嶋津良智のレビュー一覧

怒らない技術２

嶋津良智

著者は、リーダーズアカデミー学長・日本リーダーズ学会会長・早稲田大学講師を務める。2005年日本のリーダーの在り方に警鐘を鳴らし、次世代を担うリーダーを育成することを目的とした教育機関、㈱リーダーズアカデミーを設立。

著書に「怒らない技術」「あたりまえだけどなかなかできない上司のルール」等多数。

ほんの少し怒りをコントロールするだけで人生は劇的に変わる。今まで失っていた成果、人間関係、時間、お金、健康が自分の元に戻ってくる。

自分が代わり、周囲が変わる。自分が幸せになり、周囲が幸せになる。

イライラや怒りへの対応方法には二つある。
①体質改善②7つの対症療法

上記を軸として本書は以下の7章から構成されている。
①そもそも怒りやイライラの原因は何なのか
②イライラや怒りの芽を摘みとる七つの対症療法
③体質改善のための三つの準備
④自分の怒りパターンを知る
⑤こうすればイライラが生まれない
⑥怒っている人は仕事ができない
⑦当たり前だけど、怒りが人間関係を壊してる

怒りがもたらすものは悪いもはあれど良いことはそんなにない。それは自分にとってだけではなく、周りに与える影響も同じである。

イライラしたくない。
怒って仕事をしたくない。過ごしたくない。
現状から脱却すべく本書は手に取った。

怒りにも色々あり、悪い怒りやマイナスをプラスに変換する良い怒りも存在はする。

しかし、多くの怒りはマイナスである。
本書からは対症療法と発想の転換を学ぶことが出来た。

理解は出来るが腑に落ちないところもある。
それも自分で咀嚼して落とし込みなんとか乗り越えていきたいものである。

他人は変えられない。
まず自分から変えよう。

怒らない技術

嶋津良智

　内容が「怒らない技術」というタイトルに合っていないので、どうしたのかな？と思っていたら、『雨がふってもよろこぼう！』というタイトルが改題・再編集されたものでした。
　著者は『世の中でもっともシンプルな成功法則は「命と時間」を大切にすることです。』と書いています。確かに、怒ったりイライラしている時間は、時間を浪費しているわけで、時間を大切にしている行為とは言えませんね。
　「雨がふってもよろこぼう！」ということは、どんなことでも「価値観のメガネ」をかけ替えることによって、うれしくないことをうれしいことに変えることができるということです。
　多くの著書から名言の引用も多いので、成功哲学の入門書として良い本だと思います。

イマドキ部下を育てる技術

嶋津良智

部下として、割と納得できた。部下のレベルがいまひとつ低い気がしたが・・・。あんまり好きな文章運びではないので★3。

＜内容メモ＞
非難よりも理解で人は動く
（人を動かす）より。
人を非難するかわりに、相手を理解するように努めようではないか。（中略）そのほうがよほど得策でもあり、またおもしろくもある。そうすれば、同情、寛容、好意も、おのずと生まれ出てくる

女性は男性以上に働く理由を求めている。やる気のある女性であればあるほど。人生のイベントごとにキャリアが分断されるので、自分自身の存在を肯定的にとらえるためにも納得感のある働く理由がなくならない。

目指す成果に影響があるかどうかで怒るか怒らないかを決める
①儲かるか②お客様の役に立つか③部下・従業員の成長につながるか

計画残業を推奨。朝決める。いかに残業をしないかを考える。

部下にはマネジメントポリシーを明確にしよう
上司の考え方や行動に方針。
著者のポリシー
ーー部下への最大の貢献は、目標達成させてあげることーー
①自由と規律のバランスを保つ
②自ら動こうとする環境に配慮する
③実力主義
④コミュニケーション
⑤説明責任と結果責任
⑥自分にしかできない仕事にフォーカスする（権限委譲）
⑦徹底した「行動」の質・量の追求
⑧目的・目標思考
このようなポリシーを掲げることは、部下たちに下した判断の裏づけとして引き合いに説明だせる。自分で何かをやるときの検証材料になる。部下たちが迷ったときに、●●さんならこう考えるはずというように、部下の想像力や自主性が養われる。

定期的に話し合って考え方をすりあわせる時間が大切。

人が行動するには、とにかく理由が必要。

優れたリーダーは理由から伝える。Why→How→What

目標より目的を意識する
目的・・・何のために、なぜやるのかという理由。
目標・・・いつまでに何をどうするという手法。
人は目標では動機づけされない。人は目的にのみ動機づけされる。

キミはどう思う？

叱るときは、どうしたらできたと思う？目の前の行動に関して目指す成果にフォーカスした聞き方をする。
よい時・・・事実→周囲への影響→上司の感情
悪い時・・・よい時のあと、相手への尊重（例：この件に関して、キミはどう思っているか、聞かせて欲しい）
部下を叱る際は、人としてどう見られているかを意識させるよう心がけ、部下がとってしまった行動の理由を、最後にしっかり聞いてあげることが大事です。

部下にして欲しいことがあれば、細部に焦点をあてる。

部下の希望がかなえられなくても、誠意をもって説明する

ホウレンソウの時間を決めてしまう

仕事の目的は逆算で具体化する。上司は部下ができるだけ具体的にゴールをイメージできるように導く。明確なゴールイメージができたら、そこに到達するまでの道のりや走る意味も見えてくる。今日一日やるべきことが、真の目的から逆算することで見えてくる。

不安を取り除けば部下はやる気になる
やる気の出る仕事の与え方5ステップ
１、どんな責任のある仕事なのかを部下に伝える
２、その仕事を成し遂げたら、どんな達成感が手に入るのかを部下に伝える
３、その仕事を成し遂げたら、どんな人や組織から、どんな評価・承認が得られるのかを部下に伝える
４、その仕事を成し遂げたら、そんな成長が手に入るのかを部下に伝える
５、指示・命令をしても動かない3大要因（不安、疑問、異論・反論）を取り除いてあげる
人は不安がひとつでもあると思うように動けなくなる。何に対して不安を感じるのか？それは見えない未来。ゴールイメージ、プロセスイメージを部下の心の中に確立させよう。

上司の成長は部下の成長でしか測ることはできません。上司にとっての究極の仕事は、自分の仕事をなくすこと。自立した部下、自立した組織を形成すること。

部下に仕事を任せる上で、私がもっとも重要に思っていることは、部下のやる気の出るパターンを一人ひとりつかんでおくこと。部下①丸投げ②プロセスを上司と共有したい③成果に至るまでのやり方すべてを指示されてはじめてやる気の出る人・・・・
部下に最高のパフォーマンスを発揮してもらい、組織全体が最高のパフォーマンスを発揮できるようにもって行く。

その仕事をすることによって何を学べるか考えさせる。上司として、仕事を通して最終的に部下に何を伝えようとしていますか？

イマドキ部下を育てる技術

嶋津良智

シンブルに結論を出し、説明を加えていく論法。順序よく章、項目を組み立て、始めに何を述べるかを伝えている為、読みやすく、吸収しやすい本であった。

著書の中で、上司の世代をガンダム世代、若者世代をワンピース世代と括り、親しみやすくしているが、個人的には好きではない表現。

ただ、実際の上司、若者の心境を的確に捉えているように思う(私個人がそう感じた為)ので、現場への有効活用が望める。

とはいっても、これが全てではなく、１つの視点であることには注意し、今後に活用したい。

イマドキ部下を育てる技術

嶋津良智

世代間のギャップに対してどう対処するかを指南しています。
まず、ギャップを認める。
ワンピース世代とガンダム世代です。価値観の違いを認めること。
その上で、相手との会話を大事にし、行動の意義や目的を考えさせる、理解させる事で、部下を仕事に導き、成長させよう！って事。

まあ、その通りと思いましたが、上司側もその通りに行動できるかというと、心構えだけでは難しいね。

結局、本書の中にキラーな視点やフレーズがないから、ココロに残らないのであります。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

「忙しいからこそ本を読み、先人の知恵を借りる」
「才能とは、脳に埋め込まれた情報の数」
つまりは、本などを時間を割いても読んでおいたほうがいいということ。
だからといって
「本やセミナーで得た知識は咀嚼しないと役に立たない」

「本番二割、準備八割」
何事も段取りが重要だということはどの本でもいわれているが。

怒らない技術２

嶋津良智

対症療法
①価値観のメガネを掛け替える

目の前に起きた出来事には、じつは何の意味もない
その出来事に対して、あなたが意味付けし、「イライラする」「イライラしない」「怒る」「怒らない」を決めている

②相手のよい部分に焦点を当てる

③第一の感情を探す
怒りは第２の感情
第１の感情とは、不安・ストレス・痛み・悲しみ・苦痛・寂しさ・弱さ・絶望・悲観

第一の感情に気づくことによって、怒りの感情として表に出すのではなく、「自分の気持ちをきちんと伝えるにはどうしたらいいか」と考える

④相談相手に小さな不満を聞いてもらう

⑤目の前の景色を変える

⑥尊敬する人を演じる

いかなる問題も、その問題が発生したのと同じ次元では解決することはできない（アインシュタイン）

⑦魔法の呪文を持つ

「人の責任を取る」「空かれたい気持ち」「勝手な思い込み」を捨てると、より自由に、自分らしく生きられるようになる

「期待」とは「心の枠」の一つ









自分の喜びを追求する行為が、他人への幸福の奉仕につながるものでありたい

怒らない技術２

嶋津良智

怒りを抑えるのではなく、怒りの閾値を下げる。もしくは、自分が許せる枠組みを拡げるなどは参考になる。軽く読める内容。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

プレイヤーでいながらマネジメントにも関わっていく。もしくはマネジメントしながらプレイヤーにもならなければならない。そのためにはいかに効率よく仕事をこなすか。自分のやるべき事とをフォーカスするか。チームとしていかに成長していくか。今の自分の課題とリンクしていて、勉強になる。プレイヤーは能力＋人格。マネージャーは能力×人格。

怒らない技術２

嶋津良智

すんごいムシャクシャした時に買った本です。ちょっとしたことでイライラしたくない、通勤でイライラしたくないと思って読んでみたものの、あまり心には残らなかったな。でもまたムシャクシャしたら手に取って読んでみて心を落ち着かせようと思いました。怒りをコントロール出来ればとても生きやすくなるのだろうけれど、なかなか私には難しいな。まだまだな、私です。

あたりまえだけどなかなかできない 上司のルール

嶋津良智

上司として部下を愛し、褒めて叱って、ドンドン仕事を任せて自立と成長を促していく。そして上司として謙虚であり続けろというメッセージが詰まった本。これから上司になろうという人や、上司に不満を抱えてる人達にもオススメしたい本です。

怒らない技術２

嶋津良智

1に続き、2も読ませていただきました。

価値観の違い。というのは、どのような人間関係においても、溝が出来やすく、誤解を生みやすい物で、そこから小さな摩擦が生まれ、最後には収集がつかないようなケンカに発展する事があります。

どこにでも『自分の価値観が全て正しく、他人の価値観は間違っている。そして、それが何よりも正しいのだから、それに従わせてあげる。それを教えてあげる』。
と、誰よりも自分の価値観が正しい。という人が居ます。

しかし、私が会ってきたそういう価値観を持った人の大半は、他人の価値を認められずに、一人で全てを抱え込み、イライラを募らせていて、『本当に幸せなんだろうか？』と疑問を抱く事が多いです。
何よりも、そういう人は他人にも自分にも『完璧であること』を望む傾向が強いので、失敗を恐れていて、自分が失敗した時の様子を見ていると、辛そうで『完璧であることを望むのではなく、できるだけ完璧であることを目指し、丁寧な仕事を心がけ、失敗した原因を突き止めた後で同じ失敗を繰り返さない事』に目を向けて、人にそれを強要しなければ良いのに。と思う事が多いです。

自分が何かをする事が、疎まれるのではなく、喜ばれる事であれば、何よりも幸せな事ですよね。

『自分の喜びを追求する行為が、他人の幸福への奉仕につながるものでありたい』
という本田宗一郎氏の言葉には、接客業をしている者として、頭が下がりました。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

部下をプレイヤーから脱却させるためにも、自分が
プレイングマネジャーから脱却しなければならない。

情報はオープンにし、関係を。

アウトプットを前提とする。

部下との時間を減らさない。

自分個人ではなく、チームの実績が上がり、会社に認められたときが
スポットライト。

怒らない技術２

嶋津良智

人は、なぜ怒るのかのメカニズムから、具体的な対処法、考え方などが紹介されていました！この本を数多くの方が読んで怒らない人が減ることを願います

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

自分の仕事があるのに部下や後輩の面倒も見なくてはならないプレイヤーとマネージャーの二つの役割をこなす立場のひと。それがプレイングマネージャー。
共感できた部分を引用する。
・リーダーシップのないマネジメントは失敗におわる。
・プレイヤーは能力＋人格だが、プレイングマネージャーは能力×人格。つまり、人格がないとどんなに能力があっても成果はゼロ。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

自らが動いて結果を出すと同時に、マネジメントもこなさなくてはいけない、そんな状況におかれたときに購入した本。業界の都合上、若くてもマネジメントする立場にならなくてはいけないため、購入した。マネージャーでなくても、「人間を磨いて仕事に活かす」という意味では、この本はどんなビジネスパーソンにもためになるはず。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

・プレイヤーとマネジャーの違い。プレイヤー：成果＝能力＋人格。マネジャー：成果＝能力×人格。人格が０だと、成果も０に。
・４９対５１の法則。人が何かを決断・行動する時は、この法則で非常にわずかな違いで決めることが多い。「魔がさした」というように、ちょっとした判断ミスで犯罪に繋がってしまう可能性も。普段、赤信号を無視して交差点を渡っていないか？悪い心に負けていないか？
・優秀なマネジャーは、勤務時間の６０％を部下とのコミュニケーションに割く。
・上司の「こうしてあげよう」と、部下の「こうしてほしい」との間のちょっとした誤解・配慮の無さ、でギャップが生まれる。「長いつきあいだからきっとわかってくれるだろう」は危険。マメにコミュニケーションを。
・メラビアンの法則。視覚５５％、聴覚３８％、言語７％。メールはほとんど、相手の心・記憶に残らない。やはり対面コミュニケーションが大事。
・部下は、自分たちを「何があっても守り」「上手に使ってくれ」「実績を積ませてくれ」「成長させてくれる」人のところに集まる。
・チームメンバーとのコミュニケーションを減らすと、一時的に時間が浮いた感覚になるものの、メンバーとの仕事の密度が薄くなり、最終的には全体のパフォーマンスが下がってくる。
・マネジャーの仕事は、部下を育て、究極には自分の仕事を無くすこと。プレイングマネジャーが自分のプレイヤーとしての仕事がなくなれば、マネジメントに専念できる。部下を育てず、安易に仕事を教えてしまったり、かわりにやってあげてしまうと部下は育たず、結局自分の仕事も減らない。部下がする仕事は時間もかかるし、ミスも多いが、我慢強く待ってフォローしていくしかない。
・上司へのホウレンソウの時間帯は１つの時間帯に絞る。その都度では、お互いにロス。また、夜の時間の使い方を予め決めておき、いたずらに夜の時間を浪費しない。
・「すぐにやってしまおう」と「そのうちやればいいや」の微差・僅差の違いがゆくゆく大きな差を生む。無意識の脳による意思決定の質の差が人生・仕事の質を変える。
・判断の際には、第三者の目が必要。「この意思決定によってこの先、どんな事が起こりうるか？」と、「あの人だったらこの件についてどう考えるだろうか？」を常に考える。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

20110923記述
怠惰な私には厳しい内容だったが、メンバーのため、会社のためにもこの本に書かれている事を一つでも実践して行こうと思う。
定期的に読み返して自分を振り返りたい。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

プレイングマネージャの目標はマネージャになること。自分がとどまっていては部下が上にあがれない。

一つ一つが短くまとまっていて分かりやすく書かれている。

が、
段々と飽きてきたので読まなくなった。

プレイングマネジャー入門

嶋津良智

まさに、今の本。なるほどーなるほどーって前半戦。後半戦はプレーイングマネージャーでなくてもって話なので、ちょっと読む気ダウン。でも、ためになりました。