者になれる
中学生たちのパワーに圧倒される
外部の人と一緒に課題を考える意義
　2016年　新たな出発に経験は関係ない
目的と集中力と、ほんの少しの楽観で困難は乗り越えられる
５年連続で訪れたからこそできた絆

第７章　ＨＢＳの学生に学ぶこれからのリーダー像

「真のエリートはナイスな人」という事実
相手を問わずとにかく真剣に聞く
貢献するために来たという目的意識が強い
信頼と尊敬のうえに成り立つ卓越したチームワーク
見事なオン・オフの切り替えと底なしのエネルギー量
悩みを持つ等身大のロールモデルでもある
column　カップルでの参加

第８章　ジャパンＩＸＰがもたらしたもの

ＨＢＳの学生
真のリーダーシップとアントレプレナーシップを学び、自分を知る
リーダーの決定はすべてに影響する
どろんこで生々しい起業家のリアル
自分の中の「日本」を知る

パートナー先
自信と指針、そして希望を得る
column　長洞元気村

ジャパンＩＸＰのサポーターたち
新たな自分を発見し、行動する勇気を得た
民間外交としての役割

監修者あとがき


おわりに


謝辞

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

前著である「知識創造企業」の続編。25年を経てのアップデートとして、個人的には期待に応える内容だった。
前著ではサイクルを回すところまでを提示していたが、こちらではサイクルを回しながら発展させていくこともモデルの中に追加している。
前著は理論先行で実践に移しづらいところがあったところの反省からか、事例を紹介しながらその点を解消しようと試みている。(それでも実践に移すには難しいところはあるが…)
前著を読んだ上で、そちらが好きであれば続編としてこちらもオススメ。約500ページと長いので前著がハマらなければ辞めておいたほうが良いだろう。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

前著「知識創造企業」の続きで、前著で紹介したSECIモデルを発展させたSECIスパイラルについて、その軸となる共通善と実践を抽象化したフロネシスを中心に解説し、SECI行き詰まり症候群を打破するための6つのリーダーシップ実践について提案している。
事例が豊富でかつ25年前に出版された前著と比べて新しくなっているのでより腹落ちしやすいのではないかと思う（JALの再建や東日本大地震のときの企業の実践などが事例として挙げられている）。
メインテーマでもあるワイズリーダーの理想が高すぎる気がするが、9章で述べられている自律分散型リーダーシップをもって相互補完するというのであれば納得できる。
一つ残念なこととしては後半の6章がSECI行き詰まり症候群への対策として挙げられているが、実際に対策を実行した事例がないこと。
とはいえ、事例が豊富でボリュームの割に読みやすく、前著から一貫してミドルマネージャの重要性を説いているため、今ここで自分から実践することの背中を押してくれる。

知識創造企業（新装版）

SECIモデルとしても有名な知識変換モデルを中心に個人の知識創造をどのようにして組織として増幅し、組織的知識創造を行なっていくのかという理論の提示と実践方法の提案を行っている。
この本を読むと「どのような知識変換に基づく知識創造が行われているのか？」という目線でさまざまなものを見れるので面白い。
一方でいくつか出てくる事例が90年代の日本企業であるため2023年現在から見ると隔世の感がある。ただ、それについても現在世界のトップを走る企業ではどのような知識が創造されているのかという視点で見ればそのような事例はものの見方の具体例ととらえられると思う。
全体のうち4割程度は理論の裏付けのための事例や説明のための具体例なので400ページ超の経営理論の本の割には読みやすいと思った。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎先生の代表的な著書。
日本発で世界的に広まったマネジメント理論ということで読んでみた。
有名なSECIモデルについてと、それを活用するための組織作りの仕方や事例が書かれている。

500ページあるので後半は若干冗長な感じはあることと、30年前の話であるため読む人を選ぶところはあるが、今にも通じる内容である。

一方で、30年間で実際にうまくこのシステムを実装できた企業はほとんどないだろう。
続編のワイズカンパニー(2020発行)も読んでみて、それも含めて改めて評価したいところ。

知識創造企業（新装版）

私が2020年に読んだ本の中ではベスト。
SECIモデルは有名だが、それでも以下の理由によりこの本は読む価値があるといえる。

・日本人の経営学者が日本企業の事例によりモデルを確立していること。
・いずれの事例もいきいきしていること。
・この本をよむことによって初めてナレッジマネジメントの本質を会得でき、SECIモデルを意識した活動ができること。

私も対して経営書を読んでいるわけではないが、それでもこの本は現在出ている経営書の10指には必ず入るはず。

知識創造企業

日本企業の成功は「組織的知識創造」、つまり組織的に新しい知識を創り出し、内部で広めた上で製品やサービスとして具体化させる能力、にあるとするのが主旨。
中で紹介される形式知と暗黙知の概念、四つの知識変換モデルは非常に有名。主題理論だけではなく、西洋哲学史からの「知」の変遷についても解説されており、勉強になる。
内容がそもそも難解な上に実例の紹介にもたっぷりと紙幅が使われているために長い。読むにはかなり気合いがいるが、20年以上前の本とは思えないほどに鮮やかな理論。読んで良かった一冊。

知識創造企業（新装版）

世界的な権威、野中郁次郎先生の名著。
海外で生まれた経営理論が多いなか、本著は日本人の経営学者が提言した、日本の文化に根ざした経営理論というところに価値があります。またそれは、私たち日本人が世界に誇れるものでもあると感じます。

知識創造企業（新装版）

ミドルアップダウンマネジメント、リレー・ラグビーなど対比を用いて組織論を語る本。実例も多い。
東洋と西洋の対比を用いているのが、この本の一番の特徴だと思います。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

われわれの研究では、形式知と暗黙知を用いるだけでは不十分であることが示されている。リーダーはもう一つ別の知識も使わなくてはいけない。それはしばしば忘れられがちな実践知である。実践知とは、経験によって培われる暗黙知であり、賢明な判断を下すことや、価値観とモラルに従って、実情に即した行動を取ることを可能にする知識である。
（引用）ワイズカンパニー　知識創造から知識実践への新しいモデル、著者：野中郁次郎、竹内弘高、訳者：黒輪篤嗣、発行者：駒橋憲一、発行所：東洋経済新報社、2020年、39

野中氏によって著された「知識創造企業」からおよそ四半世紀、ついに待望の「ワイズカンパニー（東洋経済新報社、2020年）が刊行された。サブタイトルは、「知識創造から知識実践への新しいモデル」とある。本書では、知識創造の世界から実践を繰り返し、知恵にまで高めることの重要性を示している。

野中氏が提唱し、もはや知識創造・実践モデルとして世界でも受け入れられている「SECI(セキ)モデル」。本書では、新しいSECIモデルが示されている。そこには、個人から始まり、チーム、組織、そして環境という要素を加え、存在論的な次元で生じる相互作用を加えた。そして、いまや伝説となっている京セラの創業者である稲盛和夫氏によるJALの再建を事例として、本書ではSECIモデルをやさしく説明してくれる。当時、私は、稲盛氏が難なくJALを経営再建していく姿を目の当たりにし、まさに、稲盛氏の「実践知」の凄さに感銘を受けた。と同時に、本書を読み、稲盛氏によって、JALの再建がSECIモデルに沿って実行されたこと、またSECIモデルの有効性が実証されたのだと感じた。

SECIモデルでは、共同化、表出化、連結化そして内面化のスパイラルを発生させることにより、拡大していく。最近、私は、シティプロモーション関連の本を読んだが、そこにもSECIモデルが紹介されていた。なにもSECIモデルは、企業だけのものではない。私は、まちづくりやNPO、行政など、様々な組織で活用ができると感じた。

本書の前半で「知識実践の起源」が紹介されていることも興味深い。時代は、アリストテレスの時代まで遡る。そのアリストテレスが唱えた「フロネシス（実践的な知恵（実践知）（本書、59）」は、2400年の時を経ても色褪せることがない。普段、私も仕事をしていて感じることは、「何事も実践してみること」だと思う。ときには、失敗を繰り返すこともある。しかし、実践を繰り返さなければ、「実践知」を得ることはできない。本書には、YKKの創業者、吉田忠雄氏の語録も紹介されている。

「何しろ、私は理屈抜きにして働かない人を好きじゃないですね。どれだけ頭がよくてもね（本書、172）」

この言葉に、私は強く共感する。いま、私が自分の仕事を通じて感じることは、「働きたくても働けない人」がいるということだ。それは、吉田氏が言われる「頭のよさ」に関係しない。私が言う「働けない人」というのは、今までの自身の仕事で、実践を繰り返さず、実践知が足りないということだ。ときには、「綱渡り的な仕事」も存在する。この仕事が失敗すれば、自分の地位を失うと感じ、チャレンジを諦める人たちがいる。私から言わせれば、「もったいない」の一言だ。新型コロナウイルス感染拡大時において、北海道や大阪府の知事が脚光を浴びた。これは、その危機から逃げず、前面に立ち、道民や府民を守るというリーダーの姿を見せたからであろう。私は、「ピンチはチャンス」だと思う。その危機的な状況においては、さらに貴重な「実践知」が得られると私は思う。そして、リーダーとしての自信にもつながるのではないかと思う。

少し脱線したが、本書では、私の敬愛するピーター・F・ドラッカー氏や稲盛和夫氏をはじめ、ホンダの創業者の本田宗一郎氏、ユニクロの柳井正氏、トヨタの豊田章男氏などが登場する。本書を読み進めると、「どこかで聞いたエピソードだな」と思うところが随所に出てくる。そのため、この1冊で、ビジネススキルの要点が網羅されているような感じも受けた。それらのエピソードは、ワイズ（Wise)リーダーになるための心得にもつながる。

今後、SECIモデルを用いて自身の事業や公共的な施策などを拡大していきたいかた、また一流のリーダーシップを学ばれたいかたに、本書をオススメしたい。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

感想
新しいSECIモデルは、コトだけでなく、人間という不確定変数の多い部分のプロセスを示すことで、現場で使えるものに解釈されている（実践から生まれたものをまさに形式知にしたようなイメージ）

評価

内容
知識創造理論を現在目線で捉えなおすこと
【今までの知識創造との変化】
存在範囲の概念が加わった（個人なのかチームなのか）
←知識理論を実体化することには、人と人との相互作用が非常に重要な観点である

①共同化
　個人同士が暗黙知を共通する（考えを話し合う）
　組織内の各メンバーが暗黙知を獲得
　※身体的・感情でも理解が進む→相互信頼
②表出化
　個人がチームレベルで、共同化された暗黙知を統合（共通言語や事象とする）
　暗黙知のエッセンスが言葉やイメージ、モデルになる
③連結化
　形式知が組織内外から集められる（集合知マニュアル）
　組み合わせや整理、慧さんを通した複合的で体系的な知識になる
④内面化
　連結化によって増幅した形式知が実行に移される
　個人がそれぞれのチームの中で行動を起こす
→個人の血肉となるとともに、組織の業績が上がる

【JALの再生】
稲盛さんが考えていたことは、
・個人が能力を引き出せて、生きがいをもって働けるようにするにはどうしたらいいか。　➡創業時に戻ること（全員経営と業績連動の高速化）
・好業績の処遇はステップがある。まずは自分の満足・周囲からの感謝や称賛。そして、処遇。まずは人間として感情で得られる最高の報酬を味わう。
★従業員の信頼関係と考えの共有と能力の集結が実現する

①共同化　稲盛さんとの2way、幹部会議、幹部のコンパを通して破綻の原因、再生への想いなどの表出が行われ理解が一人一人JALのメンバーとしての進んだ
②表出化　その結果、JALフィロソフィのガイドをリーダーシップを持ってまとめるに至り、全社員チームの言葉に変換された。チーム制をとることで、それぞれの利益がどれだけかを正確に把握できることとなった
③連結化　表出した知識とチームの相互関係によって初年度のコストダウンは数百億円となったほか、新たな形式知となったフィロソフィは続々と自主的な勉強会に発展
④内面化　これらの活動を通して、個人の具体的な行動に移されることとなった。手袋を捨てない・上司に意見を言う、フライトが満席であることが笑顔につながる（今までは仕事増で不満）　など、多くの行動が変化した。
重要なのは、従業員の心に触れること（プロセスに踏み込む）。そうしないと個人の行動は変わらない。


【そもそも知識創造理論】
新しい知識はある知識を別のものに変換すること。
知識とは、二つの相互作用プロセスを踏むことで創造される。
一つは、知識の種類として　①暗黙知②形式知　の間で生じる認識の壁を越えていくこと
もう一つは、人と他人の存在の中で生じるプロセス。ただし、これは多くを語られていなかった

【第7章】
ワイズリーダーは、あらゆる隠喩、比喩、物語を駆使して、
効果的に意思疎通を図る。
カギとなるのはレトリック。

相手のこと、受け止めを理解した上でレトリックを
うまく扱うこと。
その前提には、共感できる力と、本質を見抜くこと。

・共感、見抜く
・表現
・意思疏通する

本田宗一郎のマン島TTレースの文面のように、
【誰にでも分かる言葉で、ここの状況の本質を捉え抜いて表現】すること。

【第8章】
人を動かすには政治力
政治力は、機転が効き、狡猾であること

チームを動かすのはスクラム
組織のメンバーに権限を与えて、
分散的に進めつつもある一点で集まり、
チームでプロセスを完了させること