徳岡晃一郎のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
暗黙知をベースにして創造される高質な知を単にモノづくりに終わらせることなく、新たなやり方で価値に変える経営モデルに衣替えをする＝ビジネスモデル・イノベーション（BMI）が本書の主題とし、共通善をベースにしたビジョンをもとに、組織的知識創造の枠組みを築き、既存の産業の固定観念や企業内のしがらみを取り払ったうえで、世界の再創造のためのビジネスモデルに作り替える組織能力を構築しなくてはならないと提唱する。
カルロス・ゴーンと野中郁次郎のインタビューも取り上げられており、面白かった。驚いたのは、日産では経営トップ１００人のうち、４割が日本人ではないとのこと。しかも、ルノーのフランス人で占められているわけでもないという。どんな米国企業でもフランス企業でも、トップ層の４割が自国民以外である企業はおそらくないだろう。
シンガポールのトップエリートの官僚の人材確保が課題となっており、事務次官クラスの年収は一億円を超えるとのこと。日本の公務員の給与は削減の一途であるが、日本の官僚も優秀な人材についてはもっともらっていいと思う。シンガポールでは、異動先は一つの省庁にとどまらず、常に各省庁を渡り歩くことで、特定の省益を守るという感覚がないというのも、興味深い。 -
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Posted by ブクログ
Management By Belief
経営者の想い、トップの想いが下を引っ張るマネジメント。
普段、今いる事業部のビジョン、方向性、将来性が見えないと、文句ばかり言っているが、自分がトップだったらどんな世界観にしたいのか、それが無いのも問題だよな、と思った。
あと、MBO=Management By Objectives、論理的なマネジメント、左脳のマネジメントには限界があって、「想い」がないと動かないのにも共感。
MBO的発想では柔軟な発想が出てこず、意外に抜け漏れがある人の方が良い発想がでてくるケースもというのは、大いに思い当たる節がある。笑
ギッチギチのカッチカチな考え方になってないか、心に余裕持って物事に取り組んでいるか、振り返るいいきっかけになった。
※流し読みのため、ほとんど読んでないに等しい。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレビジネスモデル・ジェネレーションのビジネスモデルキャンバスの照会や筆者が実践しているワークショップのレシピが紹介されている。
キャンバスを
中央（何を）
右側(誰にどのように）
左側（どんな能力と仕組みで）
下部（どのような収益の流れで）
という４つの要素で整理しており、この説明は分かりやすいと思った。
ワークショップのレシピも参考になる。
ワークショップは１日～３日かけてやっているらしい。
９つの要素それぞれにストレステストということでＳＷＯＴ分析をしていくやり方は興味深い。
自分が主催している勉強会でも活用できそうなアイデアだった。
全般的に、ビジネスモデル・ジェネレーションをより有効に活用する内容が書かれており参考になった。 -
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Posted by ブクログ
知識創造企業の著者である野中郁次郎と日産自動車人事部などに所属していた徳岡晃一郎の本。
日産のアメリカ・ヨーロッパでの開発を題材にグローバル共創戦略について纏めている。
グローバルを舞台に共創していくことの困難さ、困難だが解決方法は存在する。
教科書的な理想論ではなく、「新しいインフラをつくりこんでいくリーダーは、ホラを吹いたり政治力も使う」といった現実的な事例が示されていることが好感が持てる。
今後、日本企業がグローバル化できなければ、
・少子化の中で身動きが取れずに取り残されるか
・高コスト体質で新興国に競り負けてしまうか
・形式知主導の欧米列強の下請けと化してしまう -
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Posted by ブクログ
リスキリングというのが、今の自分にとってのテーマだから目に留まった。
デジタル化とか、システム、SaaS…こういうことを時代に求められるのかなと、漠然と考えていたけど、使えるスキルの棚卸しと掛け合わせていけるスキルをどうやって身につけるか、深掘りしていけるかってことが大切だよってことが書いてあった。
モノごとに疑問に思うこと、問いかけをつくり、仮説を考えられること、妄想的なことでもこの先に起きそうなことを想像して逆算的に何をしておく方がいいのかって考える力こそが、人間ならではの、その人ならではの価値になると改めて思えた。
勇気を持って一歩ふみだして、新しい知識との出会いを求めていこうと思う。