玉田俊平太のレビュー一覧

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

自身の職場と比較しながら、読み進めていると納得するところが多々ある。特に顧客ニーズに依存しているところは、まさにそのとおりだとかんじた。新しい取組への見えない壁みたいなものの存在が、この書籍で晴れ明らかになった気がする。
今後何度も読み返し立ち振る舞いを見直すのにこの本を活用したい。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

成功した大企業が持っている強みこそが弱みになるイノベーションの面白さと、大企業の社員の立場から見た時の難しさをひしひしと感じた。同じように大企業の企画職などにいる人であれば、思い当たる節が多すぎて何かに刺されている気分になるだろう。学習のための計画を行う姿勢、情報を生み出す必要性、組織を切り離す意義など、処方箋的なことも強調されていて救いがあった。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

大企業の中で新規事業を立ち上げる中での動きにくさ、違和感の原因がよく分かった。理屈がわかれば対処のしようがあると思う。また、この原理を逆手にスタートアップとしてどこの市場をどう攻めるかも考えやすくなる

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

需要線を供給が上回った時に破壊的イノベーションが作用する
技術が進歩しすぎて需要を追い越すらしい。
イノベーションには持続的と破壊的がある
大企業ほど目先のニーズの見える持続的イノベーションに注力し厳しい競争を強いられる中で品質を上げようと努力する。
しかし、需要を技術力が上回った時に信仰勢力の破壊的イノベーションが発生する。
破壊的イノベーションをおこすにはそれにあった組織が必要。
資源、プロセス、価値基準が組織の能力をきめる。
そのためには別体の会社にする必要がある、
破壊的イノベーションは市場予測は誰にもできないためトライアンドエラーのみ

【まとめ】
１　持続的技術と破壊的技術
優良経営企業の場合、すぐれた経営こそがリーダーの座を失うことにつながる。これらの企業は、顧客の意見に耳を傾け、顧客が求める製品を増産し、改良するために新技術に積極的に投資したからこそ、市場の動向を注意深く調査し、システマティックに最も収益率の高そうなイノベーションに投資配分したからこそ、リーダーの地位を失ったのだ。

●持続的技術
製品の性能を高める新技術。主要市場のメインの顧客が今まで評価してきた性能指標にしたがって、既存製品の性能を向上させる。
●破壊的技術
従来の顧客が求めていたもの、今までの市場にあったものとは全く違う性能をもった新技術。

大企業は持続的技術には投資をするが、破壊的技術には積極的に投資をしない。その理由は3つある。
①破壊的製品のほうがシンプルかつ低価格で、利益率も低いから
②破壊的技術が最初に商品化されるのは、一般に、新しい市場や小規模な市場であり、投資額に見合った旨みがないから
③破壊的技術は、初期段階ではニーズを満たせるほど性能が良くないから　

持続的技術…ガラケーの性能向上
破壊的技術…スマホの登場
と読み替えるとしっくりくるかもしれない。

最初は小さな芽だった破壊的技術の企業が、しだいに大きな企業に取って代わるほどの大企業に成長し、市場を席巻する。優秀な企業ほど、この破壊的イノベーションを取り入れることができず、やがて業界から追い出されることになる。これが「イノベーションのジレンマ」だ。


２　破壊的技術の5つの原則
大企業は、以下の5つの原則に逆らおうとするときに失敗する。これらの原則と対峙するのではなく、調和し順応することが大切。

①企業は顧客と投資家に資源を依存している
経営者は会社の資源の流れを自分が管理していると考えているかもしれないが、実際は顧客と投資家を満足させるパターンを取っている。すぐれた企業ほどこの傾向が強く、顧客が望まないアイデアを排除するシステムが整っている。そのため、顧客が望まず利益率の低い破壊的技術に、十分な投資がされないままチャンスを逃してしまう。

②小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
企業が成長して大きくなると、将来大規模になるはずの新しい小規模な市場に参入することがしだいに離しくなってくる。成功している企業は、株価を維持し、社員の職務範囲が広がるようチャンスを設けるため、成長しつづける必要がある。しかし、4000万ドルを売り上げる企業が20％の成長率を達成するには、翌年の売上高を800万ドル増やすだけでよいが、40億ドル企業では8億ドルの増収が必要である。これほどの規模を持つ新市場はない。そのため、組織が大規模になり、成功するにしたがい、新しい市場を会社の原動力とすることに無理が生じてくる。

③存在しない市場は分析できない
優秀な企業は、投資の段階で市場規模や収益率を数量化してから参入する。ところが、破壊的技術が起きる市場は事前に察知できない。

④組織の能力は無能力の決定要因になる
破壊的技術を生み出すためには組織的能力が必要になる。組織の能力は二つの要素によって決まる。
一つはプロセスである。これは、組織の人員が習得した労働力、エネルギー、技術、資源といった「インプット」を価値の向上という「アウトプット」に変える方法である。
もう一つは組織の価値基準である。これは、組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときによりどころとする基準である。
人間はきわめて柔軟性が高く、訓練しだいでさまざまな物事をうまくやれるが、プロセスや価値基準に柔軟性はない。大企業においては組織の能力を生みだすはずのプロセスや価値基準も、破壊的技術に対応するための業務に当てはめようとすると、効率が悪化する。

⑤技術の供給が需要を超えてしまう。
いわば「顧客が必要としていない技術を無駄に追加してしまう」現象。
競合する複数の製品の性能が市場の需要を超えると、顧客は、性能の差によって製品を選択しなくなる。製品選択の基準は、性能から信頼性へ、さらに利便性から価格へと進化することが多い。
企業は、競争力の高い製品を開発し優位に立とうとするために、急速に上位市場へと移行する。多くの場合、高性能、高利益率の市場をめざして競争するうちに、当初の顧客の需要を満たしすぎたことに気づかない。そのため、低価格の分野に空白が生じ、破壊的技術を採用した競争相手が入り込む余地ができる。


３　破壊的技術に直面したときは
①既存顧客から離れ、破壊的技術の開発を、そのような技術を必要とする顧客がいる組織にまかせ、プロジェクトに資金が流れるようにする。

②小さな市場に対応できるよう、組織を独立させたり買収したりしながら、小規模組織を作る。

③トライ・アンド・エラーを繰り返す。破壊的技術を商品化するための初期の努力は、学習の機会と考え、データを収集しながらアジャイルしていく。

④早い段階から行動し、現在の技術の特性に合った市場を見つける。既存の主流市場とは別の、魅力の薄い新しい市場が、破壊的技術をつくり出す要因になる。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

クリステンセン教授の代表作。経営書としては古典の領域なんだけど、全然古臭さを感じさせない面白さがやはりあった。クリステンセン教授はホント面白い本を書いてくれるなぁ。

「イノベーションのジレンマ」とはつまり(真に顧客が求める)評価軸の誤解と呼んで良いだろう。今売れている製品がより高品質になっていくことは、決して顧客や市場が求め続ける姿じゃない。技術とは進歩していくものなので、いつかローエンド商品が真に求められる範囲の規格を満たしてしまう。
まぁ難しいのは「市場で求められる製品規格」を決めるのは流動する市場のあり方からしか見えず、関連企業(本の中では「バリュー・ネットワーク」と呼んでいたが)が一意に決められないという部分。市場は出たこと勝負なのに、決められると誤解することが破壊的イノベーションを許してしまうというわけだな。

この理論を消費者目線からみた時がつまり『ジョブ理論』なのだなぁ、と勝手に理解しました。最初からこっちを読んでおけばもちっと理解が深まったかも？
古典でありながら強い説得力をもった一冊。オススメです。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

優良企業は、その優良な経営によって失敗する。
冒頭から謎めいた結論をつきつけられ、どうしてだろう、と自然に疑問を持って読み進めることができた。

本書では、イノベーションを持続的イノベーションと破壊的イノベーションの2つにわけ、それぞれの性質の違いにより、上記の結論が導かれることになる。

持続的イノベーションとは、抜本的、漸進的なものを問わず、今ある製品の性能を段々と高めるようなものをいい、優良企業はこれへの対応に長けているため、それによって利益を上げている。
ところが、破壊的イノベーションは、既存の市場からすると、性能も収益率も低い、新しい下位市場で起きることが多い。これは、優良企業の収益も満たせず、また、その主要な顧客からのニーズもないため、優良企業は、顧客のニーズにきちんと応えるために、破壊的イノベーションへの対応が遅れる。
しかし、破壊的イノベーションによる技術が進歩するにつれて、それは下位市場からやがて既存の市場を塗り替えていくものとなる。
こうして、優良企業は、優良な経営ゆえに失敗する。

本書では、事例も含めて、この内容が詳細に検討されており、破壊的イノベーションに対応するのに、主流組織と別の組織により対応するという方法についても検討されている。
しかし、実際応用するとなると難しいと思う。何より破壊的イノベーションは、今までにない市場を生み出すし、それが破壊的イノベーションなのか、事前にはもちろん知りえない。
「見たものがすべて」と思いがちの人間からすると判断は難しいだろう。
また、破壊的イノベーションが起きてから、本書をひいて、後知恵で語るのは簡単なことだ。

なんにしても、優良企業がその優良な経営ゆえに失敗するというのは、イノベーションへの考えを変えてくれた。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

イノベーションを「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」に分類し、ハードディスクや掘削機、製鉄を例示して、持続的イノベーションは顧客の声を傾聴し顧客に受け入れられる技術を積み重ねることにより大きな収益を得るのに対して、破壊的イノベーションは技術のレベル（顧客の求める性能）や収益は小さなものかもしれないが、新たな市場で元の大きな市場を凌駕していく可能性を秘めていることから、持続的イノベーションから抜け出せない既存企業の対応をイノベーションの「ジレンマ」と呼んでいる。
最後に（第十章）でその破壊的イノベーションをマネジメントする方法として1997年時点で電気自動車を例示している慧眼に感服した（地球環境の逼迫という大きな潮流はあるが）。今のテスラや中国のBYD等の破壊的イノベーションを予見していたのか！と思う。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

イノベーションのジレンマを読んで

日本語版刊行にあたって
　日本の大企業の問題点を指摘。

序章
　本書で取り上げるのは、業界をリードしていた企業が、ある種の市場や技術の変化に直面した時、図らずともその地位を守ることに失敗する話。
　"すぐれた"経営者こそ、業界リーダーの座を失った最大の理由。これらの企業は、顧客の意見に耳を傾け、顧客が求める製品を増産し、改良するために新技術に積極的に投資したからこそ、市場の動向を注意深く調査し、システマチックに最も収益率の高そうなイノベーションに投資配分したからこそ、リーダーの地位を失った。本書では、この破壊的イノベーションにおける判断を法則化した。
　本書の第一章から第四章は、イノベーションのジレンマの構図(原因解明)、第五章から第十章は解決法に関して。
　すぐれた経営が失敗につながる理由
① 「持続的」技術(製品の性能を高めるもの)と「破壊的」技術(短期的には製品の性能を引き下げる効果を持つイノベーション)の間には戦略的に重要な違いがある。　② 技術の進歩のペースは市場の需要が変化するペースを上回る可能性がある。　③ 成功している企業の顧客構造と財務構造は、ある種の新規参入企業と比較して、その企業がどのような投資を魅力的と考えるかに重大な影響を与える。
　①に関して破壊的な技術には、主流から外れた少数の、たいていは新しい顧客に評価される特徴がある。こちらの製品は、通常、低価格、シンプル、小型で使い勝手が良い場合が多い。
　②に関して、企業が競争相手より優れた製品を供給しようと努力すると、顧客が必要とする以上のものを提供してしまう恐れがある。
　破壊的技術の5つの法則。① 企業は顧客と投資家に資源を依存している。② 小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない　③ 存在しない市場は分析できない。④ 組織の能力は無能力の決定的要因になる ⑤ 技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない
　① 顧客と投資家を満足させる投資パターンを持たない企業は生き残れないため、実質的に資金の配分を決めるのは顧客と投資家。
⑤ 顧客が製品を比較して選択する際の基準が変化することを示す。製品の性能が市場の需要を超えると、製品選択の基準は性能から信頼性へ、さらに利便性から価格へと進化することが多い。企業は、競争力の高い製品を開発し優位に立とうとするために、急速に上位市場へと移行する。多くの場合、高性能、高利益率よ市場を目指して競争するうちに、当初の顧客の需要を満たしすぎたことに気づかない。そのため、低価格の分野に空白が生じ、破壊的技術を採用した競争相手な入り込む余地ができる。

第一章　なぜ優良企業は失敗するのか
　実績のある企業はプラスの不連続性を乗り越えて業界をリードする力はあるが、マイナスの不連続性に直面とすると、業界でのリードを失うのが通常。
　プラスの不連続に対する技術革新は持続的な投資能力を持つ大企業が強い。(持続的なイノベーションには強い)
　企業は新技術を開発する能力があったにも関わらず、既存の顧客への対応をし、新技術の発展には遅れた。
　まとめ ① 破壊的イノベーションは技術的には簡単。　②この業界の先端開発は常に軌跡グラフの右上の利益率の高い領域に達することを目的としてきた。　③ 破壊的技術を率先して開発し採用してきたのはいつも新規参入企業。

第二章　バリュー・ネットワークとイノベーションへの刺激
　同じ製品であっても、バリューネットワークごとに、何をもって価値とするかが異なる。
　製品ごと、コスト構造ごとなどでバリューネットワークが分かれる。
　技術のSカーブは、技術戦略を考える際に最も重要。変曲点を見極めることが大事。破壊的イノベーションは別の性能を縦軸に取った図の上で発展し、別のバリューネットワークで求められるレベルになると、そのネットワークを侵食しはじめる。
　破壊的技術が既存企業で開発→マーケティング担当者が主要顧客に意見を求める→実績ある企業が持続的技術の開発速度を上げる→新会社が設立され、試行錯誤の末、破壊的技術の市場が形成される→新規参入企業が上位市場へ移行→実績ある企業が顧客基盤を守るために遅まきながら時流に乗る(しかし、新規参入企業が製造・設計の面で圧倒的な優位を築いている)

第三章　掘削機業界における破壊的イノベーション
　油圧式掘削機が破壊的イノベーション。始めは、小規模な住宅工事業者などに売られた。ケーブル式掘削機とは異なる尺度で測られる市場から始まる。実績ある企業は既存の市場で戦い、また敗北。

第四章　登れるが降りられない
　高い利益率を得られる市場に移動していく傾向がある。ハイエンド市場に進むほど、粗利益率が高く、管理費の高さを補う構造になっている。

序章②？
成功した経営者が、5つの原則を役立てた方法
① 破壊的イノベーションを「適切な」顧客に結びつけた
② 破壊的技術を開発するプロジェクトを、小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる小さな組織に任せた
③ 破壊的技術の市場を探る過程で、失敗を早い段階にわずかな犠牲で留めるよう計画を立てた。
④ 破壊的技術に取り組むために、主流組織の資源の一部は理由するが、主流組織のプロセスや価値基準は利用しないように注意した。破壊的技術に適した価値基準やコスト構造を持つやり方を作り出した。
⑤ 破壊的技術を商品化する際は、新たな市場を見つけるか、開拓した。

第五章　破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に分かれる
　破壊的技術が出現した時、経営者はどうするべきか。
① とにかく破壊的技術を追求し、収入源である顧客が拒否しようと上位市場の技術より収益性が低かろうと、その技術は長期的に重要であると全社員に伝える
② 独立した組織をつくり、その技術を必要とする新しい顧客の中で活動させること
　(独立していることは、収益構造などの違いが悪影響をきたさないため。)

第六章　組織の規模を市場の規模に合わせる
　新しい市場の成長率を上げようと、組織の規模が大きいまま行うと短絡的な成長需要を満たすことができない。また市場がうまみのある規模に拡大するまで待つと、新たな市場に馴染めない可能性がある。(破壊的製品の発売と、その販売対象となる市場の開拓をリードすることが重要。)
　つまり、小規模な組織で対応するのが良い。独立した組織でも良いし、買収しても良い。

第七章　新しい成長市場を見出す
　破壊的技術の市場予測は難しい。どのような顧客がどの程度の量を必要としているかは誰もわからないという前提のもと、プロジェクトを進めるべき。そして、製品の設計、設備投資は、様子を見ながら行うべき。
　試行錯誤して適切な戦略を見つける前に資源や信頼を失った場合は事業として失敗。
　破壊的技術には実効のための計画ではなく学習のための計画が必要。そうすれば後戻りのできない開発や投資をする前に、仮定が正しいかを検証したりできる。

第八章　組織にできること、できないことを評価する方法
　組織にできること、できないことは、資源(人材、設備、技術、情報、資金、顧客との関係など)、プロセス(商品開発、調達、予算作成、事業計画、人材開発、資源配分など)、価値基準(コスト構造や事業モデルを反映したもので、企業の収益を上げるために従業員が従うもの)の3つの要因によって決まる。
　失敗した企業は、破壊的技術でも成功する資源は持っているが、プロセスと価値基準な無能力だった。
　新しいプロセス、価値基準を持った別組織を買収する場合は、親会社と統合すべきではない。統合すると、親会社の判断基準を踏襲することとなる。(資源は統合ok)
　スピンアウト組織を作る場合は、独立組織が資源配分プロセスから独立していることが重要。
　まず経営者は、資源を確認し、次に組織に成功するためのプロセスや価値基準があるかを確認するべき。

第9章　供給される性能、市場の需要、製品のライフサイクル
　性能の供給が市場の需要を超えたときに何が起きるか？
　ドライブの話では、容量が市場の需要を超えると、大きさという別の性能指標が取られるようになった。
　一般に、ある特性に対して求められる性能レベルが達成されると、顧客は特性がさらに向上しても価格プレミアを払おうとしなくなり、市場は飽和状態に達成したことを示す。
　ウィンダミア•アソシエーツの「購買階層」によれば、機能、信頼性、利便性、価格順で顧客の製品選択の指標は変化する。
　顧客の需要の軌跡と、自社の技術者の供給の軌跡の両方を理解することは大事。

第十章　破壊的イノベーションのマネジメント
　技術が破壊的かどうかは、市場で求められる性能向上の軌跡と、技術が供給する性能の軌跡をグラフにするのが良い。
　マーケティング戦略のポイント(1. 主流市場で使えないことを認める　2. 初期の市場がわからないことを認める　3. 学習のための計画策定
　潜在市場の推測。破壊的技術の弱みが強みと考えられる市場であろう。
　開発としては、単純で信頼性が高く、便利なものを追求すべき。(9章の競争基盤の変化より)

第十一章　イノベーションのジレンマまとめ

感想
　わかりやすく書かれた本。
③の原因から考えても、市場が求めているもの以外に自分が凄い可能性を感じていると思う分野には行動した方がいい
　やっばりこの本を読んで思うのは、多様なポートフォリオを持ち、収益を色々なところから確保していける企業は生き残る。またその際特化した市場を持っていることももちろんプラスの要素にはなる。
　新しい技術をいつも主流顧客に持ち込もうとする傾向はマーケティング能力の不足を表している。(本文) 顧客に新技術の必要性を解いたり、新たな顧客を探す努力はしなきゃだね。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

これまでに多くの企業がその技術力などで市場を獲得し席巻している一方で、実績を持ちすぎたがゆえに市場からの退却を余儀されなくなっている事実が多くある。

こうした状況は何が起きているのか？そこにイノベーションのジレンマがあると言うのが本書である。

こうしたことがたびたび起きるのは、経営戦略などが間違っていたのか？と思われがちだが、そう言うわけでもない。むしろ優秀な経営者が正しい判断をしてしまうが故にイノベーションのジレンマが生じてしまう。

具体的には持続的技術と破壊的技術と言われるものがあり、それぞれ主流市場(規模が大きい)と新興市場(規模が小さい)もしくは上位市場と下位市場と位置付けられる市場がある。

これらはマーケティング戦略で正しく判断しようとすると、大きな企業であればその企業が持つ価値基準によって、利益にそぐわない投資(破壊的技術への)が必要になり、また新興市場というものは予測が不可能なものであり、意思決定においてどうしてもジレンマが生じてしまう。

そこで、どう行動すべきか？それをクリステンセンが示唆してくれている。
今でこそ、要約動画などが出回っているが、本書をしっかり読み解くことと、要約動画で知った気になるのとは天と地ほどの理解の差がある。

企業経営に携わるものは必携の書と言わざるを得ない。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

正に古典的名著である。第１０章の電気自動車についての考察は正に現在テスラが起こしているイノベーションを予感させるものであり、読んでいてワクワクさせられた。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

技術分野に関わらずすべての社会人が読むべき。
技術やサービスが定着すると、ユーザーはその拡大や強化を求め、組織もそれに応えるよう動くようになる。まったく新しいものを既存ユーザーのニーズで評価すると大失敗する。
この本が出てから何十年も経つが、自分のいる会社含め未だにあちこちでこの本に載せられる事例が増えていくばかり。
ジレンマにどう立ち向かうかも指摘されており、賢者なら歴史に学ぶべきだ。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

破壊的イノベーションとはなにか、技術の進歩はどのようにしておこるか、詳細に書かれています。専門外の部分は読み飛ばしたが、それでも非常に分かり易い本でした。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

最高の顧客の意見に耳を傾け、収益性と成長率を高くする新製品を作り出す優秀な企業がどうして衰退してするのか。
また、組織の能力は、人材の能力とは無関係であり、じん、資源などの入力を価値の向上というプロセスと優先事項を決定する価値基準によって決定される。
読みやすく、腑に落ちる本であった。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

最強に面白いし、怖い。
「偉大な企業はすべて正しく行うが故に失敗する」
主要顧客や株主の期待に応えて高利益率の製品を提供し続けてるうちに、全く異なる指標で評価される市場で生まれる利益率が低い製品にいつのまにか代替される。

最近だと地銀の勘定系システムのクラウド移行が例かな。
勘定系の評価軸は信頼性や性能。メインフレームが主に利用される。
ただ、スケールや管理の容易さで評価されるシステムにてクラウドが導入され始め、徐々に勘定系システムで要求される信頼性や性能を満たすようになり、メインフレームを代替。

メインフレームを提供する企業は持続的イノベーションを加速
→異なる指標で評価されるローエンド市場で破壊的イノベーションであるクラウドが勃興
→メインフレームは勘定系の評価軸に対して供給過多になり、クラウドが勘定系の需要を満たすようになり代替。
恐ろしいなあ。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

なぜイノベーションにやられてしまうのか、実感した。
企業の成長に対する期待値から必然とやられてしまうところを、どう防ぐのか、考えたいと思うきっかけになった。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

既存の企業が今の顧客がいるという点で、破壊的イノベーションを実施する企業に勝てないという点。昔のSONYのWALKMANように、ハイエンドと持っていない未顧客の間の領域に入っていくような発想が印象的。また、顧客が何を片付けたいかというジョブ理論型の思考は常に考慮しておきたいところ。

どんなマネージャーに任せるかという議論も面白かった。

日本のイノベーションのジレンマ 第2版 破壊的イノベーターになるための7つのステップ

玉田俊平太

イノベーションに焦点を当てる本が数あれど、この本は、その「イノベーション」の日本語訳「技術革新」に疑問を呈し、「創新普及」がふさわしいと提案。そこだけ読むと何かとってつけたような感じだが、その理論に至るまでの説明が実におもしろい！これまで日本企業が成し遂げてきた数々のイノベーションの事例を具体的に紹介し、まるでノンフィクションドラマをみているようで、それでいて冷静に分析できる視点を養うことができる。
とりわけ、キャノンの技術者がバブルジェット式プリンタのアイデアを思いついた話は印象的だった。「幸運の女神は準備ができているものに微笑む」のだ。
経営者でなくとも、是非読みたい一冊だ。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

第一弾『イノベーションのジレンマ』は驚くべき内容でしたが、問題提起といった位置づけでした。一方こちらは、その問題に対する解です。

隙きのない理論でとても読み応えがあります。
２種類の破壊的イノベーションに足元を救われないために、あるいはイノベーションを起こすのになにに着目すればいいのかが、非常に明瞭に説明されています。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

破壊的イノベーション(新市場型、ローエンド型)、持続型のイノベーションに関する解説
顧客のニーズをつかむのではなく、顧客の用事(できれば片付けられないもの)をつかみ、金を支払って解決する意思があることが必須
破壊的イノベーションはすぐに上位市場への移行を検討するべき。
ゆくゆくは相互依存的なアーキテクチャではなく、モジュール型のアーキテクチャを検討するべき
資源、プロセス、価値基準から組織の能力は決まっており、プロセス、価値基準が有意であれば、それを統合する必要はない。統合しても良いケースは資源が有意である時のみ。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

クリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーションにおける名著。イノベーションに関連する各重要論点に対してどう取り組んでいくべきかについての示唆を与えてくれる。

＜メモ＞
・イノベーションのプロセスでは中間管理職が極めて重要な役割を果たす。信憑性を担保するために主要顧客の肯定意見や成功類似製品から将来に関する裏付けがもたらされる。成功しやすいもの、過去に成功したものに似せる力が働くことになる。

・破壊的イノベーションにおける新市場型とローエンド型の存在。

・アイデアを破壊的戦略として形成するためのリトマス試験
1 金道具スキルがないためにできなかったか、料金を払って専門家にやってもらわなかったものか？
顧客はこの製品を利用するために不便なところにいかなければならなかったか？　→新市場型破壊戦略につながる可能性
2 ローエンドに価格低ければ性能面で劣っても買おうとする顧客がいるか？低価格でも魅力的な利益を得られるビジネスを構築できるか？
→ローエンド型破壊戦略につながる可能性
3 業界大手企業すべにとって破壊的か？
→そうでなければ持続的イノベーションに該当する企業が勝つ可能性が高い。


・顧客が求める製品とは顧客のジョブを解決してくれるものである。これに焦点を当てるべきだが、定量化の魔力や組織のメカニズム、チャネルは顧客別に設定されやすいなどがあり、なかなかこれを実現することは難しい。
顧客が片付けようとしている用事を反映する区分ではなく、データが入手可能な区分に沿って市場を細分化することが多い。

・新市場型破壊は金やスキルを持たなかった人が利用することで自力で用事をこなせるようにするイノベーション

・望ましい顧客は長年ある製品を欲しいと思っていて、あなたの製品でようやく手に入れられた顧客。あなたを必要とする顧客。競合企業の誘惑にまけず、あなたの製品に忠実な顧客。
資源配分プロセスで正反対タイプの顧客を追求してしまう。既存顧客を標的にしてしまう。ジレンマを逃れたい経営者は破壊的イノベーションを脅威と位置づけつつ、事業構築を任せたチームに成長機会の追求として位置付けさせる。

・モジュール型破壊者にとって健全な利益を確保する唯一の方法は低コストのビジネスモデルをできるだけ速く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けること。

・競争力は単に得意だと自負する業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが絶対的に必要。

・魅力的な利益を獲得する能力はバリューチェーンのなかを動いて、直接顧客が入手可能な製品の性能にまだ満足していない付加価値活動へと移動する。十分に顧客が満足している領域からは離れていく。モジュール化や標準化で差異がなくなるため。周辺部からコモディティ化と脱コモディティ化のプロセスは始まっていく。

・成長機会に取り組む経営者はまず成功するために必要な人材や資源があるか判断する必要がある。それから「組織で慣習的に用いられているプロセスは新しい課題にふさわしいのか？」「組織の価値基準はこの実行計画に必要な優先順位を与えるのか？」この2つの質問に考える必要がある。実績ある企業が破壊的イノベーションの成功確率を高めるには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合にもちい、持続イノベーションは主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。
軽量級とは機能別に構成されたチームで既存プロセスを活用する。
重量級とは新しいプロセスや協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段

・事業の生成期に最も適した資金は成長は気長に待つが、利益は気短に急かすタイプの資金。ただし、必勝戦略が明らかになった後は成長を気短に急かす資金を用いなければならない。早期に利益を実現できれば、必要な資金を投資家から引き出し続けられる。成功の鍵にもなる。収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはない。

・破壊能力をプロセスに埋め込む方法。成長エンジンを作り出す。
1 必要になる前に始める。企業が成長しているときに始めるべき。破壊的事業が軌道に乗り規模が大きくなるまでには長い助走路が必要。
2 アイデアを適切な形成プロセスおよび資源配分プロセスへ導く上級役員を任命する。新事業を会社の既存プロセスから免除し、新しいプロセス設計が必要だと宣言し、資源配分が適切になされるようにできるのは彼らを置いて他にいない。
3 アイデアを形成するためのチームやプロセスをつくる。
アイデアを成功確率の高い破壊的イノベーションに形成するための独立的に運営されるプロセスをつくること。
4 部隊を訓練して破壊的アイデアを発見させる。営業、マーケティング、エンジニアリングの部員を訓練する。

・上級役員がイノベーションのマネジメントで果たすべき役割。適切な連携プロセスがなければ自ら連携させる。部下が新しいコミュニケーション、連携、意思決定のパターンを必要とする課題に直面したときは、既存プロセスの支配力を崩す必要がある。同じ行動がおこなわれるときら確実に導き、連携させるプロセスをつくる。様さな組織の橋渡しを行い、新成長事業での有益な学習を主流部門に還流させ、適切な資源プロセス価値基準が適切な状況で用いられるよう心を砕く。